2000+ lyttinger
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til Lørn.tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija: Hei og velkommen til Lørn Masterclass om fremtidens arbeidsliv med Dag Nyrud fra Microsoft. Velkommen til deg også, Dag.
Dag Nyrud: Tusen hjertelig takk, Silvija. Veldig hyggelig å være her i dag.
Silvija: Du, jeg har gledet meg til denne samtalen. Du er en av de som egentlig har hjulpet oss å navigere denne ekstreme endringen som arbeidslivet gjennomgår nå, delvis på grunn av pandemien, men også fordi den digitale revolusjonen har virkelig lagt til rette for dette her. Jeg kommer til å komme tilbake til samtalen vår om et lite øyeblikk, jeg skal bare hjelpe folk å orientere seg i bruken av dette kunnskapsobjektet som vi lager nå. En Lørn Fundamentals er et samtalebasert kurs i fire leksjoner, hvor den første leksjonen er en introduksjon til temaet, hvor du og jeg snakker om konsepter, historikken kanskje og noen av dine unike perspektiver på temaet. I del 2 snakker vi om dine tre favoritteksempler hvor du hjelper oss å ha tre knagger vi kan henge de litt mer teoretiske konseptene fra del 1 på. Del 3 er noen verktøy vi snakker om, i dette tilfellet noen konkrete verktøy som Microsoft Teams eller Microsoft Viva. Men vi kan også snakke om modeller eller sjekklister eller andre ting, post-it-lapper er også noe som folk liker å snakke om i del 3. Del 4 er et bittelite workshop hvor jeg er din kunde og du er min mentor, og du hjelper meg å anvende noe av det vi har snakket om i min konkrete lille bedrift. Høres det greit ut?
Dag: Det høres ut som en veldig god inndeling.
Silvija: Det er en veldig sånn uformell prat. Det er ikke debatt, det er ikke intervju, det er ikke egentlig en forelesning. Det er en samtale mellom to interesserte nysgjerrige parter på hvordan vi kan utvikle hverandres tankegang videre her. Og da er jeg egentlig tilbake til temaet vårt, og det er Modern Workplace. Microsoft har hatt en superaktiv strategisk rolle i vårt arbeidsliv hos oss alle sammen i Norge de siste to årene, gjennom Microsoft Teams, og kanskje også reddet en del både arbeidsplasser og bedrifter gjennom å tilby oss løsninger og infrastruktur. Dette ligger godt timet i forhold til pandemien, men det er tanker som går ganske langt tilbake i tid, hvor man har snakket om at arbeidet blir mer og mer digitalt og vi må både endre våre prosesser og verktøy. Så jeg har lyst å spørre deg om å fortelle oss hva betyr Modern Workplace for Microsoft, og hvordan har dette her sett ut gjennom tidene, før pandemien, under pandemien og nå når vi nærmer oss slutten på pandemien?
Dag: Ja, i Microsoft har vi jobbet med produktivitet og effektivitet i hvordan folk kan kommunisere bedre ved hjelp av våre verktøy. Og som du sier, det tar tid å gjøre slike type endringer. Det tar tid for selskapet og det tar tid for individer å ta til seg ny teknologi for å virkelig dra nytte av det. Og du dro frem Teams som et eksempel her, og Teams er jo et fantastisk verktøy som vi har sett rett og slett eksplodere i bruk. Det hadde allerede en veldig veldig sterk vekst før pandemien tok til. Veldig mange grunner til det. Jeg tror at en av grunnene er at Teams blant annet også treffer bra på grunn av at vi nå har så veldig mange forskjellige generasjoner i arbeidslivet, og de forskjellige generasjonene kommuniserer på forskjellige typer måter og de tar avgjørelser på forskjellige måter. For eksempel så er jeg i generasjon X, jeg er født etter 1964, og det som er typisk for oss er at når vi skal ha et prosjektarbeid eller en prosjektoppdatering, så kaller vi inn til en tredve minutters synk hver fjortende dag, slik at vi kan få en oppdatering. Mens en millenial oppretter en chatgruppe som er oppdatert 24/7 og der informasjonen ligger tilgjengelig hele tiden.
Dag: Og i og med at Teams tilbyr både funksjonaliteten rundt møter og chat, så bringer den på en måte generasjoner sammen og gjør at de faktisk kan samarbeide på en bedre måte. Som i dette så så vi en vekst av Teams allerede før pandemien. Men selvfølgelig da pandemien slo til og alle plutselig dro på hjemmekontor, så var det jo da en fundamental vekst i at vi hadde 600 prosent økning bare den første helga. Og siden da har det bare fortsatt. Så det å ta i bruk denne teknologien, vi har jo vært gjennom en rakettreise på en måte, vi har traversert flere år med at det ville ta mange, mange år å komme så langt som er gjort i dag under normale omstendigheter. Men pandemien gjorde at dette skjøt virkelig fart, og vi har lært oss så utrolig mye om hvordan bruke teknologi og hvordan bruke digitale verktøy for å gjøre jobben vår mer effektivt.
Silvija: Det har vært litt spennende å se i den evolusjonen også for eksempel når styremøtene begynte å kjøre på Teams eller Zoom eller andre plattformer, hvor det var en kort tid litt sånn sjarmerende å se at folk fikler med både mikrofon og kamera, det var elendig lyd og det var masse feedback. Det å lære seg å bruke mutefunksjonen, håndreisefunksjonen og chatfunksjonen tok litt tid, men så ble vi veldig flinke på det. Jeg har inntrykk av at det har utviklet seg en ny arbeidsmetodikk i digitale kanaler, hvor vi har egentlig modnet ganske bra på den veldig korte tiden nå.
Dag: Vi har modnet veldig. Jeg syns fortsatt det er veldig sjarmerende om man sitter i møte med noen, og så plutselig så kommer det inn en 4-5 åring og setter seg på fanget eller en katt kommer opp og lager noen ting der. Det skaper en veldig mye tettere dialog og mer tilknytning til de personene du jobber med, ved at du får på en måte et annet blikk av de enn bare den harde forretningsmessige praten som man har i møte. De myker opp samtalen på en mye bedre måte da. Og som du sier, vi har lært oss utrolig mye. Jeg har tidligere jobbet veldig mye med videokonferanse blant annet. Jeg var med i Tandberg i den tiden det vokste som mest. Og vi har jobbet i alle år for å få folk til å venne seg til å bruke video. Teams var jo mye i bruk før pandemien, men det var ikke så mange som skrudde på videofunksjonaliteten. Men det gjorde nesten alle når vi da kom på hjemmekontor, og det å bli vant til å se seg selv er en læring det også. Du skal venne deg til å være på kamera og kunne opptre like normalt. Men verdien du også får da er at de du sitter og prater med også ser ansiktsuttrykkene dine, de ser hvordan du reagerer, får med seg kroppsspråket ditt på en helt annen måte. Om man blir vant til å gjøre det på en bra måte så forbedrer det kommunikasjonen betraktelig.
Silvija: Det er tre ting jeg har lyst å hekte på det du snakker om nå. Vi har i Lørn egentlig tre andre Fundamentals kurs om fremtidens arbeidsliv. Det ene med Nils Brede Mo fra SINTEF, som har gitt oss en del rapporter og forskningsperspektiver og tall. En med Vigdis Austrheim som har snakket om ledelsesperspektivet i det å få folk til å dra samlet og sammen når de ikke er sammen da. Og Bernt Reitan Jenssen fra Ruter som har fortalt oss om hvordan Ruter har gått gjennom en reise under pandemien på dette med distribuert digital arbeidsmodell. Og en av de tingene, jeg sitter i styret til Ruter, og jeg husker liksom at vi gikk fra de første digitale styremøtene hvor det egentlig var ganske krevende, fordi det satt en del mennesker i et rom hos Ruter, og så satt det noen langt unna på Teams for eksempel, og det var én mikrofon i midten av bordet og du hørte bare rasling rundt den mikrofonen. Det å liksom lære seg hvordan man rigger til infrastrukturen så det er en kvalitetsopplevelse som gir effektive møter, det tok oss noen måneder. Og så er det en del bedrifter som fortsatt er litt der at det er ikke fullt så effektivt. Så det jeg egentlig har lyst å si når jeg sier at det var sjarmerende til å begynne med, men ikke så sjarmerende nå, det er at nå er det kanskje på tide å ha et effektivt rigg. Og så er det selvfølgelig sånn at er du hjemme så er det en blanding av privatlivet og arbeidslivet.
