2000+ lyttinger
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til en LØRN FUNDAMENTALS i hybride arbeidsmetoder. Gjesten min i dag er Nils Brede Moe som jeg skal introdusere veldig snart. Først ville være si to ord om serien. Vi deler dette kurset inn i fire episoder på 30 minutter hver. Den første delen er en introduksjon til tema hybride arbeidsmetoder, med fokus på forskningen som ligger bak. Den andre delen er noen eksempler som vil hjelpe oss å forstå konseptene bedre. Den tredje er verktøy, og til slutt så vil vi gjøre en liten workshop hvor Niels hjelper meg å navigere det nye hybride arbeidslivet som en leder for en liten bedrift. Flere forskere og fagfolk på feltet tror det hybride arbeidsmarkedet har kommet for å bli og vi må være villig til å tilpasse virksomhetens vaner for å holde oss oppe med konkurrentene og fremtidige arbeids samarbeidspartnere. Dagens gjest er altså Nils Brede Moe, som er sjefsforsker ved SINTEF Digital. Nils, jeg skal ikke si så veldig mye om deg. Jeg skal skal be deg introdusere deg selv, veldig kort. Kan du si, på noen 2-3 minutter, både hvem du er men også hva er det som gjør deg annerledes? Vi har veldig lyst til å se personen bak bilde og stemmen.
Nils Brede Moe: Tusen takk for det. Jo, jeg er da Nils Brede moe og jobber på SINTEF i Trondheim og har forsket på dette med et team og samarbeid i veldig mange år. Vi har fulgt masse norske selskapet som måtte jobbe over hele verden og da har vi sett på veldig mye av dette med virtuelle team og gjort dette i mange år nå. Og så fikk vi den muligheten, når alle flyttet hjem, da fikk vi se hvordan det funker i praksis. Dette med å sitte på hjemmekontor eller delvis en hybrid tilværelse. Det er det som det er interessert i som forsker også. Meg som person er veldig interessert i alt med team. Spesielt fordi at jeg har spilt håndball. Det er kanskje der det starta, tror jeg.
Silvija: Team… Alt blir nå digitalt. Hvis vi bare starter der, tror du at team dynamikken skades veldig av det digitale?
Nils Brede: Det er vanskeligere og det er mer utfordrende. Men jeg har i vår forskning sett at det er noen digitale team som har vært mye bredere enn de fysiske. Så det er ikke gitt at du får et bedre team med å være fysisk sammen. Det er noen andre ting som egentlig spiller en viktigere rolle, men vi ser at det det må jobbes mer når du er bare digital. Jobbe mer for å skape gode team.
Silvija: Veldig spennende. Nils, i denne her første delen… Nei, forresten. Før vi går videre vil jeg gjerne at du sier to-tre ord om SINTEF. Det er en institusjon jeg her et enormt stort hjerte for.
Nils Brede: Ja, så egentlig har jeg to jobber. Jeg jobber på SINTEF som forsker og der jobber vi med oppdragsforskning sånn at vi snakker med industrien og de har et problem og det har vi lyst til å være med å løse. Og så jobber vi da gjerne i prosjekter som varer i fire-fem år for at det er vanskelig problemstillinger. Vi jobber vel så veldig mye med nye arbeidsmetoder og da har vi jo plukka opp dette som heter “Agile”. For tjue år siden. Vi så at dette med autonome team og vi så at dette er kjempeinteressant for norsk industri og det passer godt med den norske modellen. Og da vil vi typisk hjelpe bedrifter med å finne ut av hvordan det skal gjøres på en norsk måte, det er en sånn typisk problemstilling. I tillegg til at jeg jobber på SINTEF så har jeg også en bistilling og Blekinge i Sverige, som gjør at jeg kan jobbe med firmaer som Spotify og Ericsson.
Silvija: Så spennende! For Spotify var egentlig en av de jeg hadde på lista mi i forhold til å ha drodle litt med deg om det nye arbeidslivet og disse arbeidsmetodene. Og nå skal jeg fortelle deg om ett spesielt sitat som jeg tenker på, og så trenger ikke vi gå i dybden der nå. Men jeg var og besøkte Spotify i oktober før pandemien slo til. Det må da være oktober for litt over to år siden. Vi snakket med blant annet han som er ansvarlig for utviklingen i Spotify. For innovasjon utvikling og sånn. Jeg spurte om HR, med den veksten de har, “Hvordan i all verden klarer de å skaffe nok talenter?”. Og så sier han at problemet er ikke å skaffe nok talenter, problemet er å bli kvitt dem. “Hva er det?”, spør jeg. Da sier han at “jobb-innholdet” som du blir ansatt for å gjøre endrer seg så fort og så aggressivt i en bedrift som vokser slik som Spotify gjør, at innen to år så leverer du på noe helt annet enn det du opprinnelig ble ansatt for å gjøre. Hvis ikke du har utviklet deg i den så er du ikke lenger riktig for den jobben. Og dette var HR-floken som de prøvde å løse. Altså, “Hvordan utvikler du dine ansatte fort nok?”. Dette her sikkert enda mere komplekst og komplisert når alle begynner å jobbe i hver sitt hjem og hun man må ha avstandsledelse og med masse digital administrasjon. Alt det som er vanskelig å samkjøre i sånn eksponentiell vekst. Vi kommer tilbake til hva dette her gjør med HR, men premisset er vel at HR og arbeidsmetoder. og i det hele tatt bedriftsutvikling og ledelse er under grunnleggende endring nå?
Nils Brede: Ja, jeg tenker både det, men også kanskje ikke det allikevel. Vi jobber litt med en sånn kompetanseprofil på fag og gitt deres råd på hvilken type kompetanse skal folk ha. Og er det egentlig to ting jeg har sett. Første er at det er viktig at vi er der lenge. Hvert fall når det skalerer, fordi at når du skal ansette nye folk så må de kunne jobbe med eksperter. Hvis ekspertene ikke er der så får du ikke de nye opp i fart. Det var et kjempeproblem som blant annet Spotify fikk når de skalerte opp. Og så er det spørsmål om hvilke type kompetanse skal de ha. Det kommer an på hva du skal gjøre, men det er snakk om noe som vi kaller T-kompetanse nå. Både å ha bredde, men også dybde. Du må være veldig god på én ting. Når du skal løse kompliserte problemer som må du ha ekspert kompetanse, og uten et dybden vil du slite med å kunne forstå hvordan du løser et problem. Du trenger den dybden og dybdenforståelsen i et annet område, det er viktigere enn at det er et område enn at det er en spesiell ting. Først da er du i stand til å kunne være med på komplisert problemløsning og da tenker de at det er T-kompetanse. Da må man tenke om det er noe som de tenker passer for seg da.
Silvija: Tilbake til da “Det nye nå” og vi har nå overskrift rundt hybride arbeidsmetoder. Men, det er to store, nesten klima endringer i strategi og i ledelse nå. Det ene er alt det som har vært drevet de siste ti år i hvert fall, av alt det digitale og eksponentiell utvikling innenfor digitale verktøy. Kommunikasjon, tilgang til data og så videre. Og ikke minst kostnader ved å lage en digital infrastruktur som strekker seg utenfor kontoret. Det andre er pandemien. Som har drevet ting i samme retning, men med negative krefter hvorav det plutselig ble veldig vanskelig og bruke tradisjonelle arbeidsmetoder og dens struktur på kontor. Og det er egentlig største spørsmålet mitt dette med hjemmekontor. Det er en diskusjon, for er det egentlig noe nytt eller er det ikke det? Hva tenker du?
Nils Brede: Det er jo ikke noe nytt. Blant annet så var det en del forskning på 70-80 tallet i USA som hadde tydelige resultater på… De tester ut dette. Hjemmekontor, som absolutt ikke noe nytt. Motivasjonen da var typisk hvis man bodde i en stor amerikansk by og ville spare tid, penger og være mer sammen med familien. Da fikk man gjort forsøk på det å jobbe hjemme. Der har man masse resultater fra egentlig den type forskning, eksperimentering. Da var det veldig mye damer, kvinner som var hjemme. Da så man jo også at dette var jo litt uheldig, for at de som da var mer hjemme fikk mindre muligheter og mindre interessante oppgaver. Det hadde en tydelig negativ effekt selv om man fikk en bedre balanse i livet. Det bar en type forskning og så snakke jeg litt om at en del selskaper som er vant til å ha talenter jobbe over hele verden egentlig. Som for eksempel Spotify, som er vant til å ha ansatte over hele USA England og Sverige. Da man ofte i tverrfaglige distribuerte eller virtuelle team, som vi snakket om. Og sånn er det mange selskaper som gjør og i noen tilfeller så er det kanskje bare en person et sted og kanskje er det den personen som sitter hjemme. Dette har man holdt på med i kanskje siste 20 årene. Dette en vanlig arbeidsform. Den siste tingen vi har sett er at det er en del faktisk, endel selskaper som lenge har, og da spesielt amerikanske selskaper. Som kun har jobbet Remote, og ikke hatt tilgang til eget kontor. Vi har bare hatt folk som har jobbet fra hvor som helst i verden. Dette har ikke hatt som vi har i Norge. Der ligger nok andre land litt foran oss da.
Silvija: Det er litt sånn populistisk sagt men ingenting er nytt under sola. Det er godt mulig at det har sittet folk i gamle Egypt og drømt om hjemmekontor mens de drev og tegna hieroglyfer og pyramider. Likevel. Det er noen kvantitative endringer som til slutt leder til kvalitative endringer i hva du kan gjennomføre hjemmefra. For eksempel for alle kunnskapsarbeidere. Det har mye med infrastruktur å gjøre. Det har skjedd noe bare de siste to tre år, hvor båndbredde ble såpass bra at det å ha digitale videomøter ble ikke noe problematisk. Ikke sant? Digital ID og evne til å sikkert aksessere dokumenter, kontrollere alt som er i skyen tilgjengelig. Det her er relativt nye teknologiske bidrag til måten vi jobber på. Det vi ser med industrielle revolusjoner er at teknologien skaper mulighet for nye produksjonsmodeller. Dette leder umiddelbart til en nytenkning rundt organisasjonsstrukturer og teori. Også økonomiske modeller. Det har skjedd noe her med infrastruktur som har gjort dette her. Endelig. Kanskje mer effektivt enn å være på kontoret.
Nils Brede: Så absolutt. Det tenker jeg. Du spurte om, “hva er forskjellen?”. Jeg bare kommentar kort på det. I den tidligere forskning så er jo alt frivillig. Man kan få lov til å velge selv, mens nå har det ikke vært et eget valg. Så selv om man er er oppe å går teknologisk eller ikke, har vært det sånn at man måtte ut i det. Det er klart det har skapt noen nye utfordringer da. Jeg er enig. Vi er kanskje litt heldig da på en måte med at vi har nå bedre teknologi enn det vi hadde for noen år siden. Og ikke bare har vi fått et enormt kompetanseløft på det å bruke den type teknologi. For det har kanskje vært det vanskeligste før. Over natta nå så måtte man kunne det å prestere og klarte det å få hele selskaper til å bruke team som videomøter. Selv har kanskje det samme selskapet holdt på et halvt år med å prøve å lære opp folk sånn. Her ble man tvunget ut i det. Det ser ut til å har funka da. Det viser at hvis vi får folk motivert og man har riktig teknologi og man lar folk finne ut av det. Så fungerer det godt.
Silvija: Det bringer med seg noen positive effekter og noen negative effekter. Det har jeg lyst å høre deg litt på nyere forskning. Dere forsker veldig mye på LEAN og AGILE og man har ikke 10 år på å vente på disse effektene. Både på ledelse, resultater og folks utvikling og så videre. Vi må liksom melke data hver dag. Mitt inntrykk, fra det jeg har hørt, er at konklusjonen er at vi kan være mere effektive i et sånt hybrid arbeidsliv, men at det sosiale og det kreative skades. Hvis vi ikke har noen gode mekanismer. Hva har man klart å forske seg frem til?
