LØRN case C0790 -
LØRN. POLITICS

Kristin Skogen-Lund

Konsernsjef

Schibsted

Teknologiutvikling i godt samarbeid

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija Seres med konsernsjef i Schibsted, Kristin Skogen-Lund. Kristin har en MBA fra INSEAD og en bachelor fra the University of Oregon, og beskriver seg selv som ærlig, direkte og beslutningsdyktig. Hos Schibsted jobber de med digitale merkevarer innenfor nyhetsmedier, markedsplasser og digitale forbrukertjenester. I episoden forteller hun om selve drivkraften, som blir beskrevet som et tydelig samfunnsoppdrag kombinert med dyktige mennesker - og verdensledende teknologiutvikling.
LØRN case C0790 -
LØRN. POLITICS

Kristin Skogen-Lund

Konsernsjef

Schibsted

Teknologiutvikling i godt samarbeid

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija Seres med konsernsjef i Schibsted, Kristin Skogen-Lund. Kristin har en MBA fra INSEAD og en bachelor fra the University of Oregon, og beskriver seg selv som ærlig, direkte og beslutningsdyktig. Hos Schibsted jobber de med digitale merkevarer innenfor nyhetsmedier, markedsplasser og digitale forbrukertjenester. I episoden forteller hun om selve drivkraften, som blir beskrevet som et tydelig samfunnsoppdrag kombinert med dyktige mennesker - og verdensledende teknologiutvikling.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

18 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner


SS: Hei og velkommen til Lørn teknologipolitikk. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag Kristin Skogen Lund som leder Schibsted konsernet. Velkommen Kristin.

KL: Tusen takk.

SS: Du, vi skal snakke om omstillingspolitikk fra litt forskjellige perspektiver. Du har ledet veldig mye forskjellig her i Norge. En av mine store helter når det gjelder ledelse. Men før vi gjør alt det er, håper jeg du kan si 2-3 setninger om hvem Kristin er.

KL: Ja. Kristin har liksom endt opp som en slags karrierekvinne da, i Schibsted. Vokst opp her, og jobbet her i mange år. Før så var jeg 9 år ute i Telenor og som økonomisjef. Og privat så bor jeg her i Oslo. Gift med Kristian. Har to par tvillinger som begynner å bli ganske voksne etter hvert. 18 og 21 år. Og lever et godt liv. Føler meg veldig heldig.

SS: Kan du ikke si to setninger til. Du sa du endte opp som leder? Men hvor tidlig har du egentlig tenkt at du blir en leder og lever et godt liv hvor du klarer å kombinere jobb og liv da. Hvordan gjør du det?

KL: Jeg ville nok aller helst bli professor fordi jeg er veldig glad i å formidle ting. Så tok livet noen andre vendinger også fikk jeg mulighet til å lede som ganske ung, så tenkte jeg selv at jeg burde være leder. Det høres litt passivt ut, men det var vel fordi andre så at jeg kunne det. Også gikk det bra. Så fikk jeg stadig nye oppgaver. Men jeg ble ikke komfortabel med meg selv som leder før opp 30-årene kanskje. Jeg måtte ha en del hjelp til det. Men så begynte jeg å identifisere meg med som en leder, og ikke noe jeg skulle unnskylde meg for eller ha komplekser for eller være redd for å virke dominerende. Jeg hadde masse komplekser jeg var redd for. Men jeg har funnet formen, og blitt glad i det og ser at det er veldig meningsfylt. Du kan bety noe for selskaper, for samfunnet, for ansatte. Og det er vel det som motiverer meg. At jeg ønsker å bidra til å gjøre ting enda bedre ved å ha noen sånne nøkkelposisjoner som jeg har vært så heldig å få ha.

SS: Og du har funnet formen din, men du har kanskje også funnet en rutine som gjør at du kan holde ut det maratonet det her er?

KL: Ja, jeg har bare sykt mye energi. Og jeg får energi hele tiden. Så jeg høres kanskje ut som en solcelle lampe. Jeg er sånn selv generere, og jo mer jeg gjør jo mer energi får jeg. Så jeg styrer rundt støtt og er kjempehappy med det. Og når jeg kommer hjem nå – nå regner det jo da, men hvis ikke så hadde jeg gått rett ut for å luke eller klippe på en busk eller vaske noen klær. Jeg er bare helt maniac.

SS: Veldig bra. Du si litt om Schibsted konsernet. Folk tenker på det som en flott gammel ærverdig forelegger i Norge, men de er et av de mest ambisiøse medieselskapene i verden. Litt fra gammel av og litt fra nytt av.