Dag: Og det jeg tenker er at jeg synes at når vi tidligere satt på kontoret før pandemien slo til, og man satt inne på et møterom, så var det kanskje en eller to utskutte medarbeidere som var på en Teams call, så ble de ofte sett på som en slags second degree citizen, at de var ikke helt fullverdige møtedeltakere. De ble knapt sett og knapt hørt, og det var veldig vanskelig for de å delta. Så skjedde det da med pandemien at plutselig alle dro på hjemmekontor, og det som på en måte skjedde da var at vi demokratiserte møtet. Vi fikk en lik tilnærming til møtet, alle sammen satt med sin PC, med sitt kamera, med sin mikrofon og hadde akkurat lik vekt inn i møtet. Og derfor følte vi at når alle satt på hjemmekontor så fungerte dette så utrolig bra, fordi det var en likevekt der. Det var demokratisert, alle var likeverdig deltagere. Så når vi nå da går tilbake til det vi ofte kaller for en hybrid tilværelse, det vil si at vi kommer til å blande litt mellom å være på hjemmekontoret og det å være på det fysiske kontoret, så vil du fort ende opp i en situasjon der du har 4-5 personer som sitter på et møterom, og så har du kanskje 3-4-5 personer som sitter på Teams. Og da er det veldig viktig for oss å ivareta den gode opplevelsen vi hadde da vi alle satt på hjemmekontor.
Dag: Jeg pleier ofte å si det at de aller, aller fleste selskapene som jeg har snakket med, de trenger å tenke adskillig mer på hvordan gå ut av denne pandemien enn de gjorde da de gikk inn i det. For det å sette opp en hybrid setting som faktisk fungerer er adskillig mer krevende enn en mer likeverdig der alle sitter på Teams på hjemmekontor. Og da er det som du sier, du må ha en veldig god møteromsoppførelse, du må ha god teknologi i møterommet. Er det teknologi der som er 3-4 år gammelt har ikke alle den funksjonaliteten som skal til for at du får en virkelig god opplevelse av at de som sitter på hjemmekontor faktisk hører godt hva som blir sagt, og at de som sitter i rommet også får med seg de som sitter på møterommet. Så her er det mye vi kan gjøre, det er mange grep man kan ta for å forbedre dette her. Jeg pleier ofte å si at går man inn i en hybrid setting, når du da går inn i det møterommet så er det et par råd og tips som jeg pleier å gi. For det første er jo det her med å alltid sørge for å koble til møteromsystemet tidlig i samtalen, slik at de på hjemmekontor også får med seg den uformelle praten som skjer før selve møtet kommer i gang. Men i tillegg til det, og dette synes kanskje mange er litt rart, men når du da går inn i møterommet så har du med din PC, så skal du også koble deg opp på det Teamsmøtet fra din egen PC.
Dag: Du skrur selvfølgelig av lyd og mikrofon, for det fanges opp av rommet. Men da får du et eget kamera som er dedikert til deg, som gjør at de på hjemmekontoret ser deg bedre. Du vil få med deg den chatten som pågår, og jeg tenkte til å begynne med at chat og emojis og det å klappe i hendene i et møte, hvor kult er egentlig det? Men det er jo i prinsippet kroppsspråket til de som sitter på hjemmekontoret. Og det å sitte i det fysiske rommet og få med seg den dialogen som foregår i chatten blir da veldig, veldig viktig. Og i tillegg til det så får du da presentasjonen på din egen PC. Så dersom du har glemt brillene dine eller om du skal gå tilbake til forrige slide for å se hva som skjedde, så kan du gjøre det fra din PC selv om du sitter i møterommet. Og presenterer du selv så gjør du det bare fra Teams, så slipper du å fikle med kabler og sånt som alltid pleier å være et problem i et møterom. Så det er mange sånne små ting man kan gjøre. Det høres kanskje mye ut, men det er faktisk ganske enkle grep som gjør at den totale opplevelsen for både de på hjemmekontor og de i møterommet blir veldig, veldig mye bedre.
Silvija: Dette her har jeg egentlig lyst at vi skal lage en liten sånn sjekkliste på, for jeg tror det poenget du sa nå om at infrastrukturen har også modnet i veldig stor grad og så videre og var ganske krevende før. Kvaliteten var mye dårligere, og det som kom gjennom nettverksmessig var mye dyrere og dårligere. Mens det har skjedd noe med både kvaliteten på vår hardware og software, og våre nettverk de siste to årene egentlig. Jeg har nå et opplegg på min telefon, hvis ikke jeg har med PCen så går et møte omtrent like bra på en telefon, og det du trenger er litt sånn tilleggsutstyr som koster cirka 300 kroner på Clas Ohlson med et lite lys, en stand og et rimelig greit headset med mikrofon. Dette her er egentlig blitt en hygiene faktor, at folk burde kanskje både ha det som skal til for å kunne delta effektivt digitalt og at de burde kunne noen av disse triksene som du snakker om nå. Det å gå inn i din egen Teams løsning, men vær på mute sånn at du blir sett også som et individ, og ikke bare som en prikk rundt et stort bord.
Dag: Og her kan jo også teknologien hjelpe dem med den fleksibiliteten som dette gir. For dette er jo noe som vi alle har lagt merke til. Når vi ha vært på hjemmekontor så er jo den enorme fleksibiliteten det gir oss her for å håndtere tidsklemma. Vi deler jo opp arbeidsdagen vår på en helt annen måte nå enn vi gjorde tidligere. Jeg har for eksempel en åtte år gammel gutt som krever sitt, og når han kommer hjem fra skolen på ettermiddagen så er det veldig vanskelig for meg å sitte i møte. Jeg er ofte i dialog med han, så min arbeidsdag blir ofte mye mer oppstykket. Jeg kan plutselig finne på å enten ta meg en treningsøkt midt på dagen, eller skulle jeg ønske å gjøre av og til, for så å jobbe littegrann mer på kvelden når det passer seg. Så min arbeidstid blir mye mer fleksibel, og jeg kan også sitte i et Teams møte på PCen, sånn som jeg gjør akkurat her nå, også finner jeg ut at nå må jeg gå ned og lage middag. Og da gjør teknologien det veldig enkelt å overføre den samtalen til min mobil og bruke det samme headsettet slik at jeg faktisk kan gå ned og røre i grytene mens jeg faktisk står og lytter til den samtalen. Jeg kan ikke gjøre det i alle møtene, i møter hvor jeg selv gir veldig mye så må jeg ofte være foran en PC. Men mange av mine møter er møter som jeg lytter til for å få med meg hva som skjer og kanskje har noen kommentarer, og da kan jeg gjøre ting samtidig. Og alt det her er det som da teknologien gjør tilgjengelig, at du får adskillig mer fleksibilitet i hvordan du styrer din arbeidsdag.
Silvija: Du, Dag, her er det vel interessant egentlig å snakke littegrann om både fordeler og ulemper. Disse fordelene er såpass sterke at det man hører nå fra diverse rekrutteringsselskaper og analyseselskaper er at det er en historisk høy omveltning hos alle bedrifter i forhold til at ansatte beveger seg. Ansatte går og finner seg nye jobber, og de to viktigste faktorene som blir oppgitt for å finne en ny arbeidsgiver, det er utviklingsmuligheter og fleksibilitet. Vi sa alle sammen at vi savner kontoret veldig og vi ville veldig gjerne tilbake til kontoret. Men etter et par turer til kontoret og køer og all den ekstra logistikken, så har man funnet ut at man går til kontoret når man trenger det, og man jobber hjemmefra når man trenger det. Det er et nytt arbeidsliv.