Nils Brede: Ja, dette er noe veldig mange snakker om. Det er veldig bra. Veldig bra tematikk. Det er så mange som på en måte tenker på akkurat de spørsmålene i dag. Vi hadde veldig lyst til å finne ut av: “Hvordan går det med produktiviteten?”. Det var det mange ledere som var opptatt av det. Vi har stort sett at i de norske firmaene og de nordiske selskapene har det gått veldig bra. Stort sett så opplever folk bedre produktivitet. Da hadde vi lyst til å se på: “Hvorfor det?”. Da er det veldig tydelig at det er dette med at man får konsentrert seg bedre og man får mer ro og mindre avbrudd. Det er viktig for å kunne være får gjort jobben sin da. Det er det mange som er kjent på nå at plutselig så flytta man hjem og så fikk man ro. Og dette er det nok mye av kanskje i selskapet hvor man kanskje har sitte i for tett i åpent landskap. Her ser man effekten av å kunne beskytte seg litt mer, styre arbeidshverdagen sitt litt mer og få tid til en å jobbe med med oppgavene sine. Og så vet vi at fra annen forskning at et avbrudd krever jo gjerne at det tar det ofte 15 kanskje, minutter for å komme tilbake. Så man ble veldig produktiv på jobben nå som man plutselig fikk har muligheten til å beskytte seg mer. Det forklarer produktivitet. Det blir også mindre stress. du måtte bruke X antann mindre reisetid som du kan bruke på jobben eller hjemme. Det gir bedre balanse i livet. Har man mer balanse og mindre stress så får man det bedre på jobben. Så er det dette med innovasjon. Er det bedre eller dårligere på hjemmekontoret, i dette med kreativitet og sånn? Der er det ikke noe klart svar. Det typiske svaret vi har fått fra de vi har intervjuet er at “vet du hva, i våre innovasjonsmøter, der ramla folk inn i møtene. Ustrukturert, men alle bare diskuterte.” De satte gjerne sin egen agenda. Nå møter vi forberedt. Vi trenger mye mer struktur i det digitale og nå får vi faktisk bestemt noe og gjort noe. Det et sånt typiske funn. Vi har også andre funn som sier at det er noe vanskelig med innovasjon. Det er vanskelig å løse vanskelige oppgaver fordi det blir for mye struktur. Her kommer det an på, du får begge deler. Litt avhengig av hvem som skal jobbe sammen med. Mm det er nye folk eller folk som kjenner hverandre. De som kjenner hverandre godt har et godt nettverk som fungerer utmerket digitalt. Er det nye folk så vet vi at det er vanskeligere. Det kommer veldig an på kontekst. Du kan få begge deler. Hvis du er litt bevisst så kan gode digitale innovative workshops kan være lite gode som de fysiske.
Silvija: Vi skal sette pris på den nyvunne effektiviteten blant annet fordi det har gitt oss en mulighet til å jobbe fokusert og uten alt for mye stressfaktorer. Jeg må innrømme selv at nå når ting begynte å kjøres fysisk “ja, det er utrolig hyggelig å møtes endelig, men jeg fikk gjort halvparten så mye som jeg fikk gjort før”. Jeg måtte gå til de møtene, ikke sant og det er store tidskostnader i å forflytte seg. Jeg tror at vi kommer til å tenke litt mere bevisst på ei som verdi versus kostnad på tiden vår. Men det sosiale og det innovative. Vi har snakket om det innovative nå og det må utvikles. Det må jobbes med. Det må vernes om i bedrifter og der sier du at det er forskjellig for hver bedrift. Og så er det sosiale også, som er veldig viktig del av alle jobber. Hva slags resultater ser man der?
Nils Brede: Der ser vi at mange forklarer at de er blitt faktisk nærmere de de jobber tett sammen med, fordi at vi hatt mye mer interaksjon, de har vært med hjem til folk. De har fått sett hverandres katter, hunder, familiemedlemmer og oppussingsobjekter. Så man har kommet faktisk litt nærmere i de gruppene man jobbe mest i. Men så blir det er svakere med de man vanligvis ikke treffer. Så du kan si at kanskje teamet og gruppa har blitt sterkere mens det på tvers av bedriften er det kanskje litt svakere. Dette varierer enda. De teamene som ikke fungerer og hvor folk kan sitte alene har det vært vondt og vanskelig. I våre tall er det rundt 10-20 prosent. 18 er det som er riktig. De har følt seg isolert og aleine. Vi vet at mange gjør det og spesielt kanskje de yngre har nok følt mer på det enn de eldre og etablerte arbeidstakere. Dette har igjen med nettverk å gjøre. Har du et godt nettverk fungerer det som regel like godt digitalt som fysisk selv om du mangler den sosiale biten. De yngre og nyansatte har ofte ikke det. Nettverket er mindre nettverk og du er da ofte i kontakt med færre folk også. Det er masse forsøk på yoga ting og øl og sånt. Vi vet at det fungerer.. Det er fint for mange, men ikke for alle. Hvis du har en arbeidsdag med masse møter hele dagen så orker du ikke å sitte på teams å drikke øl. Det er en sånn typisk greie. Det sosiale svekkes jo littegrann fordi at det passer ikke for alle. Det digitalt sosiale passer ikke for alle.
Silvija: Jeg har lyst å spørre deg også littegrann om HMS. Jeg er et eksempel på noen som er veldig dårlig på å gjemme HMS. Jeg begynner å jobbe veldig tidlig, sitter foran skjermen uten pauser og uten mat. Ikke bra for riggen. Ikke bra på hodet. Ikke bra for helsa forøvrig, og jeg blir altfor lett fristet til å parallelt kjøre. Jeg gjør to ting av gangen eller noe sånt. Er det noen guide du kunne gitt til folk: “Hvordan skal du ha et sunt arbeidsliv hjemme?”.
Nils Brede: Ja, ikke sant. Her ser vi at du gjerne skulle hatt en sjef som følgte deg opp. Det vi ser det at de lederne som er på en måte tett på medarbeiderne sine, de fanger opp når dette ikke er bra, ikke er sunt. Og så har man dialog og det er ikke alle som klarer å finne sin rytme. Man trenger å ha en leder som er tett på og har dialog rundt disse tingene. Det er veldig viktig å se viktigheten av rutiner da og det å skaffe seg sine egne rutiner. Det er brukt mye tid på å skaffe seg sine egne rutiner og det kan være alt fra at hos noen er det å legge et pledd over maskinen når dagen er ferdig, ha et annet rom, passe på at man ikke starter for tidlig, ikke logger seg på for tidlig. Det masse ting da avhengig av hva som er bra for deg. Her må man reflektere litt: “Hvilke typer rutiner passer for meg?”. “Nå er det bra for meg å ha møtefri, nå er det bra for meg å logge av, nå er jeg ferdig”. Man må snakke om disse tingene med andre. Det ser jeg er kjempeviktig. Folk misforstår. Et eksempel på det er fra en bedrift vi har fulgt i India og i Sverige. Inderne var logget på hele tiden og svenskene ser at de er logget på og tror at de egentlig sitter å jobber og er tilgjengelige. Men det var de egentlig ikke, men de følte at de måtte. Da er man plutselig i et system hvor inderne jobber hele tiden, hele døgnet rundt og blir slitne. Mens svenskene ikke skjønte helt hva som foregikk fordi de ikke snakket sammen.
Silvija: Ja, men det du sier er at det skal være noen rammer rundt dette med rutiner og rytmer. Og så skal man individualisere det fordi vi er veldig forskjellige. Det er ikke nødvendigvis sånn at en ting fungerer for alle sammen. Og samtidig hvordan unngår man da det bli for mye anarki – at det som det blir litt sånn “hver man for sin høne” i forhold til hjemmekontor?
Nils Brede: Jeg tror at det viktigste er er at man snakker sammen med de man jobber sammen med. De du jobber sammen må ha en praksis for å løse oppgaver sammen. Da må man diskutere det der. Der ser vi at den man først diskuterer og reflektere sammen finner man veldig gode løsninger og da får man også litt forståelse for hverandre. For det er kanskje ofte det svikter fordi at vi sitter og antar ting om andre som vi ikke ser. Og det er mye lettere å anta feil ting når vi ikke ser folk, som i det digitale. Derfor så er det utrolig viktig at vi har diskusjoner og har tid å reflektere sammen. Gjerne i noe vi kaller retrospektive eller læringsmøter hvor du setter av tid til det.
Silvija: Ja men da har jeg egentlig lyst å høre deg først på hvor stor andel av befolkningen ønsker en sånn hybrid arbeidsplass. Hva ser vi der nå? Er dette en ting folk flest setter pris på eller?
Nils Brede: Når vi spør folk så er det veldig tydelig at alle vil ha fleksibilitet. Selv de som vil være mest på kontoret ønsker en viss fleksibilitet. Og så ønsker folk veldig forskjellig. Det er en typisk statestikk at tre.fire prosent eller fra tre til ti, i noen bedrifter, som ønsker å være nesten bare på kontoret. Det er vel kanskje tre-fire prosent som ønsker å bare være hjemme. Veldig få. Og så er det alt mellom der da. Mange bedrifter, hvert fall av de vi følger, der ønsker folk å være flest dager på kontoret. Men alle ønsker fleksibilitet og gjerne 2-3 dager i snitt på kontoret, det er det de fleste ønsker. Det er litt avhengig av aldersgruppe, lokasjon og så videre. Vi ser at i store byer ønsker folk mer hjemmekontor. Da ser vi også internasjonalt på byer, de som er utenfor Norge. Oslo er en liten by, tenker jeg. Men også det er forskjell mellom Oslo og Trondheim, man ønsker mer hjemmekontor i Oslo enn i de trodde jeg må. Dette har nok mye med reisevei å gjøre.
Silvija: Det handler vel om E18 og sånn?
Nils Brede: Ja, ikke sant. Og så er det en del som har flytta ut da, til Fredrikstad for eksempel, eller Tønsberg. De har fått lang reisevei. Og de som har hadde denne reiseveien før dette, de merker nå at de ikke har lyst til å begynne å pendle inn til byen igjen, hver dag. De syns det er meningsløst.
Silvija: Vi snakker om fleksibilitet, men det dreier seg da om fleksibilitet til å velge om du skal være hjemme eller på kontoret. Så dreier det seg kanskje litt om fleksibilitet også på kjernetid for eksempel på kontoret, hvilke verktøy du bruker og det er ganske mye som etter hvert kan bli fleksibel?
Nils Brede: Ja, noen har jo også skjøvet litt på arbeidstid. Det vet vi er vanskelig og det har vi jo sett når vi forsker på for eksempel kinesiske temas. På ting som samarbeid med norsk team, det er forskjellig tidssoner og det er akkurat det samme som skjer da hvis man begynner å skyve for mye på tidene. At man jobber asynkront, men noen ganger så kan det være fornuftig hvis du har det sånn. Hvis det skjer et land du har et eller annet opplegg eller sånt at du må kanskje skyve litt på tid. Hvis man har syke barn så kanskje og du må må levere noe dagen etter så ville folk jobbe på kveldene. Det vet vi. Dette med at du får så mye fleksibilitet på så mange ting, på verktøy på arbeidstid og så videre. Dette gjør det veldig komplisert og derfor så kan man ikke lage, tror vi da, veldig detaljerte kjøreregler for hvordan dette skal gjøres. For dette må løses i gruppa. Og så er det sånn at ting endrer seg også over tid. Det har noe med at du får en ny folk, folk skifte livsfase og man gjør andre type oppgaver. Då det vil alltid endre seg gjennom året i tillegg. Det gjør det enda viktigere på måte å reflektere over hva som passer for oss som gruppe. Og som om man tenker på at hvis man bare optimaliserer for enkeltpersonen så får du… Man kan tenke seg at individets behov er viktig og at man gjør avtaler for hvert individ som er perfekt for den ene personen. Nesten som et fotballag egentlig, hvor du får det optimalisert for masse enkeltspillere. Det skaper ikke et godt lag. Da må man ta hensyn til hverandre og finne ut av hva som er bra for oss som gruppe. Det er egentlig det som er viktigst når man får så mye fleksibilitet.