KL: Ja, de har vært gjennom en kjempetransformasjon. Begynte i 1839 som et trykkeri også rettenkte han Kristian Schibsted og tenkte at ha skulle lage en avis og det gjorde han med Aftenposten i 1860, også har Schibsted egentlig vært veldig flinke til å retenke den businessen de egentlig er i de senere årene. Den publisistiske virksomheten er fortsatt en veldig dyp forankret kjerne i det vi gjør. Og en veldig viktig del av Schibsted. Men vi lanserte jo Finn da internettet kom fordi vi skjønte at rubrikkannonsene ville bli utkonkurrert, og da var det bedre at vi utkonkurrerte oss selv. Og jeg synes Schibsted har vært veldig flinke til å distributere seg selv. Det er ikke alle som klarer å slippe sine nysatsninger fri. Men det har vi gjort. Og Finn var jo grunnlaget for at vi ekspanderte dette internasjonalt. Og når det var blitt stort internasjonalt så satt vi det fri igjen og har skilt ut Adevinta som et eget selskap i fjor. Og nå har vi kjøpt eBay Classifieds eller Adevinta har gjort det. Og det betyr at vi går fra å være den ene hovedeieren til å at vi nå skal dele dette eierskapet med Ebay. Og igjen, det handler om å slippe barnet fritt, det handler om å slippe kontroll, men å gjøre det for å vokse ut noe som da er mye større enn du ellers ville klart å få til. Det er en slags rød tråd gjennom Schibsteds historie. Og nå er vi ganske diversifisert. Vi har ganske mange forskjellige digitale virksomheter og satsinger. Det er sånn ca. 50-60 forskjellige selskaper som vi eier nå.

SS: Du Kristin, kan ikke du bekrefte for meg for jeg husker ikke helt om jeg husker riktig at Adevinta børsnoteringen som skjedde for et år siden var tredje største historiske børsnotering på Oslo Børs?

KL: Ja, det var det. Etter Statoil og Telenor som begge var statlige monopoler som ble privatisert. Så vi er veldig stolte av det. Nå er Adevinta det fjerde største selskapet på børsen og det største som ikke er staten er medeier i.

SS: Er ikke det interessant, også er det så mange som enda ikke har fått det med seg tenker jeg?

KL: Jo, dessverre. Og det er kanskje et litt symptom på at kanskje næringslivs hendelser er ikke det som når mediene mest i Norge, også tror jeg det er kanskje fordi mye av denne virksomheten drives utenfor Norge. Så blir det kanskje ikke like interessant da. Jeg vet ikke om det er det. Men jeg tenker at det er viktig å ha denne type selskaper forankret i Norge i et norsk eierskap og ha det notert på Oslo børs. Det hvert fall jeg veldig stolt av.

SS: Også det å ha globale selskaper og ikke minst det største globale selskapet innenfor classifieds digitale annonser i verden på Oslo Børs er en fin liten catch for Oslo Børs også.

KL: Det er det. Og vi har et kjempegodt samarbeid med Oslo Børs. Det er en fin Børs å være notert på. Og interessant nok er det ingen av andre aksjonærer, ei heller Ebay som har problemer med at dette selskapet er norsk og er på børsen. Og det er også en fjær i hatten for Oslo. Det er kult.

SS: Nye Nakkestad rett og slett.

KL: Kanskje det.

SS: Men, tenke stort da. Det er nesten for forsiktig sagt når dere bestemmer dere for å være størst i verden på classifieds. Det er veldig gode grunner til det. For det er et sånn vinn eller ta alt spill.

KL: Som så mange digitale systemer er.

SS: Også er vi i Norge veldig flinke til å piske oss selv til at vi er ikke noe gode digitalt. Også har vi et av verdens største selskaper i verden på dette her. Så det er heller at ambisjonsnivået er ikke like stort overalt, eller at selvtilliten … Jeg har lyst til å høre litt om den selvtilliten og strategisk boost når man setter i gang en sånn prosess og klarer å dra den i gang. Innstilling tror jeg er noe man gjør og ikke når man får.