Dag: Det er et helt nytt arbeidsliv og du har helt rett i det. Vi har sett en signifikant økning i oppsigelser i denne siste tiden. Nå kan det være at noen av de er nok som en litt naturlig oppsamling av det faktum at vi har vært gjennom en global pandemi, og folk har sittet litt stille i båten på grunn av usikkerhet. Men brorparten av de kommer faktisk fra at nåværende arbeidsgiver ikke lenger gir den fleksibiliteten som de har lært seg å leve med under pandemien og vil fortsette å ha. For det har sine fordeler og sine ulemper selvfølgelig med å være på hjemmekontor. Vi ser de fordelene veldig sterkt, men det er også noen ulemper som man må passe på. Det ene er jo det at vi ser jo at produktivitet og effektivitet går opp. Jeg har aldri vært så produktiv i hele mitt liv som når jeg sitter på hjemmekontor. Men jeg må passe meg for å ikke bli utbrent. Jeg må passe meg for digital utmattelse. Det å kjøre møtene back to back, og det skjer fort, min kalender er full av møter hele tida, så det er nesten sånn at du rekker ikke å gå på do eller ta en kaffepause. Eller kona mi som sitter nede i første etasje og er på hjemmekontor.
Dag: Jeg kunne godt tenkt meg å ta en prat med henne av og til liksom. Men det går så back to back at da må man passe på å legge inn luft. Og et enkelt grep der er jo når vi kaller inn til møter. Hvorfor skal vi ha en halv times eller en 1 times møter som vi har en tendens til, de kan like gjerne være på 25 minutter eller 50 minutter slik at du faktisk avslutter møtet fem minutter tidligere , og får litt tid til å reflektere over hva som skjedde i dette møtet, hvilke aksjonspunkter er det viktig for meg å ta videre, og resetter hjernen min til neste møte. Så det å legge inn pauser der er veldig viktig, og også det å passe på å ta fri og å koble seg helt av. Men samtidig så ser vi jo det at selv om produktiviteten øker, så er det ikke like lett å være innovativ og kreativ. Innovasjon og kreativitet det skjer når jeg treffer folk som jeg vanligvis ikke snakker med, som jeg har en dialog med på temaer, og som jeg får innspill fra andre personer som har andre syn på ting som jeg vanligvis ikke er i så tett dialog med.
Dag: Og dette er veldig viktig å ivareta fordi den innovasjonen og kreativiteten skjer ikke nødvendigvis i det Teams møtet klokka halv to, for den har sin faste agenda. Innovasjon og kreativitet skjer når du har et mer kreativt miljø, du har mer åpen dialog med noen du treffer tilfeldig. Så det å bare sitte på hjemmekontor er heller ikke bra. Jeg merker det at når vi hadde vårt kontor stengt en periode og satt lenge på hjemmekontor da. Det har jo sin oppside og nedside, det svinger veldig, av og til lurte jeg på om jeg var blitt bipolar liksom. Men det er jo en veldig stor svingning, fordi jeg manglet dette med innspill fra andre personer. For det merkes når jeg satt hjemme, og jeg så også data og innsikt som jeg får i min kommunikasjon at jeg prater veldig mye mer med de jeg jobber mye med, og veldig mye mindre med de jeg ikke jobber så mye med. Så jeg hadde behov for å treffe andre mennesker.
Silvija: Jeg hadde egentlig tenkt å være uenig med deg om dette med innovasjonen og kreativitet som skjer når vi er sammen. For jeg har også vært ekstremt effektiv og ekstremt egentlig innovativ og kreativ i disse seansene mine. Jeg har funnet ut at jeg er mer introvert enn det jeg trodde, og jeg har funnet ut at det er deilig å gå inn i den bobla og få lov til å jobbe uten at noen pirker meg på skulderen hele tiden. Men jeg er egentlig ikke helt enig med deg, jeg tror innovasjon skjer også i de dialoggreiene som du får via kollegaer, de dialogene jeg får via disse samtalene vi har og så videre, det er en utrolig viktig del av det å kunne bevege seg videre i sitt tankesett og dermed innovere. Og så tror jeg at kanskje det største savnet jeg har, og jeg kjenner meg ekstremt godt igjen i din beskrivelse av hvordan din arbeidshverdag eller virkelighet har blitt, det er det sosiale. At det er litt sånn påtvunget men veldig godt for oss på kontoret, vi går og spiser lunsj sammen. Det er ikke så greit å liksom aldri være med på den lunsjen med kollegaer. Vi har disse overgangene mellom møter, vi har kaffetraktermøter og de møtene du har i gangen. Og dette her er en viktig del av tilhørighet, som da er en viktig del av motivasjonen og strategisk forståelse av bedriften, som da er en viktig del av jobben man gjør.
Dag: Helt enig. Jeg ser at du trenger denne uformelle praten. Og vi har tatt grep før, vi spiser lunsj sammen. Jeg har spist lunsj med mine kolleger flere ganger i uka, vi kaller det for en brown bag session. Det er ikke nødvendigvis noe hard liquor i denne posen som man ofte tenker når man hører det. Men vi spiser lunsj sammen og har helt uformelle prater om alt fra de som har kjøpt seg ny hund til ny bil, til å ha vært på turer og gått i fjellet og hva de har opplevd, og har en veldig uformell agenda på det. Vi har også lagt opp til at veldig mange av møtene våre faktisk har litt mer rom i seg til den uformelle praten, særlig internt i avdelingen på avdelingsmøter typisk. Så prøver vi å legge inn mer luft til at alle kan dele litt om hva som er top of mind og hva de jobber med for tida. Hva som skjer, uansett om det er jobbrelatert eller ikke. Så det skaper litt mer dynamikk. Du må ta deg tid til det. Du er produktiv nok når du sitter i Teams møter og raser på, så det er nesten viktigere å ta på bremsen enn å passe på at man man gjør jobben sin, for å få denne inputen som du akkurat søker her. Det er er veldig interessante scenarioer.
Silvija: Jeg har tenkt en del. Jeg liker egentlig veldig godt å reise, og jeg liker det som skjer når sjela di dypper i en ny kultur og nye lukter og fysiske sanser og så videre, som gjør at du over tid klarer kanskje å se verden på en litt annen måte. Og så har jeg elsket disse her sitatene om at det å reise med tog eller med bil eller enda bedre å gå eller sykle liksom, det gjør at du får med deg reisen på en helt annen måte og sjela blir med deg. Når du reiser med fly til andre siden av kloden så tar det noen dager før du virkelig har skjønt at du har endret sted og dermed også deg selv da. Og jeg tenker at noe lignende skjer med det digitale. Når vi før måtte gå til fysiske møter, eller Gud forby, reise til en kunde for eksempel for å møte partnere, så brukte vi den tiden til å mentalt forberede oss. Og det merker jeg at man savner litt. Disse overgangene har blitt så instante, så øyeblikkelige at den der refleksjonstiden, den mentale forberedelsetiden, det savner jeg.
Dag: Den ser jeg veldig godt. Og det er jo veldig individuelt her. Du må legge til luft for det. Jeg har kolleger av meg som faktisk når de begynner sin arbeidsdag på hjemmekontor går rundt huset sitt. Da går de til jobb. Så går de til huset. De går rundt huset og så går de inn og setter seg på sitt hjemmekontor og så sitter de der og jobber. Og når de er ferdig for dagen så går de ut og går seg en runde til, for å få luft og for å få et lite rituale som endrer mønstret, som sier at nå har arbeidsdagen begynt og nå har arbeidsdagen sluttet. Hvis man har en veldig oppstykket dag så er det kanskje rart å gå rundt huset syv ganger om dagen, men allikevel så skaper dette et litt naturlig avbrekk. Du får litt frisk luft, og litt av de luktene og sansene, som ikke er nødvendigvis fra et annet kontinent men i hvert fall fra hagen din som gjør at du resetter deg litt.