Silvija: Men det du sier da er at det bør være noen grupperregler som da man er kommet opp til gjennom en slags både gruppedemokrati, men også noe ledelsesføringer. Vi kommer til ledelse nå. Det bør gis noe rom. Kanskje det er 80/20. Hvor tyve prosent går på at “ok her gjør vi noen individuelle tilpasninger”. Da kan man velge om det er 2 eller 3 dager eller du kan velge hvilke dager og så videre. Vi kan ikke skape system hvis det blir full anarki og kjøreregler på kontoret fordi det påvirker kulturen.
Nils Brede: Ja, så har man da ulike perspektiver. Lederen ser kanskje andre ting enn medarbeiderne og de ser behov for å jobbe på tvers og så videre der. Så må man diskutere, men det er viktigst å ikke bruke så altfor mye tid på å diskutere. Det er viktig å komme i gang og teste ut noe. Vi er veldig glad i å sitte og snakke om hvor vanskelig ting er og hvor problematisk det kan bli. Så skal vi finne denne denne riktige løsningen. Men den finnes ikke ikke før vi begynner å teste ut. Det er viktig å komme i gang med noe. Først da ser vi hva som fungerer, hvorfor det fungerer eller hvorfor det ikke fungerer for oss, og så kan man fortsette utvikler på sin sin felles praksis.
Silvija: Nå ble jeg nettopp overbevist om at det er dette vi skal gjøre. Denne ideen med å komme i gang med å teste, for det er så ukjent. Det fins ikke nok forskningsdata og ledelsesteori ennå, men vi prøver oss med noe som vi tror vil funke ut ifra noen prinsipper som man ser fungerer. Og så jobber vi med disse om det er “sandkasser”. Man trenger kanskje ikke dra hele bedriften på en samme reiser. Man kunne kanskje eksperimentert litt avdelingsvis, eller har du noe råd der om hvordan skal man teste ting?
Nils Brede: Jeg tenker at test det så lavt som mulig egentlig. Teste i team, tester grupper som jobber sammen og så se: “Hvordan fungerer det?”. Gjør det så lavt som mulig for deg avhengig av oppgaven du skal løse og folka som er der. Det er forskjellig. Hvis alle bedriften har gjort den samme oppgaven så kunne dere har funnet helt like retningslinjer. Hvis du ikke driver innovasjon kunne man funnet riktig og nøyaktig retning, ikke sant? Men så lenge man gjør forskjellig oppgaver og man innoverer som betyr at du også eksperimenterer med måten du innovere på så må man teste ut veldig lavt da i organisasjonen.
Silvija: Du, jeg har lyst å høre deg litt om ledelse også. Hvis vi bruker fem minutter nå. Det er noe spesielt med Norge og tillitsledelse, tror jeg. Er det en fordel i disse tider? Hvilket råd har du til ledere i denne nye hybride arbeidsmodellen?
Nils Brede: Vi har sett på dette med produktivitet og sammenlignet oss med andre land og vi ser at når Norge og Norden gjør det bedre. Vi tror at det har noe med tillit å gjøre, at vi er vant til dette med gi folk ansvar, autonomi, bestemme selv, ikke masse rapporteringer, men å gi folket retning. Man gir rom til å løse oppgaven selv da. Og vi tror at de lederne som har gjort det har nok hatt det lettere enn de som har drevet med masse oppfølging. Det ser vi i våre data, så tillit er tror vi er en kjempeviktig faktor her, at man stole på folk. Det har vi har gjort nå, vi må ha stolt på folk fordi vi måtte. Og så vet vi at fra vår forskning at tillit tar kjempelang tid å bygge opp og to minutter å rive ned. Sånn at hvis man plutselig nå begynner å overvåke eller kontrollere så mister man tilliten. Tillit går begge veier og de som er med i team-grupper og merker at en leder begynner å overvåke og sjekke, så mister de tilliten til sin leder. Da faller det sammen og da går det også produktivitet kraftig ned. Og trivsel, ikke minst.
Silvija: Denne ledelsen, hvor man delegerer oppgaver uten å se folk over skulderen, og å snakke med folk hver dag. Av og til ser du ikke noe kan skje på en hel uke eller flere uker. Det forutsetter at man er veldig god på å formidle retning og at man gir folk verktøy til å sjekke underveis om de er på riktig vei. Finnes det noen modeller som hjelper lederne på vei med sånn tillitsledelse?
Nils Brede: Jeg tenker på en modell som heter “Tight-loose-tight” som er en måte å prøve å vært tydelig på hvor du skal, retning. Som du sa. Så skal man være “loose” i form av hvordan du gjør oppgaven. Og så skal man være “tight” igjen på oppfølging. Det tror jeg er en god modell, for det gir autonomi. Det gir mulighet til å la folk få finne ut selv. Dessverre så er det ofte omvendt. Vi ser at ledere er uklare på mål og kompenserer det med å følge opp og styre hvordan folk løser oppgaven. Og så er det uklar på oppfølging. Dette blir motsatt. Og det funker jo ikke.
Silvija: Veldig spennende. Jeg tror kanskje vi prøver å stoppe der. Jeg hadde lyst til å bruke også tid på to andre ting som du snakker så spennende om. “Hva fungerer best på et hjemmekontor og hva fungerer best på et felleskontor?” og litt mer på ledelse også i forhold til “hvordan kan lederne lede når de ikke selv vet hvor de skal?” i disse tider. Men vi kommer tilbake til begge tema i vår neste leksjon, hvor vi kommer til å snakke om det ganske konkret med eksempler.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til LØRN FUNDAMENTALS i hybride arbeidsmetoder. Gjesten min i dag er Nils Brede Moe som har sjefsforsker ved SINTEF. I den første delen snakket vi om introduksjon til temaet og nå skal vi snakke om noen av Nils sine favoritt eksempler. Hvis jeg skal oppsummere veldig kort, Nils. Det jeg har lært i vår første samtale viser det seg i både forskning og praksis at hybride arbeidsmetoder har kommet for å bli. Og det viser seg også både i forskning og i praksis at det er de bedriftene og organisasjonene som finner ut av dette her på en mest effektiv måte som også kommer til å være de mest attraktive arbeidsgivere fremover. Er det noe mer vi burde si oppsummeringsvis om tema?
Nils Brede Moe: Nei, jeg tenker også at det er kommet for å bli, vi vet bare ikke helt hvordan det blir. Vi må eksperimentere som vi har snakket om nå. Og så vet vi at det har kommet endel masse ny teknologi de to siste åra som er blitt mye bedre. Men det tror jeg bare starten. Vi har bare sett det helt starten på dette med nye teknologier og nye arbeidsformer. Det tror jeg kommer til endre seg også enda mer de neste neste årene, egentlig.
Silvija: Jeg må spørre deg litt mer om det. Når du snakker om nye teknologier, da tenker du sånne ting som Teams, Zoom og Whereby, som vi bruker for å møtes digitalt? Og så er det kanskje noe for å dele dokumenter eller..men hva er det store som vi forventer av teknologien i forhold til hybride arbeidsmetoder?
Nils Brede: Da tenker jeg blant på sånne systemer som Slack. Som man har begynt å plukke opp på, hvor du kan chatte i egne kanaler for ulike type samtaler. Det gjør det på en måte enkelt å komme i kontakt med folk, og enkelt å finne fram til folk hvor du har et nettverk som det gjenspeiles gjerne i det… de du jobber sammen med. De er også på disse plattformene sånn at du får lett tilgang til de da. Men så ser vi jo også at du trenger løsninger som gjør det enkelt å kommunisere på tvers av organisasjoner. Det er veldig viktig å kommunisere effektivt internt. Med chat, Teams og Zooms og så videre. Men så må det også kunne fungere på tvers av organisasjoner. Dersom må du ha dersom hadde ofte brukt flere typer verktøyet og det er litt mer utfordrende. Du må på en måte, avhengig av hvem du samarbeider med, løse dine oppgaver. Du må også ha teknologi som er tilpasset det og så er det skyløsninger for dokumenter som gjør det også mer effektivt å kunne jobbe sammen. For det er egentlig det vi snakker om: “hvordan jobbe effektivt sammen?”. Da må vi ha løsninger for kommunikasjon, koordinering og artefakter av det du skal lage.
Silvija: Vi snakket da om verktøy for kommunikasjon. Og der er det Teams, Zoom, chat og så videre. Vi snakket om verktøy for koordinering, der nevnte du Slack. Det finnes ganske mange verktøy som jeg kjenner som en IT-utvikler da. Men når du sier at dette her begynner å bli mainstream nå? i forhold til måten man samarbeider på? Og så finnes det også infrastruktur løsninger med skyen som er både sikre og veldig delingsvennlige med gode tilgangsrettigheter. Og det er dette bedrifter nå må sørge for å de har på plass? Vi burde kanskje skynde oss også littegrann med å få folk til være effektive med disse verktøy. Finnes det noe sted hvor man kan gå å lære dette her eller hva? Hvordan kan bedrifter hjelpe folk i gang med dette?
Nils Brede: Jeg tenker at det enkleste og beste er å la folk få eksperimentere litt selv. Sånn er det i alle bedrifter hvor noen som plukker opp verktøy og finner ut av hvordan de skal brukes og så spres det videre ved at man snakker med hverandre og deler kunnskap. Det at man lar folk få teste ut og plukke opp i det nye, eksperimentere og så la det spre seg. Det tror vi er smart. Du må ikke være for opptatte av å standardisere. Det er viktig at folk bruker de samme tingene. Hvis ikke er det vanskelig å kommunisere. Det skjer så mye at vi er nødt å eksperimentere og finne ut av det og de teste ut. Det fins uendelig med løsninger. Utfordringa ofte er at det kanskje er noe sikkerhetsrisiko rundt noen av løsningene. Her må man jobbe tett med de som også står for å passe på de tingene i bedriftene. Man må ikke bare kaste seg på alt uten å ta en vurdering. Det kan bli skjebnesvangert.
Silvija: Ja. Men du, Nils? Du har jobbet med ganske mange bedrifter og noen bedrifter jobber du tettere med enn andre. Ser du noen som er som er spesielt fremoverlente i å utforske tema og som har noen spennende læringspunkter?
Nils Brede: Ja. Av de norske bedriftene har jeg jobbet tettest med Sparebank 1 Utvikling og Storebrand. Jeg tenker at det som er interessant med de, er at de har vært veldig opptatt av å finne ut av… Først, så har de jo tidlig skjønt at i motsetning til en del andre som sa at “vi skal tilbake til til den nye normalen”, som gjerne betyr at vi skal tilbake til noe vi hadde før. Mange av disse har skjønt at vi skal tilbake til noe som er bedre. Og i søken etter dette “nye bedre” har de vært veldig dyktig til å samle inn masse data om: Hvordan folk har det, hva som funker og ikke fungerer”. De snakker med andre bedrifter og er veldig åpen i forhold til at “dette vet vi ikke helt”. De har satt ned en arbeidsgruppe som måtte samle masse data om seg selv. Og så jobber de ut noen ideer prinsipper for for hvordan de ønsker å ha det. Og så vet de også at “vi vet ikke helt, så vi er nødt å eksperimentere”. Eksperimentering er noe som de tror veldig på. Det som også er felles for disse to, er at det skal gjøre det attraktivt å komme på jobb. “Dette kontoret skal er et bra sted” hvor man skal være og å jobbe. Man skal man ha fleksibilitet. Men i stedet for å tvinge folk tilbake så skal man gjøre det mer attraktivt. Ha et godt tilbud som gjør at både gjennom oppussing, eventer og oppmerksomhet rundt det å være på kontoret og så videre. Det tror vi fungerer og det ser vi fungerer bra.
Silvija: Av og til så.. Altså vi i LØRN har jobbet hjemmefra egentlig helt fra starten av selskapet. Og så har det vært mye sånn kafé-kontor og etter hvert kommet inn på MESH og sånn. Noen av de tingene som jeg misunner mest er at min mann som jobber i en større bedrift. De har da kantine og den lunsjen. Bare det at man kommer seg ut av sitt eget kjøleskap og ut av sitt eget hode da. Det er sånne ting man skal kanskje tenke litt mer på? Disse felles fysiske kontor-muligheter der det sosiale og det som er felles som er sentralt eller?