KL: Nei det er riktig. Men på en måte er det selvtillit, men på en måte så er det det motsatte, fordi jeg tror at i det strategiske lange løpet som vi nå har vært vitne til, så er det også det at vi innser at vi må – vi kan ikke bare sitte å forsvare og beskytte det vi er og har vært. Vi må retenke. Vi må være ydmyke for at vi hele tiden må bli bedre og må endre oss. Også må du da tørre å gjøre de nye tingene. Men ikke bare må du tørre å gjøre de, du må faktisk tørre å slippe det fritt og gjøre alle mulige forutsetninger for å slå i hjel det gamle. Og det er utrolig krevende å tørre. Du møter alltid motstand og redsel naturlig nok. Og deler av det er smertefulle prosesser også. Men det er det som skal til hvis du skal klare det. Du må aldri gjøre sånne ting for å forsvare det. Du må faktisk gjøre det for å gripe en mulighet da. Så jeg tror det er gjennomgangs trend. Hvis du tenker på kulturen i Schibsted - jeg har jo vært flere steder og kan sammenligne det, så er det noe selvpiskende i det nemlig. Vi er ikke så selvtilfredse intern i Schibsted. Vi her hele tiden på jakt etter hva som burde være bedre og annerledes. Og det er en ganske sunn holdning. også er det noe annet her som er fint, og det er at ting er ikke hele tiden strømformet. Vi søker hele tiden outlinerne, de veldig kreative, de som tenker de crazy store tankene. Her lykkes du ikke ved å være på en form. Her lykkes du ved å være modig og annerledes.

SS: Jeg fikk lyst til å jobbe for dere nå jeg, Kristin.

KL: Det er bra, det kan hende at du kan gjøre Silvija.

SS: Du, det er et nydelig uttrykk som sier at du kan enten forsvare fremtiden for fortiden eller du kan forsvare fortiden for fremtiden, men du kan ikke gjøre begge deler. Men det er utrolig vanskelig å gjøre. Eller det er vanskelig å velge å forsvare fremtiden. Den ukjente og risikofylte fremtiden som vi ikke forstår fra en fortid som vi egentlig forstår og identifiserer oss med. Jeg har lyst til å spørre litt om ledelsesmodeller for å få opp den retenkningen. De fleste store bedrifter budsjetterer. Og skal du budsjettere for 3-5 år, skal du lage strategier, vi forventer på en måte en sånn liten narrativitet i alle vår kontroll mekanismer. Hvordan klarer vi å styre med den kalkulerte risikoen som dere klarer å styre med?

KL: Ja det er sant. Vi jobber faktisk ikke med budsjetter, så vi jobber ganske dynamisk med det. Også er vi ganske flinke til å ha et mulighetsrom i stedet for en løsning. Hvis vi går inn i en problemstilling så er det liksom en vifte av muligheter som vi undersøker og som vi prøver å holde åpen ganske lenge inntil du faktisk må agere på et eller annet. I stedet for at en del strategiprosess er at du gjør nesten en sånn desktop øvelse hvor du sier at sånn er det og sånn skal vi gjøre det også går du i gang med det. Men da har du en mindre sannsynlighet for å lykkes enn når du på en måte jobber i en scenario modell med denne viften som du beveger deg innenfor hele tiden. Hvis det ga mening?

SS: Ja, men det som også ga mye mening var at du brukte ordet scenario tenkning. Å tørre å begynne å forestille seg forskjellige outcome, sette tall på det og løpe litt i flere retninger.

KL: Ja, også må du bryte med det lineære som du sier. Du må ikke tenke på hva du har og hvor det leder deg frem. Du må se frem også må du tenke hva kommer. Også må du dra det tilbake til nåtiden og si hva må jeg gjøre i dag for å posisjonere seg for den muligheten. Det er en helt annen måte å tenke på.

SS: Og da lurer jeg på hvordan får med seg stakeholderne på den risen også? Jeg tenker at deres partnere og små leverandører og store leverandører går. Men ansatte det går. Og der er dere visjonære og formidler. Men jeg lurer på hvordan formidler man dette til aksjonærene sine? Og hvordan formidler man dette til regulatorene sine? Hele økosystemet drar man med seg på den reisen.