Silvija: Du jeg har lurt litt på – jeg har jobbet i Saudi-Arabia i et halvt år.
Dag: Det har jeg også.
Silvija: Hvor var du?
Dag: Jeg var i Riyadh.
Silvija: Jeg var i Jeddah og bygget et sånt privat jenteuniversitet der. Jeg antar at du har jobbet med noe som hadde med teknologi å gjøre.
Dag: Det er ikke så dumt gjettet.
Silvija: Men det som fascinerte meg da, de ber fem ganger om dagen. Og hver bønn er faktisk både en liten meditasjon og en liten fysisk øvelse. En veldig fin renselsesprosess faktisk. Jeg har fått veldig respekt for det at dette er noe du faktisk må gjøre. Det er ikke en optional greie, og det er veldig sunt. Det jeg lurer på er om man burde lage seg noen – det trenger ikke være koblet til et rituale eller religion eller filosofi for den saks skyld – men at man likevel når de modellene som fungerte når vi jobbet mye mer fysisk ikke er til stede lenger, at vi trenger å utvikle disse nye arbeidsritualene. Vår produsent i denne samtalen er en profesjonell danser. Så det er godt mulig at man burde lære seg noen fem minutters danser eller noen yogaøvelser, eller et eller annet som gjør det mulig for oss å beholde en noenlunde HMS. Og jeg mener det er rett og slett bærekraftig måte å jobbe på.
Dag: Ja, jeg er enig i det. Og jeg må innrømme at når jeg jobbet i Saudi-Arabia så ble jeg også påtvunget dette lille “nå må jeg stoppe og tenke litt”, for jeg ble faktisk stengt inne i butikker som stengte når bønnen begynte. Da var jeg låst inne der og lyset ble slått av, så jeg måtte bare stå der og vente litt, så jeg fikk naturlig refleksjoner. Men jeg er helt enig med deg i det at vi trenger å ta de pausene. Vi trenger å skape våre egne små ritualer, og det trenger ikke å være store tingene, men bare for å gi kroppen et lite pusterom, slik at vi ikke bare hauser fra møte til møte og effektivitet og produktivitet som om vi løper på et hamsterhjul, men faktisk stopper opp. Tenker, reflekterer, ser hva som skjer rundt oss. Er det noen andre ting som har dukket opp som kanskje er i periferien, som jeg kanskje ikke har fått med meg, som jeg kan ta tak i, som du kanskje ikke ville lagt merke til dersom du bare løper og løper og løper hele tiden. Må ha pauser. Du må ta fri. Det gjelder i løpet av arbeidsdagen din, men ikke minst også dette med ferie. Ta ferie. I Microsoft under pandemien så var vår arbeidsgiver veldig på dette med at vi skulle ta ut all ferie. Vi fikk faktisk en ekstra ferieuke for å koble av og for og sørge for at vi får tatt pauser. At vi ikke brenner oss ut i den jobben vi gjør fordi vi står så veldig på. Så alt fra små ritualer til å hente en kaffekopp, til å ta en liten treningsøkt til å gå rundt huset. Hva det enn måtte være så finn det som passer for deg, som gjør at du får en pause i hverdagen. Det er utrolig viktig.
Silvija: Det bildet jeg har nå egentlig er at jeg personlig er skrudd sammen sånn at jeg tenker hele tiden hva er det neste, ikke sant. Og den store faren med det er at jeg feirer ikke nok alt det fantastiske som faktisk blir gjort og skjer. Og så ler jeg ikke nok. Og én av de tingene jeg har tenkt da for 2022, det er å legge inn litt sånn obligatorisk livsnytelse i hverdagen. Vi trenger det.
Dag: Vi trenger det. Definitivt. Det har vært tungt til tider når man sitter på et hjemmekontor. Personlig så må jeg si at jeg har vært i en luksustilværelse. Jeg er så heldig at jeg bor i en enebolig. Jeg har et hus. I andre etasje hvor jeg sitter er det bare meg. Jeg har et eget bad der jeg kan gå. Jeg har liksom masse plass. Dersom man er yngre og er 25-30 og bor på en ettroms leilighet på Grünerløkka uten balkong så er det plutselig litt stusselig å være der inne hele tida, og man har behov for å komme seg ut. Så det er også behovsavhengig i hvilken grad man trives på hjemmekontoret. Kanskje man er mer søken etter å treffe folk på andre plasser da.
Silvija: Veldig flott. Før vi startet dette opptaket så snakket vi littegrann om begrepsbruken her. Og du sa at du ikke er så veldig happy med hybrid. Jeg kalte hele denne her pakken av diverse kurs for hybrid arbeidsliv, fordi jeg tenker at fremtiden blir ikke bare digital eller bare fysisk, det blir begge deler. Men du syntes at det var bedre å kalle det fremtidens arbeidsliv. Og kan ikke du bare gi oss litt refleksjoner rundt det.
Dag: Ja eller jeg sa egentlig ikke det, jeg landet på at jeg ikke er helt fornøyd med ordet hybrid. For jeg tenker mer på biler og Lexus og den typen ting, men har ennå ikke landet på at det faktisk er det som er mest brukt, noen prater om fremtidens arbeidsliv. Noen snakker om den nye arbeidsplassen. Og litt avhengig av hvor man kommer fra så har man litt, dette er semantikk, men man har litt forskjellig tankesett rundt ordbruken her. Så dette var det nye arbeidslivet liksom. Det kan fort ha en liten negativ flavour på en måte. Mens framtidens arbeidsliv har vi også snakket om i mange år, arbeidslivet er og kommer til å være her.
Silvija: Det har begynt.
Dag: Det har allerede begynt, og dette med fleksibelt arbeidsliv. Det høres til å begynne med ganske bra ut, men man tenker fort at her er det arbeidsgiver som gir fleksibilitet, og at den ansatte skal være glad for den fleksibiliteten. Mens det egentlig går begge veier. Det her er både en fordel for arbeidsgiver og for arbeidstaker, og det derfor dette er en så god match. For det tror jeg vi kommer til å se i denne hybride arbeidsdagen, som jeg nå landet på at foreløpig er det beste begrepet som beskriver dette. Du har en miks av begge deler. Jeg ser jo selv at jeg savner jo denne naturlige interaksjonen, praten over kaffemaskinen og denne inspirasjonen og nye tanker og nye ideer som jeg ikke nødvendigvis fikk like mye av hjemme som da jeg var på kontoret. Og i den korte perioden kontoret vårt var åpent her for en stund siden så var jeg inne der 2-3 dager. Og da måtte jeg bare komme meg hjem igjen, for da hadde jeg fått så mye inspirasjon og aktivitet som jeg ikke hadde tid til, min kalender er ganske full allerede. Så jeg fikk så mye påfyll at jeg måtte stoppe litt, og faktisk dra hjem og begynne å jobbe litt igjen.
Silvija:] Jeg skal være helt herlig at jeg får utrolig mye inspirasjon av å lytte til bøker, og det er nesten skremmende hvor godt Amazon etter hvert kjenner meg, så de anbefalingene jeg får derfra er verdens beste bibliotekar. Og akkurat nå hører jeg en veldig spennende bok om Information Age, ikke sant, som kobler både entropi og psykologi. Utrolig fascinerende. Så et eller annet med at det som er viktig tror jeg er at vi har våre inspirasjonskilder og at noe av det fortsatt relaterer til våre nære og kjære, at ikke vi fortaper oss så veldig i dette fantastiske digitale at vi glemmer litt hvem vi er.
Dag: Dette handler om menneskelig kommunikasjon, det handler om hvordan vi skal jobbe sammen og ha det bra sammen. Det gjør det.
Silvija: Og egentlig det siste. Du sa også at det å huske det mellommenneskelige, huske menneskene vi tross alt jobber sammen med som et team, og ikke som hypereffektive digitale agenter da.