Nils Brede: Absolutt. Storbrand har sin Storebrand-tirsdag.. Da gjør de litt mer spesielle ting på tirsdager, blant annet bedre mat i kantina og bedre kaffe fra pop-up stores og så videre. For å sette litt ekstra svung rundt den tirsdagen. De har også oppgradert kantina si betraktelig. Sånn at det et sted hvor man kan sitte og jobbe og være og tenker at det er et fint. Dette er en plass vi om bruke mer enn bare når folk skal spise mat. Det er vel en tanke som som de har som er som er blitt viktig for de da. Det med å oppjustere og oppruste fellesarealene. Det har vært viktig for begge selskapene her egentlig. Hvor de har gjort grep på disse stedene hvor man møtes. De er kjempeviktig. Da må de være et sted folk har lyst å være.
Silvija: Det er det jeg tenker på når jeg hører deg snakke nå er at det vi kanskje trenger alle sammen er å skape et veldig godt sted hjemme hvor det er godt å være alene. Slik at man slipper å sitte på kjøkkenet og prøver å jobbe men ødelegge for flyten i familien. Et lite kontor for hver og en av oss og samtidig at man skal gjøre det motsatte på jobben. Et sted hvor det skal det skal være i steder hvor du kan sette deg ned å jobbe i fred, selvfølgelig, men enda viktigere så skal det være steder som er gode å være når du skal jobbe sammen eller bare være sammen.
Nils Brede: Jeg tror det er viktig. Men som du sa, det er viktig at man også kan kunne konsentrere seg på jobben. For hvis ikke så vil det ekskludere folk hvis de ikke kan gjøre konsentrert arbeid på jobben. Som da må a sitte hjemme. Vi må huske på at det er ikke alle som har mulighet til å ha et eget kontor, spesielt yngre som kanskje sitter i en mindre leilighet så er det ikke så veldig ålreit å sitte hjemme og jobbe. Det er typisk de med større hus og erfarne folk som på en måte har en fordel da gjennom å kunne måtte skaffe seg et kjempefint kontor hjemme. Og så skal de bruke kontoret, altså det fysiske kontoret til selskapet som de ønsker det da. Men vi tror det at du må egentlig tilby alt type arbeid fra kontoret. Hvis ikke blir blir det ikke attraktivt. Vi ser at det er blitt mer Teams møter og mer digitale møter. Hvis ikke kontoret er et sted å ha digitale møte på, fordi det ikke er kapasitet eller det er vanskelig å sitte i et åpent landskap, så sitter folk hjemme og da pushes de hjem i stedet for å kunne være på kontoret. Som kunne vært en løsning. Når det er sagt er det er veldig tydelig i vårt materiale at de som har en hel møtedag på teams, så er det finere å sitte hjemme enn å være på kontoret. Det er det. Da er det mindre stress.
Silvija: Men, Nils. Begynner det å dukke opp noen arkitektoniske prinsipper her? På hvordan disse kontorene burde egentlig rigges om? Når jeg hører deg snakke om gode fellesarealer. Jeg hører deg snakke om åpne landskap i kombinasjon med sånne hotspots som er cellekontorer, kanskje? Det vil ikke bli sånne lange korridorer og masse enkeltmanns-kontorer langs en korridoren fremover?
Nils Brede: Nei, vi forskere har det. Vi er jo heldig, for vi har jo alltid hatt motstand mot å sitte i åpent landskap. Så vi har jo en perfekt verden med sosiale soner og mulighet å trekke seg tilbake. Men det har ikke jeg alle muligheten til da. Og hvordan det kommer til å se ut, det er vi litt usikker på. Men det vi ser er at du må kunne ha områder hvor du kan være kreativ, møtes fysisk å treffe hverandre, og så må du kunne ha konsentrert arbeid i en stille sone uten avbrudd. Det er kjempeviktig. Vi ser jo at vi trenger litt sånn fleksibilitet for at man skal gjøre nye ting med nye folk. Kanskje i samarbeid på tvers og så videre. Hvor skal man da være? Noen selskaper tenker det at “ok, kanskje kontoret vårt er litt mindre, vi har noen kontorer her og der hvor vi kan ha felles arbeidsplasser med andre”. Det kan være en løsning. Og så er vi noe hjemme, for vi vet at vi kommer til å være noe hjemme også. Det å finne ut av den miksen der, det er det som blir det spennende fremover. Det er ikke helt gitt hva som er den beste løsningen. Det kommer jo selvsagt an på hvor du er, hva du gjør, hvem som jobber i ditt selskap og hva de ønsker. Fordi folk ønsker forskjellige ting.
Silvija: Jeg må fortelle deg mitt favorittstempel. Jeg har to. Jeg har snakket om det tidligere her i LØRN. Det ene er mitt kontor i Oxford. Jeg studerte doktorgraden min der og jeg satt i et dunkelt mørkt skittent kjeller kontor sammen med syv andre. Det var det beste arbeidsstedet jeg har hatt i hele mitt liv. Det har noe med hvordan vi klarte egentlig å gå i hvert vårt eget hode, samt mye av at vi satt med hvert vårt headsett når man måtte skrive og jeg måtte konsentrere meg. Men det var alltid mulig å gå til nestemann og rive av headset å si “nå må jeg ha litt hjelp, jeg blir helt “crazy”. Nå har jeg gjort dette i 5 dager. Det var denne “spirit of team” som vi klarte å skape der som jeg ikke vet hva kommer av. Og så var jeg i Silicon Valley med noe som het: Digital Agreement Corporations system search Center. Der var det mye cellekontorer. Mye sånne 8-manns kontorer og en veldig god kantine med litt sånne både sunt og usunt og sukker og ikke sukker. Poenget er bare at der var det en boks med Lego og det var liksom sånn at når jeg var der tenkte jeg: “Dette her er supersmarte folk med masse doktorgrader og hvorfor sitter de her med Lego?”. Men de starta med dette for det sosiale på jobb lenge før Google og de andre. Det som fascinerte meg er at overalt du gikk så var det noen White Boards. Jeg mener over alt. Det var inne på doen. Det er et eller annet om at bygget kan inspirere deg til samarbeid, hvis det gjøres på en måte som passer det du jobber med. Hvor folk kunne liksom bare komme forbi hverandre i gangen, og de skulle egentlig snakke om helgeturen de hadde forrige helg, men de endte opp med å løse hverandres problemer. Jeg jeg synes det var så fascinerende at man kom på kontoret for å samarbeide. Ikke for å arbeide.
Nils Brede: Ja, det er det mange som snakker om og det er veldig mange som er opptatt av det. Man må da finne ut av:. Hva betyr det for oss? Det at vi skal kunne være på kontoret har samarbeidet egentlig. Et sånt type grep man gjør er jo skape et fint sted å være. Og også kanskje styre litt de dagene vi er på kontoret i at man ikke sitter for mye digitale møte for da er man jo ikke tilgjengelig for akkurat sånn type samhandling da. Det tilfeldige. Dette er et sånn dilemma hvor du skal både kunne høre jobben din og jobbe konsentrert, som du snakket om. Men det kan også være behov for at man jobber sammen, kreativt. Hvordan det funger og skal være, det er vanskelig. Så her må vi igjen teste ut. Og så vet du at det er forskjell mellom mennesker. Noen trenger tydelig konsentrert avgrenset tid, mens andre vil bli gjerne forstyrra hele tiden. Og ofte i teams er det slik at du har kanskje begge deler da. Begge gruppene de, både de som sitt trenger konsentrert tid, mer enn andre og så det også kan det være litt vanskelig hvis man ikke diskuterer dette. Man må finne ut av det. Hva som er riktig for oss? Folk har har forskjellige toleranse for avbrudd og støy og så videre.
Silvija: Det er kanskje noe med introverte og ekstroverte også?
Nils Brede: Kanskje eller kanskje ikke? Jeg tror hvert fall at det er en stor misforståelsen å tenke at introverte liker seg mer hjemme alene. Jeg tror ikke det. De introverte, de jeg har snakka med. De trenger jo de andre, de de kjenner. Selv om de er opptatt av å ha egentid. Men jeg tror ikke at introverte nødvendigvis trives så veldig mye bedre på hjemmekontoret enn andre. Men det det kunne også vært veldig kult å forske litt mer på.
Silvija: Men, Nils. Dette er litt sånn “living lab” dere driver med nå i disse bedrifter. Hvor mye lærer de fra hverandre og hvor mye lærer de fra Silicon Valley eller Kina? Eller finnes det noe internasjonalt som man kan dra inn?
Nils Brede: Jeg tenker at de prøver å lære fra oss jeg. Vi ser jo at ettersom vi har forska veldig mye på som smidig metoder, samhandling og autonome team og sånn. Det er jo ting som bare blir viktigere og viktigere. Og der ligger Norge langt foran. Det er veldig Adoptions-rate på metoder og teknikker rundt det. Men så er det alltid noen som er mere innovative der ute. Og det skrives masse blogger. Det skrives artikler og dette føler jeg plukkes opp hos norske firmaer. Gjerne av de som er interessert. Det spres fort internt i firmaene. Det er viktig å diskutere mellom firmaer. Det er første da man egentlig skjønner hva som er greia hos oss og hvilken type kultur og praksis vi har. Det er viktig at man deler ting gjennom sine nettverk. Om det er faglig, konferanser eller andre type nettverk. Det tror vi er viktig da.
Silvija: Jeg har hørt bedriftsledere si at “nå er vi så slitne av Korona så da orker vi ikke innovasjon en liten stund”. “Nå må vi bare på en måte bare få samlet oss igjen”. Men det er det ikke tid til. Hvordan balanserer man behovet for å levere fortsatt på det vi lever av? All denne innovasjonen, både på ledelse og på det man leverer på?
Nils Brede: Ja, for det er veldig viktig faktisk å ha tid til å reflektere og å ha tid til å sette ned og tenke og vurdere og så videre. Det har nok blitt litt kanskje litt mindre av den tiden siste tida. Det er veldig tydelig i våre tall at folk jobber mer, har økt arbeidsmengden. Vi ser også at arbeidsdagen har blitt strukket ut. Før hadde man ikke møter før 9. Mens nå har man flere møter før 9, fordi man er tilgjengelig rett og slett. Det tenker jeg ikke er bra. At man fyller opp tiden med mere aktivitet og det gjerne da går utover tiden til læring refleksjon og så videre. Det må vi passe på. Da tenker jeg litt som Google og andre selskaper, som Spotify også. En ordning hvor man har 20% tid til læring. Sparedag utvikling har en fagdag som en greie for sine ansatte. Det er en en dag i uka som de har satt av til læring, utvikling og kursing.
Silvija: Jeg har nylig også hørt på lederne fra “Help Forsikring” snakk om det hybride arbeidslivet og jeg synes jeg veldig spennende. De er veldig fremoverlente. Nå har de en veldig ung gjennomsnittsalder på sine advokater, men det virker som om de følger en sånn “No rules” bok fra Netflix. Det er fullstendig tillitsbasert og ekstremt fleksibelt. Hvor lett er det å innføre sånne ekstreme fleksibilitet greier i de fleste norske bedrifter? Det er noe fagforeninger som også skal involveres her og så videre. Hvordan rigger man det til regulatorisk og juridisk?
Nils Brede: Jeg tror jo at du nødvendigvis ikke trenger så mye reguleringer Det vi vet er jo at det nå kommer en forskrift. Sannsynligvis må man har avtaler, men akkurat der er vi ikke nå. Myndigheten er jo litt trege, kan man jo si. Det er vel flere som påpeker det, at det går litt seint med å få på plass en del av disse kravene. Men, jeg tenker at det å på en måte defineres så få regler og prinsipper som mulig. Dilemmaer om hva som passer for deg. Det tror jeg er viktigere kanskje, enn at man skal prøve å regulere dette veldig ovenfra. Jeg tenker at praksis burde styres av de som gjør praksisen. Der må de finne ut av det selv. Det er gjerne et prinsipp som funker best. Og vi vet at det fungerer godt i det nordiske og den norske modellen. Hvor vi snakker sammen og ledere, arbeidstakerorganisasjoner og og de ansatte har dialog. Da finner man gode løsninger. Det må brukes i tid på det, man må sette av tid til det. Det er kanskje det viktigste. Man kan ikke tenke at noen som skal komme løsningen. Dette må man gjøre sammen.
