Women Lørn Tech

Velkommen til LØRN.tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner.

 

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til denne panelsamtalen med LØRN, hvor vi skal snakke om ledelseskultur med Anne Grethe Solberg og Eli Haugerud. Velkommen til dere også, Anne Grethe og Eli.

 

Anne Grethe Solberg: Tusen takk.

 

Eli Haugerud: Tusen takk.

 

Silvija: Før vi starter samtalen, så vil jeg veldig gjerne at dere forteller våre lyttere hvem dere er, både faglig og personlig. Så kommer vi tilbake til akkurat hvilken innfallsvinkel vi skal ha til temaet. Men, vi kan starte med samme rekkefølge som deres navn er oppgitt i tittelen; så Anne Grethe først og så Eli etter det.

 

Anne: Ja, jeg er altså utdannet sosiolog, har spesialisert meg på betydningen av kjønn i organisasjoner. Jeg forsker mye på kjønn og ledelse, jeg jobber ved Arbeidsforskningsinstituttet og ser på hva er det som kan gjøre at vi får til bedre kjønnsbalanse mellom kvinner, spesielt i toppledelse. Jeg jobber også som lederutvikler og coach og jobber mye ute i feltet med å få flere kvinner til å bli interessert og motivert og faktisk ta større ledelse enn de har. 

 

Silvija: Du har en veldig spennende historie også Anne Grethe. Kan du si bare to ord om din personlige reise mot på en måte denne tematikken om det er noen kobling der?

 

Anne: Ja, hva tenker du på da, altså? 

 

Silvija: Jeg tenker at du har mistet en arm, og så løper du maraton. Det synes jeg er litt spennende. 

 

Anne: Åja haha. Ja, altså det stemmer det. 20. august 2006. så ble jeg forsøkt drept av eksmannen min. Han skjøt av meg armen, venstre arm ved skulder, så jeg har liksom bare, kragebenet går rett ut. Så fikk jeg også et skudd i hoften, så jeg har lært meg å gå helt på nytt igjen. Det jeg oppdaget en dag var jo at jeg faktisk kunne løpe bedre enn jeg kunne gå på grunn av den hofteskaden. Så da tenkte jeg at da skal jeg virkelig gjøre det optimalt ut av det, så begynte jeg å løpe maraton. Så nå jeg løpt ni maraton, i Berlin og Roma, fem ganger i New York og så videre, så jeg har stor glede av det. Og, jeg har tatt livet tilbake.

 

Silvija: Jeg synes du er verdens beste eksempel på dette her med «if life serves you lemons, make lemonade». Altså det at du har klart å bli en maratonløper på basis av en sånn hendelse, det synes jeg er helt utrolig fascinerende.

 

Anne: Ja, altså, det sitter her oppe i hodet.

 

Silvija: Ja, det gjør det.

 

Anne: Det er en mental øvelse, først og fremst tenker jeg, helt sikkert. 

 

Silvija: Men det med å liksom bestemme seg for å, hva skal jeg si, ville mye mer når man først kommer i en sånn krise, det også er litt spennende psykologi tenker jeg – å bli dyttet i det, nesten.

 

Anne: Ja det tror jeg du har helt rett i, for det er noe som heter posttraumatisk stresslidelse, men det er jo også noe som etter posttraumatiskvekst, og jeg føler meg vel mer i den siste kategorien. At jeg ha på en måte lukket igjen den døren hardt til alle de vonde opplevelsene jeg har hatt i forbindelse med det drapsforsøket. Og så har jeg åpnet opp andre dører og jeg drar ikke med meg fortiden inn i nåtiden. Jeg forholder meg til her og nå og liksom, jeg presterer her og nå. Det er aldri noe som er prestert i fortiden eller fremtiden for den sakens skyld. Du ha bare øyeblikkene her og nå. Og da er det fint å løpe maraton, å bli sliten og lide og komme helt inn i det eksistensielle deg og tenke at nå må jeg ta ett ben foran det andre. Jeg klarer det. 

 

Silvija: Veldig fokuserende eller nesten mediterende som du sier måtte nesten rense ned ved det.