Dag: Men jeg tror også at en av de største utfordringene som mange selskaper vil ha er jo faktisk dette med ledelse. Hvordan leder man i en bedrift hvor de ansatte ikke nødvendigvis er nær lenger. Og når vi da sitter på vårt hjemmekontor og er så produktive og effektive, fordi vi ser så mange arbeidsoppgaver vi skal ha gjort. Da tror jeg at det største behovet en arbeidstaker har, og som en hjelp en arbeidstaker kan få av sin leder, er jo hjelp til prioritering fordi det er så mange ting man skal gjøre. Og det er ikke alltid like lett å gjøre de rette prioriteringene. Så fra et ledelsesperspektiv så er det da veldig viktig å få den nærheten til personen. “”Si meg hvor det er du sliter? Hva er det du har det tungt med, hvordan synes du det er? Hvordan har du det egentlig?”
Silvija: Jo nå skal du høre.
Dag: Du må ha den dialogen. Det er den dialogen som ledere må bli mye flinkere til å være proaktive til å ta i en digital verden, for det er ikke alltid like lett å lese kroppsspråket til no.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.
“
“
Velkommen til Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass, leksjon 2 om fremtidens arbeidsliv med Dag Nyrud. Velkommen, Dag.
Dag Nyrud: Takk skal du ha.
Silvija: Vi har vel egentlig blitt enige om at fremtidens arbeidsliv høres ut som dette her er noe som kommer etter hvert, men at vi er egentlig midt oppi dette her. Og du har tre eksempler til oss i denne samtalen på bedrifter som jobber proaktivt med å finne ut av det hybride. Hvem er det du har lyst å prate om?
Dag: Jeg kunne tenkt meg å begynne med Digitaliseringsdirektoratet. Fordi for å kunne fungere med bra hjemmekontorløsninger så er det en stor fordel å ha sine tjenester fra en skybasert løsning. Det gjør det veldig mye enklere for deg å kunne få tilgang til tjenesten fra hvor som helst. Hvis du har det kjørende i din egen kjeller på en måte, i ditt eget datasenter så er du ofte avhengig av VPN forbindelse. Mye teknologi skal til for at det skal fungere på andre steder. Og det så vi veldig mange bedrifter slet med da de plutselig måtte på hjemmekontor. Så brakk de nesten ryggen i å forsøke å få ting til å fungere på raskest mulig måte, fordi alle måtte ha tilgang inn til deres servere i kjelleren. Dette skapte store sikkerhetsutfordringer. Det var veldig mange cyberkriminelle som forsøkte å utnytte den situasjonen, ved at mange selskaper plutselig gjorde store endringer på sin infrastruktur for å få dette til. Digitaliseringsdirektoratet de hadde gjort dette på forhånd. De hadde gått over i Microsoft 365 og brukte våre tjenester. De hadde Teams installert, og brukte Teams som selskap flest gjorde på den tiden før pandemien. Men i det øyeblikk de plutselig måtte dra hjem så dro de hjem på torsdag ettermiddag, hadde fredagen til å summe seg, og mandagen så var de fullt operative igjen. Og faktisk hadde de igjen en økt arbeidsmengde også, fordi de måtte generere veldig mange flere digitale søknadsprosesser i forbindelse med selskaper som søkte om forskjellige støtteordninger i forbindelse med nedstengningen. De klarte faktisk å øke sin effektivitet og produktivitet allerede fra første arbeidsuke etter pandemien.
Silvija: Jeg har lyst å gi deg et lite eksempel fra Lørn som jeg sitter og tenker på nå. Vi er et fire år gammelt selskap, og det første året så foregikk alt på min pc. Og år nummer to da foregikk det på min PC og to Macer, og det var liksom lagret i diverse e-poster. Og da fant vi ut på slutten av år to at dette går ikke lenger. Nå må vi ha noe ordentlig, om det er Sharepoint eller Google, vi må ha en felles skyløsning som er strukturert, som gjør at vi kan jobbe som en bedrift og ikke som tre løse individer. Og den gang så virket det som en egentlig ganske slitsom opprydding. Men det er den oppryddingen som gjorde at pandemien spilte nesten ikke noen rolle for samkjøringen i bedriften. Og denne her var en sånn basis digital infrastruktur som er nødvendig, for at alle ansatte må ha et mobilt arbeidsverktøy, jeg vil ikke si PC eller Mac, det må være noe skygreier. Hvordan ville du sagt en slags minimum da, som gjør at du klarer å jobbe hybrid?
Dag: Det å benytte seg av skytjenester for hoveddelen av kommunikasjonen din. Teams, Microsoft 365, det å ha det på plass gjør dette så mye enklere. Som jeg sa tidligere, dette betyr at du får tilgang til nettjenesten fra uansett hvor du er. Så lenge du har en PC med mikrofon og et kamera så kan du benytte denne teknologien og du kommuniserer da på en sikker og trygg måte. Og sikkerhet er faktisk veldig, veldig viktig her fordi når vi nå har gått på hjemmekontor, så deler vi informasjon på en litt annen måte enn vi har gjort tidligere. Tidligere så hadde vi jo en sikkerhet som var basert på at du bygde brannmurer for å trygge et fysisk område der dataen din lå. Nå når vi jobber mye mer fleksibelt og jobber på andre steder, så flyter dataen på helt andre måter. Og de gamle prinsippene gjelder ikke lenger. Derfor er det viktigere for deg å trygge det som faktisk er viktigst, og det er nemlig identiteten din. Hvem er du. Er det du som er Silvija, eller er det noen som prøver å logge seg på med ditt brukernavn fra India. Det å trygge informasjonen din, og kryptere informasjonen din på en måte som gjør at du har kontroll på hvem som har tilgang til den, for vi deler informasjonen mye mer. Det er mye enklere å dele informasjon på Teams, men på Teams har du kontroll på hvem som har tilgang, og du må da kunne sørge for at den informasjonen bare er tilgjengelig for de som skal ha det.
Dag: Du trenger ikke nødvendigvis å legge alt til rette på en gang, men det å begynne med å få på plass Teams er det viktigste du kan gjøre for å sørge for kommunikasjon. Så får du da se på rett og slett hvor du lagrer informasjon din. Har du den i en skyløsning hos oss, ligger den i vårt norske datasenter her i Norge, den vil ikke forlate det norske land med mindre du selv er ute og reiser og åpner dokumenter når du er i USA. Men ellers så ligger det her i Norge. Det ligger trygt bevart der, og du har kopier der. Skulle du miste PCen din så er det enkelt å få tilbake den dataen. Skulle du trenge en ny PC så er det er veldig mye enklere å logge seg inn. Du bare får den shippet fra Elkjøp eller Komplett, logger deg på med dine brukernavn, og PCen vil automatisk sette seg opp slik at du er koblet til ditt selskaps nettverk på en trygg og sikker måte. Så det er gjort kvantesprang over de siste årene i hvordan håndtere både tildeling av hardware, få nye PC’er, ny teknologi, men også bruk av den softwaren i de skytjenestene som er i dag, for å trygge og få rett tilgang til all informasjon.
Silvija: Du har nevnt egentlig flere ting her. Vi kommer tilbake til dette her i verktøykassa i leksjon 3. Men jeg tror vi fortaper oss littegrann i et kommunikasjonsverktøy når vi snakker om den i arbeidslivet, sånn som Teams eller Zoom eller Google Meet app eller hva det nå er. Og så tror jeg at vi kan litt for lite om dette med at det hjelper ikke hvis ikke du kan dele produktene du jobber med, digitale dokumenter og så videre gjennom skyen. Og der har du nevnt Office 365, du har nevnt Sharepoint. Du har ikke nevnt Azzure, og det er sikkert en del apper og videre løsninger som gjør at dette blir en helhetlig infrastruktur, så det kommer vi litt tilbake til tror jeg. Folk trenger ikke bli redde for at nå skal vi drive å nerde for mye, men jeg tror det er greit å få et sånt helhetlig bilde av et arbeidsliv i skyen da.