Silvija Seres: Men der er jeg veldig opptatt av at… Jeg synes det er utrolig fin formulering av dette her at man ikke skal gå på funksjonelle regler og regulering men at man skal snakke om prinsipper og dilemmaer. Og at det må skje via dialog. Men vi så det når vi trodde at korona var over. “Vi skal snakke om dette her”, men så kom dette “men nå må vi få puste litt”. Det er et sånt seks måneders vindu før ting blir til. Gjennom det faktum og praksis. Uten at vi har kanskje styrt det i den retningen som er best på Norge og norsk arbeidskultur. Tror du det haster å få til en prinsipiell forståelse av dette her?
Nils Brede: Om det haster? Det er et interessant spørsmål Det vi ser nå, igjen, er jo en ny nedstengning. Jeg tror nok at at det er usikkert hvordan det blir framover også. Bare en liten refleksjon rundt at nå stenges det ned igjen. Jeg tror at de selskapene som har hatt fleksibilitet hele veien har det litt enklere nå. For da har folk, grupper og team, individuelt funnet ut at hva som funker best for de. Dette er bedre enn at noen plutselig nå sier igjen “nå skal vi tilbake på hjemmekontoret”. Det er jo treghet i systemene. Hvis du delegerer det lavt så responderer systemet raskere. Jeg tenker at, igjen, at vi må fortsette å eksperimentere og finne ut av det er hva som funker for den enkelte. Kanskje også bruke enda mer tid. Det tidsvinduet vi hadde i høst var ikke så veldig langt. Nå ser vi at det er treghet hos folk. Vi så at folk gjerne ønsket å være på kontoret, men i praksis var ikke så mange tilbake. Når vi så på hvorfor dette var, handlet det mye om trøblete kollektivtransport, lang reisevei og vi hadde ikke tilpassa kontoret til en digital møte-hverdag. Det var masse grunner a til at folk ikke kom tilbake så mye som de egentlig ønsket. Før vi lander noen ting, må vi må ting stabilisere seg litt mer. Bedriftene må få investert i infrastruktur. De må få finne ut av dette med reisevei og så videre. Dette er ting som som er treghet i samfunnet og i bedriftene, som gjør at vi ikke vet enda hvordan dette vil blir.
Silvija: Du, vi skal gå tilbake til dette med de største dilemmaene. Vi skal prøve ut noen prinsipper. Men før det må jeg spille inn et lite eksempel. Helt utenfor det vi snakker om, og det er skole. Norsk skole var egentlig utrolig effektivt til å skru på digital skole og undervisning når de fikk beskjed om det. Forrige gang. Men det som jeg ikke helt forsto var at når Korona var over, og noen barn var syke. Da var det ikke lenger mulig å få den der fleksible og hybride undervisningen. Jeg tror det har mye med at man tenkte “nei det er ikke bra for barna”. “De må være sammen og leke i friminuttet”. Og “det sosiale er kjempeviktig”. Men det er en del barn som hadde hatt det bedre hvis de hadde fått lov til å følge undervisningen med majoriteten i klassen, i det fysiske. Jeg hadde inntrykk at vi kasta litt babyen ut med badevannet. Når Corona var sa vi “endelig er det over, vi har overlevd dette”, “nå går vi tilbake som det var”. Og det er det jeg er redd for med arbeidsplasser også. Så, hva er det viktigste vi må sørge for at finnes i disse nye fleksible arbeidsplasser fremover?
Nils Brede: Jeg tror at det som er forskjellen fra elever versus arbeidstaker er at en arbeidstaker ville ha å sluttet hvis han ikke har funnet seg en ny jobb. Det tror jeg mange bedrifter er veldig redde for nå. Hvis ikke de legger til rette for at arbeidstakeren er fornøyd vil personen finne seg en jobb. Det er lettere i dag kanskje, fordi du ikke trenger nødvendigvis å bo så nærme jobben? Det er mange som tenker på det samtidig. Hva skal man gjøre da? Da tenker jeg at arbeidsgiver er nødt til å legge til rette for en bra støtte. Og det ser vi jo. Det Sparebank 1 Utvikling og Storebrand også legger til rette for er at man kan få et bra kontor hjemme. Man anerkjenner det og støtter. De gjør an det attraktivt å være på kontoret hvor du treffer kollegaen dine. Så å prøver man å styrke det sosiale også. Sånn at samholdet bli godt. Ikke minst ser vi også på dette med autonomi, som er en nøkkel. At folk får lov til å finne ut av ting selv. Det blir kanskje er enda viktigere. Deretter ser man litt på oppgavene. Veldig mabge vi snakket med, under pandemien, de som trivdes, de sa at de hadde veldig meningsfylt fylte oppgaver. Det er oppgaver som gir mening for de, noe betyr noe for samfunnet, for virksomhetene eller for de selv. Oppgaven blir også viktig for å gjøre det attraktivt.
Silvija: Jeg har skrevet ned fem veldig gode tips. Jeg skal bare lese de opp. Den ene er i forhold til hvordan arbeidsgivere skal tilpasse seg det hybride og den hybride fremtiden. Det første er å egentlig hjelpe folk å tilrettelegge. At de har et godt hjemmekontor og definere selv hva det betyr. Det andre er at det skal være attraktivt å komme på jobb og opplevelsen av det arbeidet du gjør på jobb bør kanskje være annerledes enn det du gjør hjemme. Så må det tilrettelegges for det sosiale. Det må tilrettelegges for autonomi. Der snakker vi kanskje om tight-loose-tight, og andre mekanismer. Sg så sørge for at folk… Det er ikke alle som kan definere sine egne arbeidsoppgaver, men alle må forstå hvorfor de er meningsfulle og viktige. Det er den der forståelsen av hvordan deres eget innsats skaper relevante samfunnseffekter.
Nils Brede: Det gode tips. Jeg tenker at alle ikke kan velge selv. Men alle kan spørres og involveres. Man skal ha en dialog rundt deg. Det er først når du egentlig snakker om en arbeidsoppgave at du egentlig skjønner det. De verste eksempelet er når ledere tenker at det de har skjønt det og gir oppgaver videre som ikke er forstått. Og så kommer de tilbake etterpå fordi de har fått levert noe helt annet. Og da kommer en negativ respons. I steden for å stille seg spørsmålet: “Hvorfor forsto man ikke hvor vi skulle?”. Det er lett å tenke at vi bare overleverer oppgaver og tror at det er forstått fra den andre siden. Dette er vanskelig og enda vanskeligere i det digitale enn i det fysiske.
Silvija: Det har notert meg enda ett råd. Det er at du skal involvere alle. Vi bør også kanskje sette opp poenget med å eksperimentere seg frem, men jobbe ganske konkret i steden for altfor høyt nivå. Men jeg har også hørt deg snakke om viktigheten av kulturen og visjonen på arbeidsplassen. Når vi snakker om tillitsledelse, når vi snakker om tillit under ansvar, når vi snakker om satsning på ansatte, når vi snakker om at vi skal fortsatt være der for kundene våre selv om vi er digitale. Dette har veldig mye med de verdiene som til nå har stått på eller en vegg. Men så har vi ikke husket hvilke fire ord det var, men det var fire veldig fine ord. Nå skal de leves i praksis? Kan vi si to ord om viktigheten av kultur og bedriftskultur?
Nils Brede: Jeg tenker at kultur og praksis henger godt sammen da. Hva du gjør og hvordan du gjør det henger sammen med kulturen din. Hvis du tenker på at du tror på frihet og autonomi, men ikke har autonomi i teamet ditt. Når du sier at du skal jobbe Smidig og agilt i teamet, men lederne fortsatt holder på med en planen-dreven tilnærming. Da får de en annen kultur enn det som skal være praksis. Det var litt om kultur og praksis. Jeg tror på at du får sterke lokale kulturer rundt i teamet. Det tenker jeg er bra. Så er ikke dette en konflikt med som bedriftens kultur nødvendigvis. Men det må man være litt bevisst på. “Hva er det som er viktig for oss i denne bedriften” og det må være tid til å diskutere det. Og det tror jeg kanskje er enda viktigere nå enn før, at man har tid til å snakke om “hvorfor eksisterer vi og hva er vårt formål?. “Hva er våre verdier” og så videre. Vi vet jo hvert fall at det ikke fungerer om noen kommer utenfra og presenterer hva som er viktig for oss. Da tar folk avstand fra det. Så det er kanskje litt mer krevende fordi vi vet at det er krevende å jobbe med disse tingene. Spesielt når kanskje sitter hver for seg. Jeg får ofte dette spørsmålet: “Men vi må jo treffes og passe på at kulturen ikke blir dårligere?”. Når vi da stiller det spørsmålet tilbake til disse lederne “jobbet dere med kulturen før pandemien?”. Da er det få som sier at de gjorde det. Jeg tror ikke bare det å være fysiske sammen skaper en kultur. Man må faktisk investere tid og energi i det. Samme om det er fysisk sammen eller eller mere spredt inn i en mer hybrid hverdag.
Silvija: Du må leve kulturen. Du må vise det gjennom det du gjør.
Nils Brede: Du må vise det. Det er egentlig en veldig god forklaring, du må vise det gjennom det du gjør. Hvis du har tenker du har noen verdier prinsipper og så gjør du noe annet i praksis. Hvis du driver med rapportering eller en veldig plan-dreven tilnærming får du kanskje ikke den innovative kulturen som du ønsker deg da.
Silvija: Kjempeflott. Hvis hvis vi går tilbake til de to eksemplene vi startet med, Nils? Bare sånn oppsummeringsvis, i denne runden. Både Sparebank 1 og Storebrand er eksempler på selskaper som har gjort noe for å lykkes med det hybride arbeidet. Veldig kort, hvorfor mener du at de lykkes?
Nils Brede: Jeg tenker at det det viktigste er at de har skjønt at det ikke skal tilbake til der de var. De har også satt av den tiden til eksperimentering. De har gitt rammene til å eksperimentere og finne ut av det. Det er ikke sånn at alt er enkelt hos de heller, De har jo masse problemer de også må jobbe med. I stedet for å måtte sette retningslinjer og styre folk så har de tatt seg tid til å, rett og slett eksperimentere. De har samlet inn data og sett på hva som skal til for at folk trives og få en effektiv arbeidshverdag. Og så tenker jeg at dette prinsippet med å gjøre det attraktivt å komme i stedet for å styre at folk skal komme. Det funker. Jeg ser at det er veldig mange ledere som snakker om at “vi må ut fange opp de som som bare vil være hjemme”. “De må vi styre tilbake”. Det er ofte bare tre-fire prosenter. Jeg tenker at det blir feil å lage retningslinjer som skal fange opp fire prosent. Da får du 96 prosent som blir veldig misfornøyde. Jeg tenker at det det prinsippet om at de lager noe som de fleste allikevel vil ha og så prøver å eksperimentere seg fram til gode løsninger og praksiser. Det tenker jeg er suksessoppskriften her.
Silvija: Tusen takk for enda en veldig inspirerende og lærerik samtale. Om noen minutter så fortsetter vi med verktøykasse. Takk.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til den tredje delen av LØRN FUNDAMENTALS i tema hybride arbeidsmetoder. Gjesten min i dag er Nils Brede Moe, som er sjefsforsker i SINTEF. I del 1 har vi gitt en introduksjon til temaet og i del to har vi snakket om noen konkrete eksempler. Nå skal vi snakke om hvilke verktøy som kan være nyttig å vite om skal man være effektiv med hybride arbeidsmetoder. Hva finnes? Hva må vi vite og hvordan kan disse verktøyene hjelpe oss? Og jeg håper Nils, å dele denne samtalen i to deler. Den første dreier seg om arbeidsverktøy som Zoom, Teams, dokument og styringssystemer som fungerer godt i skyen. Jeg vet ikke hva… Hva skal til for at et hjemmekontor eller avstandskontor skal fungere like bra som et innekontor da? Det andre jeg har lyst til å spørre deg litt om. Det er ledelsens verktøy, du har nevnt, “SMIDIG” og “AGILE” smidig og agile. Du har nevnt ting som tight-loose-tight. Det er en ny måte å både bygge og å lede virtuelle team og om du kan gi oss ett par metoder eller begreper i det området der? Høres det greit ut?