 

Anne: Ja, det er akkurat det det er. Jeg har også i ettertid utdannet meg til mindfulness-instruktør og jobber mye med meditasjon. Og mange av de kvinnene jeg coacher, de bruker jeg også meditasjon teknikker på, nettopp for å på en måte øke arbeidskapasiteten sin. Vi tror jo alle at vi er simultane og kan gjøre mange ting samtidig, vi kan ikke det vet du. Du må gjøre én ting av gangen å være dønn til stede her og nå. Er du på jobben, så er det der du er. Er du hjemme ved barna, så er det der du er.

 

Silvija: Og så kom Corona og så ble livet så innmari hybrid. Så dette her er noe som vi kan komme tilbake til. Kjempespennende. Eli, hvem er du?

 

Eli: Ja, jeg jobber i Smart Innovation Norway som head of clusters. Det er den rollen jeg har og det betyr at jeg leder business uniten som jobber med klynger, og det jobber vi jo med for å øke åpen innovasjon og drive mer med eksport og få folk til å jobbe og bedrifter til å jobbe sammen. Så der jobber vi både med anvendt kunstig intelligens og med smarte energimarkeder, og nå også med dekommisjonering. Så det er der jeg holder til til vanlig og av bakgrunn, så har jeg vært litt i IT-bransjen, jeg har vært i Tekna og jobbet med forskjellig nettverk tidligere, og jeg også vært i skoleverket. Men, av utdanning så har jeg en mastergrad i analytisk kjemi, men jeg har også jobbet mye med design thinking og strategi og system behandling og IT, sånn ved siden av. Jeg synes det er spennende å lære, så det har jeg liksom fylt på litt oppgjennom årene.

 

Silvija: Veldig spennende. Da tror jeg egentlig at vi starter med å spørre Anne Grethe. Anne Grethe, du har skrevet en bok som heter Kjønnsbalanse i ledelse. Og, den heter ikke damer i ledelse, den heter kjønnsbalanse. Hvorfor er det viktig og hva er det viktigste boken sier?

 

Anne: Jeg tenker at det å få til kjønnsbalanse i ledelse er veldig i tråd med den tiden vi lever i samtiden. Og flere begrunnelser enn det, tenker jeg ikke er så nødvendig å komme med. Det er mange som har stort behov for å si at kjønnsmangfold lønner seg, «da tjener vi mere penger». Når vi forskere går inn og ser på akkurat den uttalelsen der, så er det veldig vanskelig å finne dokumentasjon på at kvinner og menn er forskjellige, så det gjør at når man sitter sammen i grupper så tar man bedre beslutninger og tjene mere penger. Det er veldig vanskelig å finne frem til det. Altså de måleparameterne som skal sette penger opp mot kjønnsforskjeller. Så et hovedbudskap er at det er viktig å, på en måte, slutte å spørre seg hvorfor skal vi holde på med kjønnsbalanse. De bedriftene som faktisk får det til, de har sånn tenkning; just do it, vi bare går ut og gjør det, vi bestemmer oss for det, dette er det strategiske mål vi setter oss – just do it. Og det andre, som er viktig med boka, er jo nettopp dette her med at vi ikke må forvente at kvinnelig ledelse er så mye annerledes enn mannlig ledelse. For har vi på måte den forventningen, da vil du fort kunne legge ting til kvinner og menn som de faktisk ikke kan stå inne for. Det er ikke sånn at alle kvinner går rundt og er relasjonelle og varme og omsorgsfulle og alle menn er kalde og rasjonelle og bare tenker business. Du kan ta fryktelig feil hvis du gjør det. Og holder på med det for lenge, så er du jo selv en som lager fordommer. Du er da en som selv er med å diskriminere og ikke slipper kvinner inn i ledende stillinger, kanskje. Hva tenker du, Eli?