KL: Jeg må si at Schibsted er heldig i at de er børsnotert, men de har jo en anker investor som er Tinius stiftelsen som jo har eid oss og som er fra den opprinnelige familien som er blitt en stiftelse. Og det er et veldig langsiktig eierskap som kjenner oss og tror på oss og forstår oss og alltid har støttet oss i dette. Og som faktisk har mye av æren av denne lange strategiske tråden som vi nå på mange måter eksekverer på. Veldig mye av tankegodset ble skapt for mange år siden også har man vært tro med den langsiktigheten. Så jeg tror vi er heldig i eierskapet vårt og det betyr at vi blir ikke så drevet av kvartal kapitalismen som vi ellers ville blitt selv om vi er på Børs. Nå har jo vi vært heldig å hatt god suksess, så jeg opplever og at investorene har tillit til oss. Og lar oss få lov til å holde på, på et vis. Det er greit for dem hvert fall noen ganger at vi har noen nye satsinger som ikke kaster så veldig av seg fordi de vet at det har vi hatt og sannsynligvis vil dette materialisere seg inn i noe om en stund. Og gjør ikke det der så får vi heller legge det ned der ute. Men vi må få lov til å prøve. Jeg opplever at det er en suksess for det. Så jeg vil si at akkurat det med stakeholderne går bra. Og den prosessen vi hadde i sommer hvor vi brukte 85 milliarder kroner på å kjøpe Ebay classified - det gikk faktisk ganske smertefritt i forhold til å forankre det rundt forbi.

SS: Det bildet jeg har i hodet når barna skal lære seg noe i verden som de ikke kjenner eller forstår så dytter de og leker og eksperimenterer sant. Det må vi tillate også til bedriftene våre. Vi går inn i en fremtid ingen av oss fullt ut forstår eller kjenner. Og da må man nesten dytte og dra litt i den ved å teste ting og lære fort.

KL: Ja. Også må vi tenke litt høyt også må vi tørre å snakke med styre og stakeholdere før vi er helt sikre på ting. Vi må teste ideer. Tenke høyt. Si at dette er vi ganske sikre på, men dette er vi veldig usikre på, men la oss prøve. Vi må ha den felles eksperimentering i det hele, da. Det er aldri to streker under svaret. Det er jo ikke det.

SS: Men du Kristin, før jeg mister deg har jeg veldig lyst til å gå innom to ting veldig kort. Det ene er data som nasjonal ressurs - det har vi snakket mye om vi to. Det blir fort at data er det nye gullet eller oljen. Men jeg tror vi må bygge opp en bevissthet for at dataen må utnyttes for at den skal ha noen verdi. Og der har Schibsted kommet veldig langt. Og det har jeg lyst til å høre deg litt på. Også har jeg lyst til å høre deg på hvordan vi bygger litt satsnings mote i hele samfunnet og kanskje på tvers av næringslivet til å gjøre en Schibsted.

KL: Ja. Dette med data er et enormt spørsmål. Veldig vanskelig å ta på to minutter. Men alt blir etter hvert veldig data drevet. Og det å forstå hvilken verdi som ligger i de dataene du generer eller har kontroll over og hvordan de kan brukes på en forsvarlig, men god måte i forhold til å hele tiden skape ny verdi for brukerne - det er nøkkelen. Og det trenger ikke være en digital konsument business som vi er for at det er relevant. For dette er relevant for alle bedrifter og alle type verdikjerner. Og den bevisstheten er avgjørende. Også tror jeg vi har mye å hente på å bli flinkere til å spille sammen med det private og det offentlige. Vi har veldig mye offentlig data av høy verdi som kunne vært spilt bedre sammen med det private for å igjen skape nye produkter og tjenester som igjen hadde kommet Norge og det norske samfunnet til gode. Så det er utrolig mange gode spørsmål rundt det der. Vi er alle veldig sårbare for denne winner takes it all kulturen som du snakker om, og som vi nyter godt av på rubrikkområdet. Men vi alle er utsatt for en enorm påvirkning av de store gigantene som får disse sterke posisjonene, og som har da et overtak i data sånn at det blir helt umulig å konkurrere med dem og det blir så monolittisk. Og hvordan skal vi forholde oss til det. Og hvordan skal vi klare å prøve å regulere teknologi. Det er veldig vanskelig. For jeg vil si at teknologi spiser politikk til frokost. Det er veldig krevende å prøve å temme teknologisk utvikling.

SS: Og dette med å bygge det satsningsmotet eller viljen til å ta kalkulerte strategiske risiko. Reguleringen vår og budsjetteringen vår er basert på en sånn linjær framskrivning av fortiden. Og det er nesten sånn at man er mer redd for å komme på forsiden av aviser fordi man har satset og feilet enn noe annet.

KL: Ja og det gjør man jo ofte. Det er jo gjerne da man havner i avisen. Ikke når man lykkes med noe. Men sånn er det kanskje med alt. Kanskje ikke være så opptatt av at folk må mene noe om alt som helst, men virkelig ville noe og tørre å gå for det og tørre å ha store nok ambisjoner. Og det er jo sånn med så mang her i livet at det umulig er faktisk mulig hvis du bare tør å gå hele veien ut, da.