Nils Brede Moe: Ja, vi prøver det. Vi må prøve. Jeg tenker at det første… Når det gjelder arbeidsverktøy så skal det støtte en arbeidsprosess. Og så er det jo en type aktivitet som vi bruker mye tid på og det er møter. Det er mange av oss som bruke mye tid på møter. Så det må støtte gode møter. Det som er litt viktig å vite når det gjelder møter er at…Gjennom vår forskning, når vi ser på hvilke type møter som gir verdi er det veldig tydelig at i de tilfeldige møtene som oppstår fordi at du har et behov med de folka og du trenger de for å løse den oppgaven du har behov for å få løst akkurat der og da. De gir mye mer verdi enn planlagte møter. I planlagte møter så er det sånn at mange snakker om alt fra tjue til tredve til førti prosent av de møtene kan være bortkasta. Eller møtetiden kan være bortkasta. Så det vet jeg. Så heller uplanlagte møter, de er bedre for trivsel og fart enn de planlagte møtene. Selv om det er mest planlagte møter. Det betyr igjen at verktøy må kunne støtte begge deler. Når vi er hybride, digitale eller fysiske må vi kunne måtte gjennomføre alle type møter. En annen viktig ting å merke seg med digitale møter er å ha verktøy som støtter data. Som Zoom, Teams og så videre så. Da er det lettere å akseptere møte. Ingen invitasjoner eller utvidelser av arbeidstiden. Vi er mer tilgjengelig og det må man passe på. Det er ikke nødvendigvis bra å si ja til for mange møter for da får du altså ikke gjort jobben din. For så vidt er det en del som har jo har som jobb å være mye møter, men for mange andre så ser vi at man får fragmentert, en fragmentert arbeidshverdag hvis man sitter for mye i møter. Det må man passe på. Det var en kort intro om noen viktige ting om hva en må være klar over da. Så gjelder det verktøyene da og hvordan man skal bruke det. Vi så at i starten av pandemien så var veldig å ta sånt på video. Det hadde en veldig positivt effekt på de som følte seg isolert alene. Det er viktig å se folk og så har det dessverre blitt sånn at vi skrur på video, helt tiden, ukritisk. Og det er ikke bra. Og det viser det blant annet forskning at du blir mer sliten. Det er mer intensivt å sitte med kamera på og det har litt med at du blant annet ser deg selv. Det er jo som å sitte med et speil. Prøvd å gjør det en hel dag. Det er faktisk det samme du gjør når du kikker på deg selv gjennom Teams eller Zoom. Det vet vi er mer krevende. Gjerne skru av det om det er en mulighet for deg. Også å se på store ansikter på en skjerm, i tillegg til at vi sitter mer i ro. Fordi vi sitter foran skjermen. Dette gjør at de digitale møtene er mer intensive og tar mere kraft faktisk, mer energi. Her er det flere tips da. Det ene er å faktisk å skru av video, at det er greit så lenge det er at det er noe man har diskutert. Vi ser at når hvis folk plutselig skrur ja videoen uventa så blir man mistenksom. Men hvis dette er noe man har snakket om, og at det er greit. At vi trenger kanskje ikke ha på video hele tiden under dette møtet. Da får man beveget seg litt rundt mens du er i denne video samtalen. Et tips til, er at vi ser at hvis du sitter foran skjermen og blir litt sånn begynner å miste litt fokus. Da er det lettere å begynne å multitaske. Hvis du heller beveger deg rundt blir du mer konsentrert da. Så gjør det greit å skru av video, men diskutere det. Og ikke minst. Ikke glem telefonen. Den er nyttig. Da kan du til med å gå rundt omkring. Du kan til og med da deg en tur og en samtale samtidig. De vi følger sier de er mer involvert i samtalen når de beveger seg. Det er en positiv ting. Så kjenn på det, trenger vi å se folk? Kjenner vi hverandre fra før, kanskje ikke. Trenger jeg å bevege meg? Hva er mitt behov til dette møte? Deretter gjør du en tilpasning. Og ikke tenk at du hele tiden må ha på video. Det tenker jeg er et godt tips.
Silvija: Jeg kan jo bare spørre deg to ting der. Nå fikk jeg jo to ekstremt gode tips da. Men jeg har sittet i et utallige timers styremøter og lignende. Et av de dilemmaene jeg alltid har er at jeg bruker pausene dessverre til å gjøre andre oppgaver. Så det blir veldig liten tid til å spise for eksempel. Og når jeg skal spise og de møtene foregår, så må jeg skru av kamera, føler jeg. Er det noe sånne akseptable grenser? Så lenge du er på mute og du spiser og i det ikke plager noen, er det liksom akseptabelt i møter? Og særlig dette poenget med at det hadde vært så vanvittig deilig å kunne skru på eller gå over til mobilen og gå en tur mens jeg lytter til samtalen og egentlig følger så noenlunde med på det som vises på skjermen.
Nils Brede: Jeg tenker at det er helt greit da, men så tenker at det er noe noe man må snakke om.Det blir så lett misforstått og man mistenker at man ikke følge med, sant. Selv om faktisk folk følge med mer hvis de faktisk kan gjøre sånne ting da som å gå en tur og så videre. Så det handler om å snakke om det egentlig. Før så var vi flinke til, når vi kom inn i et fysisk møte kunne det jo være regler ved om det lov å ha med laptop. Hva gjør vi med pauser? Hva skjer hvis noen kom med en telefon? Det var ting som vi ofte ble snakket om i starten av møtet. Det har vi glemt nå. Å faktisk diskutere hva vi kan ha av og hvilke regler er greie for oss. Jeg syns for eksempel at det burde være sånn at hvis du ikke lærer noe i et møte og ikke bidrar så bør du logge deg av. Det er ikke bra for noen at du er der, men hvis folk bare logger seg av møtene så vet at det skaper støy og datatrøbbel. Men hvis man har snakket om det på forhånd så tenker jeg at da blir det litt mer ufarliggjort og det er da er det ikke kritikk av møteleder. Det er bare sånn at “vet du hva nå er det sånn at jeg burde egentlig forlate møtet”. “Det er bra for alle egentlig”. Men da må det snakkes om på forhånd.
Silvija: Veldig interessant. Litt sånn andre samkjørings-ting. Et av de tingene som jeg har lyst å spørre deg om. Det er dette headsettet. Jeg har sittet i et utall av møter hvor folk nekter å ta på seg helt sett fordi de liker ikke hvordan de ser ut med headsettet. Og det er ikke så dyrt. Det koster som et gaming headset, 500 kroner. Det gjør at jeg slipper å få feedback på lyd på min PC. Da slipper vi alt det der “nå må du mute”, “nå må du mute” greiene. Når bruker du hånda, når muter du? Har det kommet noen “rules of the road” på dette?
Nils Brede: Her tenker jeg at det har litt med respekt for andre også, at det det er forferdelig slitsomt å sitte i møter med støy og dårlig lyd. Litt som jeg sa i sted, dette tenker jeg har litt med at infrastrukturen finns da. Vil du ikke ha er et headset, så finnes det gode mikrofoner. Det finnes også støy regulering og andre tekniske løsninger som kan funke selv om ikke du vil ha headset. Kanskje har du til og med et favoritt headset, men at den mangler mikrofon da. Da kan man kjøpe i tillegg sånn “armer”, som vi to har her. De fanger opp best lyd og minst støy, ofte. Hvis du har et god headset og det mangler mikrofon, kan du kjøpe sånne “armer” da som du kan koble på som er en løsning. Det fins masse utstyr der ute og jeg tenker arbeidsgivere må være litt sånn som flink til oppmuntre folk. Både eventuelt kjøpe inn for de eller til å hjelpe til med og ha ordning sånn at folk får gode lydforhold. For det er helt avgjørende.
Silvija: Og det gjelder kanskje også nettverk og nettverkskvalitet. Det gjelder litt sånn lysforhold der du sitter og prater?
Nils Brede: Ja, og her finnes det en masse ting du kan gjøre. Sitter du mye i digitale møter og i presentasjoner ville jeg anbefalt at du investerte i en ekstern lyskilde, et godt kamera og et godt headset. Da blir det bedre for alle egentlig. Det er ikke så dyrt.
Silvija: Her må jeg egentlig bidra med et bilde. Eller jeg trenger kanskje ikke. Men jeg sitter her med en selfiestang, for jeg må av og til ta som i korte videoer av meg selv for diverse innlegg. Det går best med mobil med en liten selfie stang og en sånn stang koster hundre kroner og et sånt liten lysboks på toppen, et sånt Led lys koster også hundre kroner. Et sånt kablet headset med en liten mikrofon på gir mer enn nok lys med alt dette. Dette koster da totalt 300 kroner, i tillegg til mobiltelefonen din. Kanskje vi arbeidsgivere burde skrive en liten sånn shoppingliste til folk og si hvor de går for å få tak i dette her og at dette her er utstyr som vi refunderer?
Nils Brede: Ja. For dette tenker jeg er forbruksmaterialer. Når du kan bruke sånt utstyr kan det hende at det reduserer behovet for reise. Det gjør at du sparer miljø også. Jeg tenker at å ha bra utstyr både på kontor og på hjemmekontoret er veldig viktig. Og som sagt så reduserer det faktisk reisebehovet en del så at det er en miljøgevinsten her. For eksempel Storebrand. De har bygd opp sitt eget TV studio nå og investert masse penger i det. De skal kjøre mange proffe produksjoner derfra og det erstatter masse reiser som de før hadde. Dette ser vi jo flere selskaper gjør hvor de blir mere proffe på produksjonen og at de hjelpe sine ansatte å også å få et godt produksjonsmiljø når det skal holde presentasjoner eller viktig møter eller tilsvarende.
Silvija: Jeg har også lyst å spørre deg littegrann om standardisering oppi alt dette her. For det vil være noen som er veldig flinke til å finne ut av alt mulig av gadgets og så videre. Men det det burde være en slags basic-pakke en basic digital samkjøringspakke på bedriftsnivå eller?
Nils Brede: Både ja og nei, egentlig. Det er fint hvis alle er på det samme plattformene, har samme utstyr og a det er lett å kommunisere og flytte seg. Det er kjempeviktig. Men så må også det være tilpasset oppgaven du gjør. Hvis ikke det er tilpasset oppgaven din så så blir man ikke fornøyd. Et eksempel er Teams og chat funksjonen der. Er det godt nok eller skal vi bruke Slack? Som er et annet verktøy som veldig mange bruker, og spesielt de kreative utviklingsmiljøer. Der er det mye bruk av verktøyet Slack. Så har de forskjellige typene fordeler og ulemper, men så vil jo gjerne lederne at alle er på samme plattform så alle kan kommunisere. Men det tenker jeg er litt sånn “feil” å tenke at man skal standardisere alt. Fordi det må fortsatt være tilpasset oppgaven. Vi tror at i framtiden blir det sånn at du har mange typer verktøy, litt avhengig av hvem du jobber med og hva du gjør. Og så må det igjen være mulig å beherske flere plattformer, flere verktøy. Fordi du også kommer til å samarbeide med andre utenfor og alle utafor har ikke de samme verktøyene og plattformene som du har. Derfor så tenker at det blir at du må være enig om noe, men ha tilgang til flere verktøy. Det er viktig.
Silvija: Fleksibilitet der også?
Nils Brede: Ja. Hvis du driver med innovasjon og eksperimentering så vet vi at du også må eksperimentere med måten å jobbe på. Det er helt tydelig. Da må du også eksperimentere med verktøyene. Hvis du slutter å eksperimentere med arbeidsform og verktøy blir du mindre innovativ, tenker jeg.