 

Eli: Nei, altså jeg sitter her og tenker litt over at jeg tror at mangfold er viktig, og så er det ikke gitt at det det mangfoldet får man ved å ha kvinner og menn i samme rom, men det er på måter mer personlige personligheter og hvordan man tenker. Hvert fall min erfaring med å sitte i en del ledergrupper også, er at det er helt uavhengig av kjønn, så kan man være like som typer og man kan være ulike som typer. Og så har jeg jo stor tro på det at det å ha sunne, konstruktive dialoger og diskusjoner i en ledergruppe er viktig for å dra oss fremover, men det er ikke nødvendigvis bra hvis det er for stort sprik heller. Altså da kan man måtte havne mer i den diskusjonsfella, enn å bevege seg fremover og sånn som du sier just do it, at vi går fremover sammen når vi har et felles mål om å komme oss videre og skape noe i fellesskap da.

 

Silvija: Ja, jeg er ikke 100% enig i dette her med at det ikke trenger være noen flere argumenter rundt at det lønner seg og så videre, annet enn at jeg tenker det er helt vanvittig sløsing med våre felles ressurser, å utestenge halvparten av alle ressurser egentlig fra de relevante rollene. Så for meg er det en selvfølge at damer og menn jobber og samarbeider egentlig på like vilkår. Men, jeg lurer på om det må litt forskjellige mekanismer til for å få dem til å ta den nødvendige plassen. Det er noen kulturelle forventninger til oss som jeg tror definerer what good looks like. Altså, litt sånn flink pike og sterk gutt da. Nå snakker jeg som en kulturell outsider i Norge. Jeg har en sånn østeuropeisk direkte form, som også oppleves litt for brautende tror jeg av gode nordmenn, og jeg vet at de synes at det er både lite feminint og kanskje litt lite sjarmerende at jeg viser hva jeg vil og sier hva jeg mener. Og det er ikke så greit, tror jeg, for en som er blitt oppdratt til å oppføre seg riktig etter kulturelle normer som en som en dame. Jeg husker også, altså en av de tingene som forundret meg da jeg kom til Norge, er at det var noen holdninger her om at man må insentivere kvinner til å ta realfag, fordi kvinne liker ikke realfag. Jeg har aldri hørt det der jeg vokste opp, ikke sant. Så jeg lurer på, kultur og tradisjon versus psykologi, om dere har noen perspektiver på det?

 

Eli: Jeg tror hvert fall at vi har en del å gå på kultur, i forhold til å bygge en kultur. Jeg har jobbet mye med rekruttering av jenter til realfag eller i alle fag sånn generelt og særlig ser vi at jenter tørr ikke å velge. Men, hvis de har gode rollemodeller eller hvis de på en måte har hatt noen som har vært med og løftet de, så tørr de og ta det det valget. Så hvert fall på kulturdelen, så tror jeg at det er mye å hente der og trekke fram at vi trenger forskjellige folk. Og som du sier, det at vi går glipp av enormt mye talent, det å utelukke halvparten av befolkningen i lederrommet, det tror jeg er kjempeviktig at vi klarer å jobbe for det. Nå skal ikke jeg påstå så mye om den psykologiske delen, kanskje Anne Grethe har litt mer å av å bidra på der.

 

Anne: Jeg tenker at hvis du først liksom går inn i dette, at det er forskjellige kulturer mellom jenter og gutter, så tror jeg vi må krabbe helt til bake til oss selv og hvordan vi selv har oppført oss som foreldre. Hvilke ulike oppdragelsessystem har vi faktisk utsatt barna våre for? Jeg har jo selv en gutt og en jente som nå begge er over 40 år, og jeg har fått barnebarn. Og jeg ser jo hvor viktig det er å tørre og faktisk utsette barn for en kjønnsnøytral tilværelse. Og jeg ser med barnebarna, det er omtrent helt kul umulig, altså det går i rosa og det går i blått og det er liksom akkurat de samme lekene. Altså den kommersielle handelsstanden har stort potensiale, å kunne få bort disse forskjellene helt fra fødselen av. Så tror jeg mye ligger i skolesystemet også. Fremdeles så er det pensum, fokus i skolegården, lærerkrefter som ikke alltid har med seg det kjønnsaspektet. Så jeg tror både gutter og jenter i Norge blir utsatt for veldig tradisjonell tenkning på dette. Men jeg tror også, når vi kommer inn på arbeidsplassen i utdannelsessystemet, så begynner nok dette å jevne seg mer og mer ut. Vi ser jo at alle som er ferdig leger nå, er det jo 70 % kvinner. Det samme med jurister. Lærere er det jo lenge siden ble overtatt av kvinner, prester det samme. Og når vi komme inn på arbeidsplassen, så ser vi nok mer og mer likheter enn vi gjør i de tidlige barneårene. Og jeg tror når man kommer inn på en arbeidsplass, så er det ett sett med forventninger som er like til alle typer medarbeidere. De må levere på det bedriften og virksomheten faktisk krever. Man kan ikke forvente at kvinner skal levere på noe annet enn det menn leverer. Og jeg som jobber mye med utvikling av kvinner ser jo også at det når de knekker kodene til bedriftene eller det systemet som de har valgt å jobbe i, så lykkes de. Uten tvil. Men man må liksom gå noen runder på det.