Dag: Ja, jeg tror vi kan se på det når vi går nærmere inn på verktøyene, men hovedsakelig så deler vi dette inn i tre. Vi ser på det menneskelige aspektet, hvordan du som menneske og individ, hvilke verktøy trenger du som menneske for å få dette fungere. Vi trenger å se på steder, kontoret, hjemmekontoret, hvor du jobber fra – hvilke tilpasninger man gjør der, og det tredje elementet går på prosesser. Veldig mange forretningsprosesser i dag er ikke digitaliserte, og skal du få en forretningsprosess til å gå så må du sørge for at den kan kunne gjøres fra hvor som helst, når som helst og fra hvilken som helst enhet. Du kan ikke være avhengig av at noen faktisk flytter et fysisk papir fra en arkivskuff til en annen for å sørge for at den prosessen er gjennomgått. Så det er en enkel tredeling i ting man kan se på. Også er det selvfølgelig mange verktøy som ligger under her.
Silvija: Vi kommer også tilbake til dette når vi snakker om vår lille workshop. Men der er det en fordel nesten å være født relativt nylig som bedrift. For vi var vant til at alt bodde i disse tre maskinene, og etter hvert i skyen, og man kunne jobbet like godt fra en kafé eller fra tog eller fra en coworking space. Sånn at det å måtte tilpasse det å jobbe fra hjemmekontoret var egentlig null svett. Mens jeg tenker at man har fortsatt ganske mange arbeidsgivere hvor man har store IT avdelinger som sier at du kan bare bruke vår definert hardware, og det må stå bak en brannmur, og det er veldig mange sånne fysiske hacks for å få det akkurat som de vil ha det, og da er det en ganske stor reise.
Dag: Der er det mange som har noe å reise på. Jeg pleier å si det at det er fortsatt noen som driver med imaging av PCer, det er et begrep for at når du skal ha en ny bedriftsPC, så skal den ha en viss type software og oppsett før den skal være klar for dine ansatte. Bedrifter kjøper PCen inn, tar den inn til sin lokale IT avdeling og tanker disse om, får inn dette nye imaget på sin PC, før den så shippes ut til den ansatte. Dette er så 2010. Det er bare å stoppe med det, sånn gjør man det ikke lenger. Med en moderne PC i dag så trenger du ikke å gjøre det på en sånn måte. Du har atskillig mer effektive måter å gjøre dette på. Det er noen selskaper som trenger å gjøre signifikante løft i hvordan de håndterer sin IT infrastruktur, og hvordan de faktisk håndterer det med å støtte sine ansatte med den beste teknologien som er tilgjengelig.
Silvija: Men det er klart også, det at hver ansatt skal være sin egen IT admin, man trenger å forberede dem godt. Og der tror jeg det er endel beste praksis som vi kunne delt med dem i, forhold til at det må være en tydelig liste av hva PCen din eller Macen din må kunne klare. Det må være en tydelig liste av en minimumspakke av software som du må bruke og bli kjent med og installere, og det må være en grunnleggende forståelse av sikkerhet. Der er det en utrolig stor hjelp for sånne småbedrifter som oss at disse skyløsningene etter hvert egentlig har verdens beste sikkerhet, men at man likevel må huske at tilganger må kontrolleres på en fornuftig måte og så videre.
Dag: Det er klart det har skjedd store endringer i måten sikkerhet håndteres, og vi ser jo det trusselbildet som er så vanvittig økende nå. Det er svært få selskap i dag som sitter med sin egen infrastruktur i sin egen kjeller, som faktisk er i stand til å stå imot det trykket som kommer fra internasjonale cyberkriminelle. Og vi ser at den tryggheten og den sikkerheten du får i skyen, med at du har da en hel organisasjon som står bak her for å jobbe og trygge dine data, trygge din identitet, se på hva som skjer, krysskorrelering av informasjon fra å plukke opp signaler som skjer i Asia før de kommer hit, slik at de kan stoppe et angrep som skjer her før det får kommet inn til din PC. Det her er så viktig. Det er derfor vi også ser fra et Microsoft perspektiv, sikkerhetsporteføljen vår har jo også vokst veldig. Vi er faktisk blitt den største aktøren på sikkerhet i verden, hvor tilbake 7 år i tid så var det få selskap som nevnte Microsoft og sikkerhet i samme setning, uten at det var en viss form for negativitet. Negativ flavour over den setningen. Men her har vi virkelig snudd om og har full fokus på dette. Og selvfølgelig for oss som selskap er dette viktig. Vi har lagt veldig mange av våre egg i denne skyen, og skal våre kunder bruke denne skyen så må vi vise tillit. Vi må vise at de kan stole på oss og den teknologien som vi tilbyr, så derfor gjør vi veldig, veldig mye for å bygge den tilliten. Vi ønsker ikke at den tilliten skal brytes på noen som helst måte.
Silvija: Du hadde også Posten som et eksempel. Hvorfor?
Dag: Ja jeg hadde akkurat en veldig interessant innspilling med Nina Yttervik, som er konserndirektør i Posten. Vi kjørte et lite webinar sammen faktisk, der hun også fortalte om deres tanker rundt den hybride arbeidsplassen og ser på hvilken type fleksibilitet de ønsker å gi til sine kontormedarbeidere. Posten har mange tusen ansatte, men 4-5000 av de sitter på kontor. Og de ønsker å tilby den fulle fleksibiliteten der alle selv kan bestemme i hvilken grad de ønsker å være på kontoret eller jobbe hjemmefra. De kjører egentlig veldig mange av de samme prinsippene som vi gjør i Microsoft, som er på at vi har full fleksibilitet. Vi kan selv bestemme når går inn, men vi anbefaler allikevel at avdelinger eller team som kanskje trenger å sees, kanskje kan enes om en dag i uka hvor de går inn og møtes. Posten bruker faktisk dette aktivt i sin rekruttering, for de har sett akkurat det som du nevnte innledningsvis her, at ansatte ser nå etter arbeidsgivere som gir dem den fleksibiliteten. Så Posten ønsker egentlig å hanke inn de beste talentene til sin organisasjon, og beholder de beste talentene de allerede har, ved å tilby denne typen fleksibilitet som de fleste arbeidstakere nå er på søken etter. Så de bruker dette proaktivt for å fremme Posten som en moderne arbeidsplass, som har teknologien på plass, som tilrettelegger for bruk av ny teknologi, ny innovasjon, et moderne sted å jobbe som har en viktig rolle i samfunnet.
Silvija: Det er et veldig interessant poeng egentlig at man bruker fleksibilitet som en veldig bevisst branding, og jeg tror det er veldig lurt. Det er veldig mange ledere der ute som egentlig bare håper at denne stormen går over og at man kan gå tilbake til sånn som det var før pandemien. Jeg tror det er umulig. Men så er det noen som sier at vi kan ikke ha fullt anarki. Vi må definere hvordan dette nye skal være. Det vil ta mange år før vi funnet ut av det. Så i mellomtiden sier vi 50 prosent hjemme, 50 prosent på kontoret, tirsdag og onsdag på kontoret. Det er stor forskjell mellom å si full fleksibilitet, men vi må bli enige om noen nye kjøreregler, eller å si at vi gir deg litt fleksibilitet, men det er vi som bestemmer.
Dag: Og her det veldig viktig å ha en klar og tydelig strategi. For det valget man tar nå om hvordan man ønsker å framstå som bedrift kan vise seg å være ganske viktig for hvilke talenter du får, og hvilke talenter du vil beholde når du går framover. Vi ser det at selskaper som sier at du har fleksibilitet, men på mandag og torsdag da skal dere være på kontoret. I mine øyne så holder ikke det. For jeg kan garantere at hadde jeg hatt en sånn arbeidsgiver, så ville det vært mandager og torsdager som ikke hadde passet for meg å komme inn på kontoret. For eksempel om jeg har bare møter den dagen med folk i andre land, hvor jeg ikke treffer de likevel, så kan jeg like gjerne være hjemme. Og jeg liker egentlig å dra den parallellen med at før pandemien så var jo dette med hjemmekontor sett på litt sånn : “”Er det egentlig med H eller med G?””. Forsøker man å gjemme seg bort og ikke gjøre jobben sin? Dette tror jeg definitivt vi har motbevist. Vi er definitivt produktive og vi er effektive når vi er på jobb, så det er ikke noen tvil om at effektiviteten er der. Men før så måtte du ha en grunn til å ha hjemmekontor. Jeg føler at nå må du ha en grunn til å være på kontoret. Hvorfor skal du komme inn til kontoret, er det bare for at sjefen skal se deg? I mine øyne så holder ikke det.