Silvija: Vi nevnte Teams og Zoom. Vi kunne også nevnt Airtime og FaceTime og masse annet. De fleste har hørt om disse. Det var et annet verktøy som du nevnte som het Slack. Kan du bare bruke noen minutter på å beskrive litt mer om: hva er Slack?
Nils Brede: Slack er et verktøy som støtter veldig godt det å chatte i det de kaller kanaler, hvor du kan ha ulike folk i ulike kanaler med ulike temaer. Dette kan du lage basert på hvem du samarbeid med hva du gjør. Skal du lage og gruppere samtaler. I slack kan du også dele dokumentasjon, du kan dele lenker og alt annet mulig rart. Det er også et verktøy som fungerer like godt på datamaskin, Mac og telefon. Så her kan du være på flere “devices” og følge med på hva som skjer. Man kan spørre folk, søke opp navn og finne de og spørre spørsmål. Eller så kan det også brukes til å sende direktemeldinger mellom folk. Jeg vet at nyansatte kan synes det er vanskelig å stille sånne naive, dumme spørsmål i åpne kanaler. Det blir stående der. Da er det bedre å sende en direktemelding via slack til en ekspert der. Det er også mulighet for å automatisere ting. Du kan få automatiske meldinger. Et selskap vet jeg gjorde det sånn at når noen ringte på døra, fikk de en melding på Slack. En kundehenvendelse kan også håndteres der. Det fungerer både internt i firmaet med meldinger og også video. setter det. Og så kan det fungere utover mot kunder eller samarbeidspartnere.
Silvija: Og dette her er noe som er relativt enkelt å komme i gang med.
Nils Brede: Ja, veldig enkelt. Men man må også gjøre seg litt bevisst hvor disse dataene ligger. Da ser man på ulike type lisenser. Det kan koste litt å ha det selv og drifte fra egen infrastruktur. Men dette kan være viktig for mange selskaper som må sikre sine egne data.
Silvija: Så bottom linen her er at det finnes alternativer etter hvert til e post som er er vårt viktigste synkroniseringsverktøy og noen av det fungerer litt bedre med slike syktrone settinger. Hvor du kan få tak i folk med en gang, hvis det passer for dem.
Nils Brede: Hvis det passer for dem. Du har mulighet til å sette at du er tilgjengelig og elle ikke tilgjengelig. Det er ting du kan sette som status fordi vi ser at Slack reduserer e-post mengden. Men det er ikke sånn at det er problemfritt heller. For mange sliter jo da med å styre dette med avbrudd, de blir avbrutt av meldinger hele tiden og bruker masse tid på å svare på masse meldinger. Så det ble en løsning på et problem som fører ofte til at du får nye problemer som du må finne nye løsninger på da. Da er det viktig med felles kjøreregler rundt sånne typer verktøy. For ofte er det ikke noe vi snakker om, men når vi introduserer et nytt verktøy så snakker vi om dette. Det å ha noen kjøreregler. Veldig viktig at det diskuteres: ”hvordan bruker vi dette verktøyet, hva forventes av meg på svartid?”, for eksempel. Hva forventes i forhold til bruk i helger, altså utenfor arbeidstid? Det er enkelt, men det er akkurat det vi burde ha diskutert når vi brukte bare e post.
Silvija: Men du. Masse nye verktøy som gjør arbeidslivet mer effektivt, men også kanskje litt sånn overveldende? Det viktigste her er å bli enige om et par ting som blir grunnleggende verktøy. og så la folk bruke resten som de mener er best. Men dette med felles kjøreregler og forventninger er superviktig. Hvis vi bruker ti minutter på å snakke littegrann om ledelsesverktøy. Da tenker jeg ikke nødvendigvis noe man kan klikke på, men metoder eller modeller. Der nevnte du dette begrepet smidig ledelse. Vi har også nevnt virtuelle team. Jeg er ikke sikker, men kunne du bare forklart oss tanken bak de to tingene? Hva er greia?
Nils Brede: Ja, hva er greia? Jo, smidig, eller agilt som det også kalles. Det var på en måte noe som dukket opp for fullt i rundt år 2000. Og det var noe som ble brukt gjerne i systemutvikling teams. Teams som laget Software. Man hadde smidig metodikk og smidige praksiser. Et eksempel på det er noe som heter Scrum hvor du på en måte fikk en… Teamet fikk en backlog, en oppgaver og møtte gjernes daglig. En kjapp sync på 15 minutter hvor de snakket om hva de har gjort, hva de skal gjøre og om de har problemer. De jobbet på og leverte noe etter noen uker og veldig opptatte av å levere noe som enn er faktisk gir det ferdige, delvis ferdig. Og så skal man ikke forstyrre teamet da i den arbeidsperioden. Vi snakker om at teamet har autonomi. Her den type metodikk til tilnærming så snakker man at det er viktige, altså endringer er noe som er positivt. Det er ikke noe negativt å måtte respondere på endringer utenfor deg selv. Evnen til å respondere raskt er noe som verdsettes. Og å ta beslutninger så sent som mulig er også ting som verdsettes innenfor denne metodikken. Grunnen til at dette passet så godt for team som lagde software er at det er så stor usikkerhet når det lages software. For du er det er ingen som har vært borti det før. Det er nye problemer som skal løses. Du kan ikke planlegge det. Det å måtte tenke at vi planlegger så kort som mulig og så lite som mulig, sånn at vi kan replanlegge og å ta noen tilbakemeldingen. Det å respondere på det som skjer rundt oss, det er det som viktig i det smidige. Man ser jo at og dette fungerer jo kjempegodt på sånne type team. Så har man begynt å teste det på andre type team. For dette er en bare en måte å tenke på egentlig. Det har ikke spesielt noe med de som lager software å gjøre. Dette fungerer også andre steder. Når man holder på med ting som digital transmisjon av transformere selskapet sitt og skal lage nye produkter ser vi at det er mye større usikkerhet. Man kan ikke planlegge og finne ut av alt vi skal gjøre. Da ser vi at disse smidig prinsippene kanskje sprer seg til andre deler av virksomheten. Det som er viktig i følge dette med ledelse er jo at man lar og gir myndighet, ansvar og tillit. Man må være opptatt av følge opp. Altså, coaching av disse teamene er kjempeviktig. Det er ikke sånn at et team blir autonomt av seg selv ved å bare gi de en stemmerett. Du får ikke autonomi sånn, det er noe som må utvikles over tid og da trenger man en annen type ledersstøtte enn det man kanskje gjorde før da. Man må ha en mye mer coach-ete stil. Du må finne gode praksiser. For eksempel dette med gode daglig møter eller gode jevnlige retrospektive eller refleksjon. Det er noe som team trenger hjelp til. Dette spres veldig. Når ser jeg at denne type tilnærming til både ledelse og hvordan arbeid styres. Den sprer seg utover i organisasjonene og man snakker om at hele organisasjonen blir mer smidig i tilnærming i forhold til dette med planlegging, oppfølging, gjennomføring av arbeid og ledelse.
Silvija: Hvordan kan ledere komme i gang med dette? Må man gå på nok kurs eller leser man noe?
Nils Brede: Det er derfor det er masse masse ressurser der ute. Det er også mange sterke smidige fagmiljøer. Det er masse små fagmiljøer på coaching. Det finnes masse ressurser. Det viktigste er jo egentlig for lederne selv å teste ut praksisene. Hvis ledergrupper ønsker at team skal reflektere og bli gode til å reflektere selv må en ledergruppe sette av tid til det hos seg selv, reflektere selv også. For ledere tror jeg det er lurt at de tester ut de samme praksisene som de ønsker at andre skal bruke. De må ha samme type tilnærming egentlig.
Silvija: Dette med team som ikke sitter sammen, men som likevel skal fungere effektivt sammen. Finns det nå noen tips der?
Nils Brede: Det som er interessant her er jo at, når vi hadde forsket på dette i 20 år, så er det en ting som fungerer enn alle andre tiltak. Det er å møte fysisk. Det er gammel kunnskap. Hvis du ønsker at et virtuelt team skal fungere godt sammen så er det mest effektive og billigste tiltaket er å bruke en del tid sammen. Og særlig i starten når man skal i gang med ting. Her kan du få jobbet med arbeidsprosess, hvor vi skal og så videre. Disse tingene som er vanskelige digitalt da. Da må man investere en del tid. Sg så er jo verktøy, kjempeviktige. Deretter handler det om evnen til å sette av tid til refleksjon slik at du kan få justert deg. Det er et annet veldig viktig teknikk man må bruke. Og så er det dette med å også holde kontakten da. Den jevnlige kontakten. Tilbake til dette med smidig. Et smidig team setter gjerne av liten tid, hver eneste dag. Det er ikke sikkert man må treffes og snakke. Det kan også deles ting elektronisk, men at man har arenaer for jevnlig kontakt. Kjempeviktig. Noen team ser vi jeg også har, for eksempel, åpne video.kanaler eller andre type verktøystøtte. Dette gjør det mulig at folk jobber sammen i det samme rommet digitalt selv om man sitter fra hverandre. Et virtuelt rom da. Det finnes masse teknikker som han kan teste ut for å støtte dette distribuerte virtuelle teamet da. En ting ti. Det viktigste her er jo faktisk å ha tid til å være litt sammen. Det er dette med tillit som forklarer hvorfor noen team funker og andre ikke gjør det. Da er det snakk om tillit mellom folk, det er tillit til leder og at det går begge veier. Uten den tilliten så ser vi at sånne team bryter veldig fort sammen.
Silvija: Ja, kjempespennende. Jeg har bare en liten refleksjon rundt dette med å sette av tid og å møtes. Vi kommer til å snakke i verkstedet om noen få øyeblikk. Om for eksempel LØRN eller en SMB, som går inn i hybride arbeidsmetoder. Vi har vært nesten for digitale og vi ser at folk blir veldig slitne, og egentlig noen utbrente når absolutt alt foregår digitalt. Så dette her med å ha faktisk et tilfluktssted som er fysisk og som er litt sånn sosialt oppbyggende er en utrolig viktig del av denne hybride modellen.
Nils Brede: Absolutt. Det så vi veldig godt under pandemien, at de som fikk til å treffes for middag eller en workshop, det ga energi da. Det er kjempeviktige ting og pass på å legge ligge opp til. Det er ikke bare det å gå ut og drikke øl, eller middager. Det handler om tid fysisk sammen. Det må rigges for det og investeres litt i det. Det er helt avgjørende. Vi vet at spesielt nye nyansatte, som går gjennom en onboarding, som starter på en reise med å bli kjent med selskapet. Det går mye raskere hvis vi er fysisk sammen enn digitalt. Hvis du også er opptatt av å skape en ny kultur eller få inn nye mennesker så vet du nå at det lurt å treffes.
Silvija: Og det er ikke sikkert da det alltid er kontoret som er det beste stedet for det treffet heller. Det er godt mulig at vi trenger en sånn årlig kick off, fysisk sammen, hvor det er spesielt stor fokus på det mellommenneskelige da.
Nils Brede: Det er da også det å tenke litt: Hva er vårt behov? Hvorfor skal vi møtes og hva skal vi oppnå? Deretter må vi finne ut av hvor skal vi? Hvor er det vi bør dra? Da er mye lurere enn å tenke at vi skal ha treffes og da skal det alltid gjøres der. Tenk på oppgaven og hensikten først det. Det er mitt tips da. Vi vet at på kontoret er det ofte mer avbrudd og trenger denne gruppa å være sammen, uten avbrudd en hel dag, så er det kanskje ikke så lurt å reise inn på kontoret for akkurat denne type ting dere skal gjøre. Dette er ting vi vet egentlig. Det er ikke sikkert at det er de fysiske møtene som er de riktige tingene. For det kommer an på hva du skal gjøre. Noen ganger så er det digitale like bra, men så vet vi at ledere ofte liker de fysiske møtene bedre. De ansatte foretrekker kanskje noe digitalt. Det ser vi ofte er grunnen til at det blir kalt inn til fysiske møter. Hva som er riktig vet man ikke helt, men man må være åpen for at folk har forskjellig oppfattelse av hva som er riktig. Man må ta en diskusjon rundt det istedenfor å bare være kategorisk og si at “vi skal alltid møtes fysisk”. Eller “vi skal alltid være digitalt”. Det kommer an på oppgaven og de som er der.