 

Silvija: Hva tenker du, Eli? Hva kan vi gjøre for å gjøre det like attraktivt for en kvinne å ta de takene som er nødvendige, som for menn?

 

Eli: Altså jeg tenker at en ting er med de mulighet man får, altså det å vokse på de mulighetene og gripe de mulighetene som dukker opp. Det er jo egentlig et av de stegene. Fordi at de færreste på en måte tar jo disse stegene i store jafs, man tar de også litt bit for bit, at vi tørr å utfordre hverandre på og å ta de små stegene. Og så tenke jeg at det er noe med det å tørre å ta plass, tørre å ta det rommet, men også være trygg på at det vi bidrar med er viktig, har viktig bidrag. Vi bidrar med viktige resonnementer og bidrar i viktige ting som gjør at vi føler at vi også er med å løfte bedriften, at ikke det bare er alle andre som gjør det, men at vi også er med og gjør det selv og ikke snakker oss ned i forhold til bidraget. Og så sitter jeg og tenker litt at jeg har jo tradisjonelt sett bare jobba på arbeidsplasser som det har vært mannsdominerte, hvor det har vært få kvinner, så jeg tror ikke jeg har vært så opptatt av dette skillet på hvilke muligheter menn får og hvilke muligheter kvinner får, fordi at dette har vært ganske likt da der hvor jeg har vært, at jeg har fått mulighet til å vokse, selv om de fleste andre har vært menn.

 

Silvija: Jeg har jobbet en del i finanssektoren og vil påstå at i en del av de settingene var det helt umulig å fortsette å jobbe som kvinne etter første barn da. Og det har noe med behovet for å være til stede på jobb kveld, helg, reisekrav, kunderelasjonskrav og så videre. Så jeg har egentlig litt lyst da til å spørre dere om, i mange tilfeller så tror jeg egentlig det bare dreier seg om å gjøre det mulig for kvinner og fortsette i de posisjonene og fortsette å vokse også. Advokatbransjen, for eksempel, har en del forventninger til inntekt og til tilstedeværelse som er nødvendig å oppfylle for at man skal bli partner. Og vi vet hvor vanskelig det er for kvinner å henge med lenge nok til å ta de rollene. Så jeg lurer på om det er liksom der det må være noen nye kulturelle tiltak som bare gjør det mulig å overleve i disse jobbene, hvor du fortsatt faktisk kanskje har noen form for balanse da, som er nødvendig i familielivet.

 