Dag: Og jeg tror egentlig dette også går litt på hva er egentlig kontorets nye rolle. Tidligere var kontoret stedet man dro for å jobbe og være produktiv. Nå er vi mer produktive og mer effektive hjemme. Så hva blir den nye rollen til kontoret, jeg ser for meg at veldig mange vil nok se behov for å redesigne kontoret sitt. Noen ser på det som en mulighet til å kutte ned på kvadratmeter og spare penger. Det kan man kanskje vurdere, men jeg ville bremset litt på den, fordi du må fortsatt ha plass til at alle kommer inn. Det er ikke noe som er verre og mer demotiverende enn dersom du som ansatt føler at nå har jeg behov for å dra til kontoret, og så får beskjed om at her er det ikke plass. Du får litt stollek som ikke er positivt. Du må ha plass til alle sammen. Men jeg tror at hvordan du designer din floorplan, hvordan du har bygget opp kontoret må endres. Du må ha mer minglesoner, du har mer små kafésoner og prosjektsoner, steder hvor du kan sitte uforstyrret og ha en Teams call. Kanskje rett ved siden av og en liten skillevegg mellom andre som sitter i en annen Teams call. Fordi du trenger fortsatt å ha disse møtene også når du er på jobb, og kontoret blir da mer et sted der du går inn for å være kreativ.
Silvija: Det er nesten en sånn basar.
Dag: Ja det er nesten det. Jeg har fått en veldig nær kompis som har startet opp et selskap for noen år siden, og de jobber da innenfor konsulentbransjen, og konsulentbransjen har gjort dette ganske lenge, sa han. Fordi er du et rendyrket konsulenthus så er alle dine ansatte ute hos klienter hele tiden. Hvordan skaper du da kultur og samhold? Hvordan får du da disse folkene til å føle at de er del av et team, når de faktisk aldri ser hverandre og er ute hos sine kunder. Så de har bygget opp et kontor i Oslo sentrum med tappekran på kjøkkenet. De hadde ikke bare kaffe, de hadde også øl klar til fredagspilsen som de tok sammen, og møttes der for sosiale og kulturmessige formål. De kunne selvfølgelig også sitte der og jobbe dersom de kunne det, men kontoret hadde en annen rolle, og dette tror jeg mange selskap må se til. Jeg tror også dette med å sette disse reglene det er litt forskjellig fra selskap til selskap.
Dag: Jeg kommer fra Nord-Norge er fra Hammerfest, og vi har en litt annen kultur. Jeg ser den gevinsten med reisetid og sånt er annerledes fra sted til sted. I Nord-Norge der jeg kommer fra så er det ikke uvanlig å kjøre to timer for å dra på en fest eller dra på en spesiell butikk, men å bruke mer enn fem minutter for å komme seg på jobb er helt utenkelig. Mens her er det jo ofte motsatt. Så for de som bor i Alta eller i Hammerfest så skal alle tilbake på kontoret når pandemien er over, fordi du sparer ikke noe tid på det som arbeidsgiver. Men det du bør tenke på da er jo ikke bare at du får alle inn på kontoret igjen, men hvem kan du da ansette i din bedrift? Du kan plutselig utøke det, dersom det talentet som du trenger ikke er i Hammerfest, i Alta eller Vadsø, så kan du få det fra Bergen eller fra Holmsbu. Eller fra hvor som helst egentlig, bare personen har rette kvalifikasjoner. Så du åpner opp en mye bredere sfære av ansatte.
Silvija: Det er utrolig interessant, og det kan vi relatere littegrann også til Norges distriktspolitikk. Jeg tror at dette her er tidenes største gave til effektiv distriktspolitikk. Men vi snakker så lite om det, fordi det jeg ser i Lørn nå, vi har flere ansatte som har startet for oss nå som bor i helt andre byer enn Oslo. Og det vi sliter med da er egentlig denne kulturelle biten, ikke sant. Hvordan bygger du kultur, hvordan får du alle til å være med på en felles strategi, når man egentlig bare snakker om transaksjoner og prosjekter. Så det å være veldig bevisst på at du trenger samkjøringstid og du trenger samkjøringsrutiner er superviktig. Men det gir deg tilgang da som du sa, til en enorm ny gruppe mennesker og talenter, men det gir også dem mye større valgmuligheter.
Dag: Helt klart. Er du i en etableringsfase og du begynner å få barn, vil du da bo i en toroms på Grünerløkka eller vil du flytte ut på en villa i Holmsbu.
Silvija: Eller vil du bo i Valdres.
Dag: Ikke sant. Eller bo på et helt annet sted hvor du har fantastiske fjell og natur, og virkelig dra nytte av det som vårt fantastiske land har å by på. Her kan du da altså lande både drømmejobben og drømmestedet å bo på en og samme gang. Du kan jobbe fra hvor som helst i det mest fantastiske selskapet, og samtidig bo på det mest fantastiske sted på jord. Da er det jo en fantastisk mulighet som vi må dra nytte av.
Silvija: Ja men jeg tenker at det å være litt bevisst på det, samfunnet har også en del å gå på både når det gjelder regulering men også når det gjelder tilrettelegging. For vi kunne tenke oss, vår familie da, kanskje å jobbe litt fra Trysilhytta eller å finne andre løsninger da. Men du kan ikke gjøre det så lenge du har barn i skole og ikke tilgang til lege. Så det er en del sånne ting som samfunnet må fortsette å modnes på. Det å tenke dette med funksjonalitet på kontoret synes jeg er et veldig spennende poeng. Det å huske at vi kan sitte på hver vår Teams hjemme, men det vi ikke kan gjøre er å diskutere med kollegaene etter det møtet – “”Hva er det vi gjør nå, hva var det viktigste vi har lært nå?””. Og det å tenke på disse sosiale sonene da, forskjellige funksjonaliteter, og at man tilrettelegger slik at kontoret dytter deg i riktig type oppførsel og modus må vel være en ganske spennende arkitektonisk oppgave også.
Dag: Dette har vi jo sett en utvikling av i Microsoft. Vi hadde nytt kontor for 2-3 år siden hvor det var supermoderne, og det er det fortsatt. Men vi ser jo nå at det er enkle ting som ikke er optimaliserte i forhold til den nye hverdagen som er nå. Selv om vi var såpass langt fremme i skoa på det her området, og egentlig har drevet med hybrid arbeid i kanskje ti år allerede, så ser vi også behov for å gjøre justeringer. Der hadde vi fått stillesoner. Der var det vegg til vegg tepper, og der kunne du sitte og gjøre konsentrert arbeid, der var det ikke lov å ringe på telefoner. Du hadde vanlige arbeidsstasjoner, du hadde kafésoner, minglesoner, mange forskjellige prosjektsoner og mange forskjellige måter å sitte på. Det vi manglet var faktisk et sted å ha Teams møter, for du kan ikke bruke møterom til hvert enkelt individ som skal ha Teams møter. Da må du kunne sitte et sted hvor du kan ha et Teams møte, og dersom det ikke er en samtale som er konfidensiell så kan du faktisk sitte side om side med andre som sitter i andre møter, fordi noice cancelling, fjerning av bakgrunnsstøy, i Teams er så bra at du plukker ikke opp det som blir sagt av noen som sitter to meter unna. Men da får du likevel gjennomført dine Teams møter som du må ha selv om du tilfeldigvis er på kontoret. For det er ikke alle som du skal prate med som er på kontoret samtidig.
Silvija: Veldig bra. Du hadde også lyst til å si noe kort om finansbransjen. Du ser en spennende utvikling der.