Silvija: Dette her går vi en runde til på, når vi skal prøve nå å gjøre LØRN eller en annen SMB litt hybrid smart. Takk for det.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til den fjerde og siste delen i en LØRN FUNDAMENTALS i tema hybride arbeidsmetoder. Gjesten min er Nils Brede Moe og han er sjefsforsker ved SINTEF Digital. Nå skal han hjelpe meg, som en leder av en SMB, å bli hybrid smart. Nils, jeg leder et selskap. I dette tilfellet er det ti ansatte, men la oss tenke oss et selskap med 5-10 ansatte. Vår profil er, vi er en kunnskapsbedrift og vi er en tre år gammel bedrift og vi har egentlig startet uten kontor. Vi har møttes både på diverse kaféer og hjemme hos hverandre for samarbeid og så har vi etter hvert blitt halvvoksne og har kontor på kontorfellesskapet MESH. Pandemien kom, pandemi gikk. Pandemien kom tilbake. Folk er slitne og det er veldig veldig mye å gjøre. Hva er det viktigste vi skal rigge til, litt sånn både på kort og lang sikt. Hvor ville du startet?
Nils Brede Moe: Det er mange ting å ta tak i. Jeg ville da først ha brukt littegrann tid på å snakke om “hvem vi skal være og hvorfor er vi her og hva er det vi skal oppnå?”. Og hvordan ser vi framtiden? Uten å tenke gjennom det, blir det også vanskelig å finne ut av hvordan vi skal jobbe sammen videre framover. Så bruk litt tid på det. Så ville jeg brukt tid på å tenke gjennom og diskutere: Hvordan skal vi gjøre det bærekraftig å jobbe her? Du vet at mange har jobba veldig mye i pandemien og mange er slitne, som du sa og. Ofte så kommer dette at vi har økt arbeidsbelastningen og så vet vi at det blir er en gjeld vi må betale på et annet tidspunkt. Det å ta seg litt tid til å diskutere og finne ut da: Hva er det som gjør at min og vår arbeidssituasjon blir bærekraftig? Det tror jeg er viktig. Det er kanskje ett svar som er forskjellig fra folk til folk. For det er noen sitter med familier, andre er kanskje mer aleine. Noen har behov for fleksibilitet og så videre. Det er det som gjør dette veikraftig, men også ta den diskusjonen altså. Man må bli klar over hva andre trenger og hva de andre ser fordi vi er så forskjellig. Vi har forskjellige behov og det er forskjellige livsfaser. Vi er kanskje nyansatte også? Vi som har jobba lenge husker ikke hvordan det var å være nyansatt der, så vi må vi ta disse diskusjonene.Og så trenger man noen kjøreregler eller dilemmaer som kan hjelpe oss til å måtte finne ut av hvordan vi skal klare oss sammen. Da tenker jeg at man må finne ut av “hva er det minste vi trenger?”. Jeg ser noen grupper setter seg ned og tenker at man skal vi finne ut av hvordan vi skal jobbe sammen og jo mere tidig de bruke jo flere retningslinjer. “Hva er det minste vi trenger”, det skal legge retningslinjene. Og så gitt at det er usikkert, men fortsatt, for hvordan det blir. Vi skal kanskje ansette ny folk? Kanskje vi skal be om nye kunder? Så vi trenger fleksibilitet. Så tenker jeg at hvis man klarer å gjøre det sånn at det alltid er dialog mellom leder og medarbeidere, er det bra. Det at vi ender opp med av en måte å jobbe på, gjør at vi fortsatt passer på å snakke med andre hele tiden rundt disse tingene. Det gjør at vi berger. Igjen, må man da passe på at de som da jobber sammen finner ut av hvordan de skal jobbe. Ikke tenk at alle i selskapet skal ha like regler, for alle gjør ikke de samme tingene. Ikke alle bor på samme sted heller. Derfor så trenger dere ulike folk, ulik praksis og så legg til rette. Det tenker jeg er viktig å tenke på, fordi veldig mange sier at det må være helt likt for å få det rettferdig. Mens egentlig, hvis det blir likt for alle, lik praksis for alle, da blir det ikke rettferdig. Alle gjør ikke samme oppgavene. Jeg og alle har ikke de samme behovene. Derfor så må vi jeg tenke på at det skal være oppgaven og de som jobber sammen som må styre dette da. Ikke minst eksperimenter, og sette av tid jevnlig til refleksjon. Det er kjempeviktig. En siste ting, som jeg tenker å ta viktig å huske på, er at, dette så vi veldig ofte under pandemien. Mange tenkte at “Nå skal vi redusere koordinering og møter”. Så deler vi opp arbeidsoppgavene. Alle vet hva de skal gjøre. “Det må jo være enklere”. På papiret virker det fornuftig i forhold til effektivitet og sånn. I praksis ser vi at der man deler opp oppgavene mer så blir det mindre tilbakemelding, mindre hjelp, mindre samarbeid, så klart. Man jobber i større grad i forskjellig retning. Tenk litt på det. Spesielt hvis vi skal fortsette å jobbe digitalt og hybrid og på hybridkontoret: hvordan kan vi sørge for at folk jobber sammen? Hvordan kan vi designe oppgavene sånn at folk jobber sammen? Det er bedre på sikt. Det har en kjempepositivt effekt for selskapet og for den enkelte. Det vet vi. Det å løse oppgaver sammen med andre, det er det folk ofte forklarer at er grunnen til at de trives på jobben.
Silvija: Hvis jeg prøver å oppsummere. Du snakket om å starte egentlig med en samkjøring på strategi. Vi trenger egentlig, i hvert fall en gang i året, å oppdatere hverandre og oss selv om fellesskapet. Hvorfor er vi til og hvor skal vi? Dette har noe med motivasjon å gjøre og sikkert på forståelsen av viktigheten av sine egne opp arbeidsoppgaver. Så diskutere: Hvordan jobber vi bærekraftig her? Og det dreier seg både om belastning, men også de nødvendige sosiale interaksjoner og så videre. Så er det snakk om hvilke kjøreregler, dilemmaer eller prinsipper skal vi ha for et sånt hybrid arbeidsliv. For det er noen andre kjøreregler enn det vi er vant til å ha på alle våre dører i møterom. Og så er det å holde en veldig aktiv dialog med alle ansatte og huske å eksperimentere og lære underveis. For vi er med på å utvikle noe nytt, egentlig. Noe som kanskje vi er nødt til å utvikle selv og ikke bærer kopiere andre, gitt vår egen kultur både nasjonalt og bedrift. Og det siste som jeg noterte meg er at man skal tenke på å designe oppgaver for samarbeid slik at det blir ikke noe One-man-show. Slik at det er i så stor grad som mulig overlapp både innenfor ansvar og leveranser, men også kanskje innenfor fag?
Nils Brede: Det var en god oppsummering.
Silvija: Jeg har lyst å spørre deg veldig kort om psykologisk trygghet. Nå har jeg relativt nylig hørt på 2-3 foredrag hvor blant annet disse undersøkelsene som Google gjorde, “hva er det som gjør at ting blir effektive?” Opplevelsen av at man gjør noe meningsfullt som viktig. Opplevelse av at man har fleksibilitet, som viktig. Men så snakker de også om psykologisk trygghet og at det ofte relateres til tillitsledelsen. Men kan ikke du bare… Hva gjør jeg?
Nils Brede: Psykologisk trygghet er tydeligvis, og det vet vi, kjempeviktig for å få team til å fungere godt og få folk til å trives. Det er der du kan stille spørsmål og ikke er redd for negativ tilbakemelding. Det er åpent klima. Folk vil hverandre vel. Faktisk har vi noen funn som viser at det har blitt lettere, faktisk, når det er digitalt. Det er slik at det i møter, for eksempel, har hersketeknikker blitt vanskeligere. Folk slipper generelt lettere til. Men så vet vi også at det kan være vanskeligere å ta ordet digitalt, det kan slå begge veier. Vi vet at dette er noe man er nødt til å ha fokus på for å bygge disse gode teamene og arbeidsforhold. Det kommer ikke av seg selv. Dette er noe man, spesielt som leder, er nødt til å ta ansvar for og da sørge for at folk deltar i møtet. Slipper til, rett og slett. At vi reflekterer sammen om viktige ting. At det diskuteres rundt vår egen praksis sammen med de andre. Det er kjempeviktig for å bygge psykologisk trygghet. Det å dele sine perspektiver og så videre. Her gjøres det mye forsking. Det er bare å gå ut på nettet så finner man både tips, råd og og anbefalinger rundt denne tematikken.
Silvija: I forhold til folks infrastruktur.. Vi som starta opp har faktisk her en fordel med at vi har så veldig store sett med regler på dette med utstyr og infrastruktur. Det vi ser at det eneste problemet folk har er nok nettverk og hele den greia. Det å sørge for at alle har en god nettverksavtale hjemme og at alle har en god telefonsamtale. Det at det finnes en god PC med headset og telefon med headset i hjemmet. Er det noe annet man skal tenke på infrastruktur messig. Hva er det som gjør dette dyrt eller vanskelig å gjennomføre i praksis?
Nils Brede: Nei jeg tror at dette e egentlig helt fundamentale viktig ting. De du nevnte nå. Det er også viktig å ha like bra utstyr begge plasser. Det ser vi disse selskapene jobbene med også. Kontorløsninger som stoler. Et selskap, et start-up selskap som vi jobbet med de kunne bare hente disse gode stolene og ta det med hjem. Det er viktig. Vi vet at de som jobbet fra sofaen det første stunden, det var ikke heldig. Du er nødt å ha et godt arbeidsmiljø hjemme. Da tenker jeg at de som ikke får det, enten fordi de ikke har lyst til å sette opp en pult eller stol. Da tenker jeg det får gå greit, men da må vi passe på at de har et alternativ. Det er lett å glemme. Da må vi ha et annet kontor et annet sted de også kan jobbe.
Silvija: Jeg har forresten sett nå nylig noen utrolig kule løsninger som ligner på sånne gammeldagse skolepulter. Det er et lite bord som er veldig fleksibelt og som du lett kan flytte på som kaffe bord både med sofa og lenestol. Jeg tenkte at noe sånt med en godt lys ville vært utrolig nyttig egentlig, i alle hjem.
Nils Brede: Jeg tror det. Men jeg tror at det er arbeidsgiver som må kanskje gi tilbudet. Vi ser at en del arbeidsgivere allerede gjør det. Hvis du tilbyr dårligere løsninger på det her enn andre så kan det være en grunn til at du kanskje skifter jobb da. Da må man støtte sånne type løsninger. Jeg tenker at det er en billig investering. Det er ikke sånn at du nødvendigvis skal eie det selv, men at selskapet eier det. Hvis du får et kjempegodt oppsett så kanskje blir du lenger i selskapet.
Silvija: Men du, Nils. Jeg hører deg slik at du sier at kanskje det viktigste rådet til meg og til andre ledere der ute av små mellomstore bedrifter er: tenk hybrid. At jeg kan ikke forvente at vi fortsetter bare digitalt. Jeg kan heller ikke kreve at alle går tilbake til kontoret hver dag 8-4 men at sannheten og fremtiden er et sted imellom.
Nils Brede: Ikke sant. Jeg tenker også det er lurt å spørre de som jobber for deg. For det at vi ser i ulike selskaper er jo at de ansatte ønsker ulike ting. Det er avhengig av hvor du bor. Hvilken bydel du bor i, det kan avhenge av hvilke livsfase du er i og hvilke arbeidsoppgaver du har. Folk ønsker forskjellig ting. Du burde sjekke litt ut hva folk egentlig ønsker, man må være smart å ta gode beslutninger rundt det og så diskutere det etterpå.
Silvija: Supert. Tusen takk for en veldig lærerik seanse med fire leksjoner om det hybride arbeids modellene i fremtiden. Nils Brede Moe fra SINTEF.
Nils Brede: Tusen takk. Det var veldig morsomt å være her. Takk.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her