Anne: Jeg tenker at de advokatselskapene vi har i Norge, de største, de har ofte ulike forretningsmodeller og kjønnsbalanse følger i partnerskapet de ulike typer forretningsmodeller. Det er klart der hvor det er veldig høy inntjening, og du måles på en måte etter inntjeningen din, så er det vanskeligere enn når man klarer også se andre verdier eller ha andre business modeller. Men samtidig så skal vi være klar over at det det å gå fra å være medarbeider til å bli en partner, det er et veldig alvorlig hopp fordi at plutselig så går du fra å være lønns mottaker til at du blir en ansvarlig eier, hvor du også skal sørge for lønn hver eneste måned til alle som jobber der. Og jeg gjorde en studie for ikke lenge siden i de fem største advokatselskapet av både kvinnelige og mannlige partnere, og det viste seg at det var i stor grad likestilling. Altså både de kvinnelige og mannlige partnerne hadde jobbet på akkurat samme måte, men det de sa var at skal du ha likestilling på jobben, så må du sørge for likestilling hjemme. Og mange av de mannlige partnerne, de hadde også små barn og de var også gift med en annen kvinnelig partner i et annet selskap og de sa vi jobbet så mye hjemme for å få familien opp på spor og skinner for å liksom få disse hjula til å gå rundt. Så jeg tenker at det er på en måte todelt; det er både disse forretningsmodellene, men det kommer også veldig mye an på deg selv. Du kan ikke forvente å få spesialbehandling fordi du er kvinne og fordi du er mor. Du må på måte ta den kampen, i den grad man kan kalle det en kamp og ta vare på familien sin hjemme. Og det er klart at det å finne seg en mann som er bærekraftig som faktisk er villig til å dele dette her, det er jo et suksesskriterium.

 

Silvija: Jeg tror du har veldig rett med det bærekraftige oppsettet hjemme og at bak enhver vellykket kvinne, så står det en veldig, hva skal jeg si, ikke tålmodig men. Jeg har en mann som støtter veldig etter gründerskapet mitt blant annet, men jeg tror at vennene hans synes litt synd på ham. At han må stå på så mye mere hjemme enn det de må og han kan ikke være med på jaktturer og han kan være med og trene på alle de turene og så videre. Så det å finne denne her balansen hjemme tror jeg at samfunnet fortsatt har litt å gå på altså. 

 

Eli: Da lurer jeg på en ting; er det sånn at det er forskjell på den generasjonen som er vår generasjon og oppover, kontra den generasjon som er på vei inn i arbeidslivet nå? 

 

Silvija: Vi vet ikke. Hva tror du? 

 

Eli: Nei jeg tenker at det kanskje er litt annerledes der da. Altså nå som foreldrepermisjonen er litt mer jevnt fordelt, kan det være at vi er mer balansert blant de som er i den situasjonen nå da, med småbarn enn meg med min yngste som er 13, så er det noen år siden jeg var der hvert fall. 

 

Anne: Altså hvis vi går ut og ser på tidsbruksundersøkelsen, så ser vi jo at menn har jo begynt å ta vare på barna sine i mye større grad enn de gjorde bare på 5, 10, 20, 30 år siden, så her er det mye som skjer. Og vi ser jo også at kvinner tjener mere og mere penger og flere, flere kvinner går ut i arbeidslivet. Og jeg vet jo også, med alle de familiene, holdt jeg på si, som jeg jobbe med, er at det de som får det til, det er jo de som er i såkalte forhandlingsekteskap. Det vil si «barnet vårt er syk, jeg skal på jobb, du skal på jobb, hvem skal være hjemme denne gangen?». Og de som klarer å se på hverandre som helt to likeverdige parter og ikke liksom trekker inn «Jeg tjener mer enn deg, det møtet jeg skal på er viktigere enn ditt møte». Da har du tapt på en måte, men om man har helt aksept og respekt for hverandre, så klarer man å praktisere den likestillingen i mye større grad. Og de som er får det til, de har jo også sånn halvt års planlegging hvor de setter opp tid for henting og bringing i barnehagen et halvt år fremover og er super strukturerte og ser på dette som prosjektledelse og mål og milepælsplaner som om de skulle være på jobben. Og mange forsaker de også trening, gå ut med venner, liksom gjøre sosiale ting. Det dreier seg om jobb og få liksom familien til å gå på sporet og skinner.

 

Silvija: Altså det jeg hører dere si er at det dreier seg i veldig stor grad om å forhandle med seg selv også, og bestemme seg for at det er verdt det. At det å være en leder eller det å være en investor eller det å være en forsker, hvor dette også tar veldig mye tid, det må bli en prioritet og vi må tenke at dette her er verdt den omdistribueringen av min energi og min tid, så det skal være mulig.