SS: Jeg synes det er en utrolig fin avslutning. Kristin Skogen Lund, konsernsjef i Schibsted, tusen takk for at du var med oss i teknologipolitikk.

KL: Takk Silvija.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lytte ttil denne podcasten på vårt online univeristet Lørn.University






Hvem er du, personlig og faglig?

Ærlig, åpen, direkte, interessert, ubekymret, beslutningsdyktig.

Hva gjør din organisasjon, og hvorfor trigger dette deg?

Schibsted er en familie av digitale merkevarer innenfor nyhetsmedier, markedsplasser og digitale forbrukertjenester. Et tydelig samfunnsoppdrag kombinert med dyktige mennesker og verdensledende teknologiutvikling og -bruk driver meg.

Hva bidrar du med på en unik måte, hva kan vi lære fra deg?

Jeg legger vekt på å koble innsikten som finnes blant medarbeidere i organisasjonen, med den oversikten jeg selv har som leder. Jeg er interessert i menneskene rundt meg, og er opptatt av å gi ansvar og bygge gode lag.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Jeg tror Schibsted - og arbeidslivet generelt - i stadig større grad vil etterspørre mennesker med flere typer kompetanse - for eksempel teknologikompetanse i kombinasjon med språk, kultur, samfunnsvitenskap etc

Noen interessante nye dilemmaer?

Verdien av data. Hvordan sørger vi for at de store mengdene persondata du, jeg og alle andre genererer hver dag også kommer oss til gode i form av verdiskaping og arbeidsplasser i Norge - og ikke bare skaper verdier i Silicon Valley.

Hvem inspirerer deg?

Jeg blir inspirert av alle rundt meg, og av det å jobbe med andre. Jeg pleier å si at jeg tenker best i samtale og samarbeid med andre

Ditt viktigste prosjekt det siste året?

Hvis vi tar med våren 2019:

- Å skille ut Schibsteds internasjonale rubrikkvirksomhet til eget konsern, Adevinta, der Schibsted fortsatt er langsiktig eier

- Å få på plass en ny organisering av Schibsted

- Flere oppkjøp av internasjonal virksomhet, der særlig Adevintas oppkjøp av ebays rubrikkvirksomhet

- Håndtere Covid-19: Sørge for ansattes helse og sikkerhet, samtidig som vi fortsatte å levere tjenester for fullt

Tips til modernisering av politikk?

Verdien av data: Politikk og regelverk (f.eks. skatteregler) er fortsatt tilpasset fysiske produkter og fysiske produksjonssteder - mens globale aktører har tatt produksjonen og verdiskapingen til skyen. Her må regelverket oppdateres.

Har Norge noen unike muligheter?

Høyt utdannet befolkning, early adapters, et attraktivt arbeidsliv og samfunn, mange sterke selskaper innenfor teknologi og ressursutnyttelse

Beste overraskelse fra Covid-19?

Covid-19 er først og fremst et onde som har rammet fryktelig mange mennesker i verden. Om man skal kunne trekke noe positivt ut av det, må det være å se hvor omstillingsdyktige vi mennesker kan være (hjemmekontor, felles dugnad etc).

Kan bærekrafts brukes som vekstmotor?

Ja. Både bærekraft i betydning klima, og det mer utvidede bærekraftsbegrepet er vekstmotorer. Konsumenter blir stadig mer opptatt av hvordan selskaper forholder seg til verden rundt (klima, samfunn, mennesker) - de som best lykkes med bærekraft vil ha et fortrinn.

Ditt livsmotto?

“Det går helst bra”.

Kristin Skogen-Lund
Konsernsjef
Schibsted
CASE ID: C0790
TEMA: DIGITAL ETHICS AND POLITICS
DATE : 200821
DURATION : 18 min
LITERATURE:
“Sannheten er at jeg ikke får lest særlig mye”
YOU WILL LØRN ABOUT:
Data som nasjonal ressursNorges unike posisjon og muligheter Algoritmestyring Livslang læring De nye jobbene Schibsteds mål
QUOTE
"Jeg blir inspirert av alle rundt meg, og av det å jobbe med andre. Jeg pleier å si at jeg tenker best i samtale og samarbeid med andre,"
More Cases in topic of DIGITAL ETHICS AND POLITICS
#C0061
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Radical Markets

Glenn Weyl

Professor

Princeton

#C0147
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Store ting som skjer på små steder

Hans Olav H Eriksen

CEO

Lyngsfjorden

#C0175
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Omstilling og innovasjon i praksis

Hilde Aspås

CEO

NCE iKuben