 

Anne: Ja, men jeg tenker sånn som Eli sier da, at de kvinnene som kommer nå, de har på en måte ikke den verdidebatten. Det er helt naturlig at du og jeg får barn, vi tar halvparten hver. Og det kan vi jo se ofte i sånne skilsmissefordelinger og ved samlivsbrudd nå, at det er jo mer og mer vanlig at mor og far har 50/50 prosent delt av barna. Så jeg tror at vi gamlinger, vi har liksom en annen verdidebatt som vi drar med oss inn i det de unge har, så jeg tror det er et veldig godt poeng som Eli kommer med.

 

Silvija: Men kan jeg spørre dere, de selskapene som får til intern utvikling av både damer og menn, ser dere noen suksesskriterier der? Hvordan får man det til?

 

Eli: Jeg kan tenke litt på de vi jobber mye med da; vi har mange som har mye techkunnskap og har man felles techkunnskap, så er man egentlig ganske likestilt. Så da går det mye på hvilken utfordring man ønsker. Så jeg tror at det ikke er en så stor utfordring der, men vi ser jo dessverre sjeldnere at kvinner er med i oppstartsselskaper innen tech for eksempel. Det er relativt sjeldent, vi møter ganske få, men når de er med så kan de like gjerne være CEO som de kan være utvikler, så der virker det som at likhetene er ganske like. Men, som regel i de litt større selskapene, så er det dessverre færre kvinner som er med der, er i hvert fall mitt inntrykk. Om det har noe med hvordan de har backed up i bedriftene eller om det har noe med hvilke sjanser de er villig til å ta, om det er måte denne verdibaserte forhandlingen man var villig til å ta, det er jeg litt usikker på.

 

Anne: Altså det er mange som holder på med utvikling og lederutvikling. Og de færreste nå, lager egne opplegg for kvinner hvor de snakker om at du må ta av deg verdidebatten, du blir diskriminert på jobben, du møter glasstaket, her er det usynlige ubevisste ting som du må forholde deg til som menn slipper. Det er på en måte veldig gårsdagens lederfilosofi da, når det gjelder å utvikle kvinner. Nå er det heller at man går på akkurat de samme lederutviklingsprogrammene, men man passer på å ha like mange kvinner som menn som går der. Og man utsetter dem for akkurat det samme type innhold. Ikke sant, at det er de samme avansementskriteriene som stilles til kvinner og menn. Og de bedriftene som er best på dette er jo de som har ledere som villig deler med seg sin karrierehistorie. Hvordan er jeg kommet inn i denne lederstolen? Hvordan har jeg tenkt underveis? Hva har jeg gjort? Og når dette er gjort mange ganger og fasiliteter liksom grupper med kvinner og menn, og når disse her får denne historien til topplederen som kommer inn, enten det er kvinner mann, så sier de «Å, er det sånn det skal gjøres. Har du også hatt det vanskelig på det området? Aha, jamen nå tror jeg faktisk at jeg kan klare det også». 

 

Silvija: Altså en ting er å gi folk like muligheter, men kanskje også gi folk tilgang til mentorer.

 

Anne: Det tror jeg også er smart. Og, det er noe som heter reversed mentoring, som gir veldig god effekt. Det betyr at det kan være en toppleder som får da sin kvinnelige adept, som er up and coming, og så skjer coachingen på den måten at det er den kvinnelige adepten, ung men som er talentfull med masteren sin i orden og alt, men det er hun som coacher da den mere etablerte lederen på den etablerte lederens dilemmaer og utfordringer og problemer. Og når hun må coache en som er på et helt annet sted enn seg selv, så har hun en enorm bratt læringskurve. Hun lærer en terminologi, en tenkning, tenker strategisk. Så plutselig, når hun sitter på nye jobbintervjuer, så skjønner man wow du er den beste her, så det er teknikker.

 

Eli: Jeg kan jo bare støtte det, jeg har en sånn reversed mentor. Det er jo kjempe spennende, for man er jo både mentor og blir mentee samtidig så det er en utrolig spennende setting og få lov til å ta del i den læringen og møte unge oppadstormede som virkelig kommer til å gjøre en stor forskjell, og at jeg også kan ta del i det og forhåpentligvis også hjelpe de på veien. Så det syns jeg er veldig spennende.

 

Silvija: Er det noen områder, synes dere hvor Norge er spesielt bra, hvor vi har noe å lære bort til det resten av verden relatert til tematikken rundt, la oss si kjønnsbalanse og mangfold i ledelse?

 

Anne: Altså vi har jo noen offentlige reguleringer som mange ser langt etter. Med rett til svangerskapspermisjon, lønn når barna er syke og en rekke av sånne ting. Og det er klart at de er en del av likestillingslandet Norge, som gir god effekt tenker jeg.

 

Eli: Og jeg må si at jeg jobber mye internasjonalt og i Norge så er det større rom for kombinasjonen familie, jobb, topplederjobb enn det er i mange andre land er mitt inntrykk. Når det er kvinne på toppen der, så er det ikke nødvendigvis gitt at de har egen familie, for eksempel. Det tror jeg er en stor forskjell i Norge, at vi tross alt ser at også topplederne er relativt helhetlige mennesker da, selv om det ikke det er helt jevnt fordelt.

 

Silvija: Veldig bra.

 

Silvija: Hvis vi skulle oppsummere noen av disse her rådene som dere har gitt da, noen går på en måte på kvinnene, noen går på bedriftene. Når det gjelder kvinner, så har jeg hørt dere si at man skal vokse på de mulighetene man får, man skal tørre å ta plass. Kanskje man også må være faglig selvbevisst og ha god selvtillit på det man gjør, tørre å ha det i hvert fall, tørre å ta et tak, men også tørre å bli mislikt. Den er kanskje litt mer krevende. Og så, finne seg en god mentor og kanskje tilby seg å være også en revers mentor tilbake. Hva tenker dere om mulighet for opplæring på jobb versus det å gå ut og ta enda en mastergrad? Hvordan kan man utvikle seg best mulig der man er da?

 

Anne: Jeg tror det er en veldig riktig tilnærming. Fordi at vi trenger jo ikke mange master grader, men det kvinner trenger er faktisk praktisk erfaring på ledelse. Og det er jo noe som heter twinning, som mange bedrifter i Sverige bruker, hvor det er en seniorleder som har en ung kvinne ved siden av seg, og som tar over mest mulig av seniorlederjobben. Effekten av det er at seniorlederen sier at «Aldri i verden at jeg ikke har gjort dette her før. Nå får jeg satt meg ned og tenkt strategisk og utviklet enhetene i mye større grad». Og hun unge up and coming, hun sier jeg at «Herlighet, er det dette ledelse er? Hadde jeg visst dette, så skulle jeg tatt mye større lederansvar for lenge siden». Altså som er med på å avmystifisere hva ledelse er og at du får ledererfaring.

 

Silvija: Men Eli, før du kommenterer. Jeg hører deg egentlig snakke om to ting her, Anne Grethe. Det ene er å måtte jobbe i praksis med ledelse og kanskje også se de vanskelige dilemmaene og så videre, men det andre er å ta på seg litt linjeansvar og ha et operasjonelt ansvar på topplinje, bunnlinje og så videre. Det også er sånn som jeg har inntrykk av at kvinnene ikke går fort nok i den retningen, det er litt for mange som tar seg ledelsesoppgaver innenfor stab og så videre. Skal man bli toppleder, så må man ha et operativt linje ansvar.

 

Anne: Ja, du må det og du må på en måte ha den erfaringen det er. Og der tror jeg bedriftene selv kan gjøre veldig mye. Altså et annet eksempel er dominoeffekten som mange bedrifter tar som får det til; og det er jo at hvis det for eksempel er en toppleder som skal ut i en periode, så er det alltid en kvinne på mellomledersjiktet som går opp og tar toppledernes rolle. Og så er det en kvinne under mellomledersikt igjen, som tar mellomlederen sin rolle. Så plutselig så er det da flere kvinner som får linjeledererfaring og det er klart det er kjempeviktig.

 

Eli: Jeg skal kommentere på det i stad, i forhold til læring på jobben versus enda en mastergrad. Jeg tror en del er redde for de liksom tenker at jeg «ja, men jeg må ha utdanning for dette, for å kunne være med og å ta det ansvaret». Jeg tror at man like gjerne kan lære det på jobben som å tenke at jeg må ha enda en mastergrad, altså jeg må ha en NBA for å kunne gjøre dette der. Det er bare å begynne og så kan man gjerne fylle på med ting og lære mer underveis, men at man ikke må ha det i bunn for å ta neste steg da.

 

Silvija: Det var mange gode råd for damer, men egentlig, når jeg tenker meg om, det viktigste rådet vi har til bedrifter er å være kjønnsnøytral og gjøre det mulig for mangfoldet å blomstre, ikke vurdere folk ut ifra noen gamle stereotyper eller måtte sette folk i kategorier som egentlig ikke stemmer lenger, men prøve å virkelig ha gode systemer for å finne ut hva folk kan og hva folk leverer.

 

Anne: Jeg tror det er veldig godt oppsummert. Og det som også kan være en idé til bedrifter som gjerne vil ha bedre kjønnsbalanse, er jo å lage en pool, altså hvor de faktisk finner frem til like mange kvinnelige og mannlige talenter i den poolen. Slik at når det plutselig oppstår et behov, at nå trenger vi en som kan stå fremme her og lede oss gjennom denne krisen, så har du gjort screeningen – Du vet med en gang hvem du kan plukke. Og da er det også veldig fint at bedrifter kan lære seg å telle, sånn at man passer på å ha kvantitativt sett like mange kvinner som menn, som får disse mulighetene. Du ler du, Eli. Hva tenker du på?

 

Eli: Jeg smiler, det var ikke meningen å le, men det er noe med å faktisk gjøre jobben da, faktisk være bevisst på det og å tenke at nå skal vi prøve å få til dette her og ha en villet innsats for å gjøre det.

 

Silvija: Og da er vi egentlig tilbake kanskje til startpunktet, hvor det må være en villet innsats både hos individer, inkludert kvinner, og måtte ta den reisen og kanskje også huske at reisen er viktigere enn målet. Det er ikke hovedposisjonen, CEO-jobben som er målet, men det er reisen dit og den læringen du får på veien og så videre. Og så må det være en villet reise også for bedrifter.

 

Anne: Ja, du må bare bestemme deg for det, ta en beslutning; nå skal vi ha til kjønnsbalanse her eller andre typer av disse mangfolds-grunnlagene. Just do it og så rett og slett se på det som en endring av organisasjonen din på lik linje om du skulle hatt et nytt regnskapssystem opp å stå. Lage prosjekt, nedsetter ressurser, prosjektgrupper, milepælsplaner, måloppnåelse og måle på resultatene. En bedrift jeg var borte i, i Sverige, de hadde sånne boards rundt omkring hengende på veggen, hvor mange alle de lederne hadde sagt at de skal ha fordelingen av kvinner og menn, og så sto det ved siden av målingen hvor langt de hadde kommet med det. Og det er klart det var veldig stigmatiserende og ekkelt, men utrolig skjerpende. Så det gjorde at folk nådde målene sine. Og så bake det inn som en bonusordning og i medarbeidersamtaler. Nå er det bare liksom en se og få det gjort. Kvinner er dyktige, flinke – de skiller seg ikke noe fra menn.

 

Silvija: Veldig bra. Det er villet reiser både for kvinner og menn og bedriftene, og det dreier seg om å ha en strukturert og kvantifisert prosjektplan for dette her. For, det skjer ikke helt av seg selv og det skjer ikke hvis vi bare prater om det 8. mars, men om vi tenker på saken gjennom og jobber med saken gjennom hele året. Tusen takk for en inspirerende og lærerik samtale, Anne Grethe og Eli.

 

 

Du har nå lyttet til en podkast fra LØRN.tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten, på vårt online universitet LØRN.university.