Dag: Der er det også veldig mye likt det vi ser i Posten. Vi ser særlig innenfor finansbransjen er det veldig mye kamp om de skarpeste hodene, de beste talentene. Og vi har sett eksempler der en finansinstitusjon forsøker å rekruttere nye folk med å tilby mulighet til å jobbe 50 prosent hjemme og 50 prosent på kontoret, du bestemmer selv hvilke dager i uka du vil ha det. Mens den andre aktøren som også var på utkikk etter samme talenter sa at her velger du hundre prosent. Her kan du selv velge hvor mange dager du vil være på kontoret og hvor mange dager du er hjemme. Og du så en signifikant økning av søkere til den sistnevnte foran den andre. Så vi ser at dette med å legge til for rett strategi på et tidlig tidspunkt her kan faktisk være kritisk for selskap og selskapets eksistens. Klarer du å få de rette talentene? Tvinger du for mange tilbake til en viss setting som du ønsker, skal vi alle tilbake til kontoret så vil jeg påstå det går ut over mangfoldet i bedriften din. For de som er ok med det er kanskje yngre uten familie som kanskje ikke er kommet så langt, mens de erfarne som er i en småbarnsfamilie ser veldig store gevinster av å ha hjemmekontor og den fleksibiliteten da kanskje ikke tiltrekkes til selskapet ditt. Da får du mangel på mangfold, og har du mangel på mangfold så får du ikke den bredden av spekter og idéer og tanker som kan ta selskapet ditt videre. Og dermed så tror jeg at selskapet stagnerer. Så det er ganske mange elementer inn i dette som påvirker, som er veldig viktig for selskapets videre framdrift og hvordan de vil framstå som arbeidsgiver.
Silvija: Spennende. Og er det liksom noe spesielt som finansbransjen drar med seg av erfaringer fra tidligere? Jeg tenker at vi i Norden har en av de mest fremoverlente digitaliserte finansøkosystemene. Det har skjedd en stor endring i måten vi forbruker finansielle tjenester på og så videre. Er det noe av det som driver, eller er det talentjakt som er den viktigste driveren her. Hva tenker du er greia?
Dag: Akkurat her tror jeg det er en kombinasjon. Jeg tror som du sier at finansindustrien er jo veldig langt fremme. De har gjort store endringer i måten de skaper business på og gir verdi til sine kunder. Og det er ofte nytenkende hjerner som ligger langt fremme i både tankesett fra et økonomisk forretningsperspektiv og hvordan de kan jobbe innen finansindustrien som er ettertraktede hoder, og veldig mange aktører ønsker å få tak i disse. Så da åpner det seg opp for hvem er det som har den mest interessante pakken. Og da ser vi kanskje en liten pekepinn på hvor mange andre industrier også vil kunne bevege seg etter hvert. Det blir en søken etter nye talenter. Og det er veldig mange store selskaper der ute som har veldig mange forlokkende tilbud, som ligger langt fremme i å vite hvordan man håndterer ansatte som ikke nødvendigvis sitter inne på et kontor, som da vil kunne dra fordel av å tilby denne typen ting. Her gjelder å ikke havne i bakleksa eller ikke følge med i timen, og dermed miste sine potensielle nyansatte.
Silvija: Veldig, veldig interessant. Og så er det også et spørsmål om hvordan er dette spesielt godt tilrettelagt for nye digital natives hoder, eller tror du at dette her kan rigges til så det fungerer for alle generasjoner?
Dag: Det er et interessant spørsmål. Jeg tror at for de som er født inn og alltid har vært connecta, for de er det en kanskje litt mer naturlig del å hoppe inn i et selskap der man ikke nødvendigvis går på kontoret. Samtidig så ser vi jo at det å ha en viss arbeidserfaring er tryggere. Dersom jeg skal ansette noen som er til en rolle som skal et annet sted enn der jeg er, som jeg ikke klarer å følge opp, så er det tryggere for meg å ansatte en som har erfaring i arbeidslivet, som er selvgående, som vet hva det vil si, som har erfaring i hvordan butikken skal drives, og jeg stoler på at denne erfaringen hjelper en person med å lykkes. En nyansatt som er nyutdannet vil kanskje ikke ha den erfaringen, vil kanskje kreve tettere oppfølging, og det er kanskje forbundet med en litt større risiko å ansatte en nyutdannet person i en stilling der de bare sitter på et hjemmekontor. Det her er selvfølgelig også individuelle forskjeller, og forskjell fra selskap til selskap, hva selskapet driver med og hvor de er i sin digitaliseringsreise. Etterhvert så vil jo alle bevege seg dit, men det er ikke alle som er like langt enda.
Silvija: Men det jeg hører deg si her er at vi skal ikke ensidig forherlige bare de nye hodene. Vi må være veldig opptatt av å ta vare på all den erfaringen og egentlig også profesjonaliteten som ligger i de gamle hodene. Og kanskje man skal tenke litt godt om hvordan man tilrettelegger dette hybride litt på tvers av alle generasjoner.
Dag: Det er veldig viktig, og det er veldig viktig å få mangfold inn. Jeg leste ganske nylig i Aftenposten en artikkel som viste at dette med hjemmekontor kan også gå utover mødrene. For mødrene har tradisjonelt en litt tyngre rolle på hjemmebane, og er de på hjemmekontor så er det ofte de som må ta støyten når barna kommer hjem klokken 2-3, og dermed kanskje ikke får muligheten til å være like profesjonell og dedikert på jobben sin som de kanskje hadde vært dersom de var på jobb. Så alt dette må balanseres ut. Man må være litt forsiktig på hvordan man går frem, men det er ikke noen tvil om at man må ivareta. Det å få inn mangfoldet er viktig, men også ivareta de som har erfaring. Det å hente inn erfaring fra folk som har vært i bransjer i mange mange år tror jeg kan være en gevinst her. Det er veldig mye kompetanse som sitter der ute som kunne vært dratt nytte av i mindre selskaper som ønsker å vokse og ta markedsandeler.
Silvija: Det vi ikke har snakket om så mye, og det tror jeg ikke vi rekker heller, men det er liksom hvordan barna har tilpasset seg ikke bare sin digitale skole men også vårt digitale kontor. Jeg har da fire av dem gående hjemme i ganske mange dager med både sykdom og nedstengninger og så videre. Og jeg er fascinert egentlig av hvor respektfulle de er i forhold til det å høre at nei nå må mamma jobbe. Nå må du liksom finne på noe annet. Og hvordan dette endres i forhold til når skal du ta ut egen sykemelding. Når skal du ta ut en fridag på grunn av et sykt barn. Jeg har sittet og jobbet fullt gjennom min corona og gjennom min influensa før det, og det går fra et hjemmekontor. Så må du kanskje ta en pause i ny og ne når du er slapp, men det er ikke lenger så greit å ta en dag fri fordi du har en syk unge hjemme heller.
Dag: Nei, man gjør kanskje ikke det, og jeg er nesten fristet til å si kanskje vi burde vært flinkere til det, å ta en sykedag. Er vi syk så er vi syke. Det er så lett å ty til jobben når jobben er et tastetrykk unna, som gjør at når du til tider kanskje har behov for å legge deg nedpå, at du er dårlig eller du må ta deg av et sykt barn, så gjør det. Helsen til både deg selv og dine nærmeste er det viktigste her. Dersom den faller bort så er det ikke så veldig mye annet som gjelder. Så det er litt viktig dette som vi pratet om i forrige sesjon også, det med å ta pauser, stopp opp, ta deg fri. Har du behov for å være syk, så vær syk. Det er tillatt å være syk, så man må ivareta seg selv her. Jeg er også forbauset over den tilpasningsevnen som barn har, og de har jo også vært utsatt for noe. Min gutt på 8 som da har levd mange, to av sine år nå i en annerledes tilværelse. Vi har forsøkt å skjerme han, så han får jo gå på sin fotballtrening og sånt, men det er likevel en påkjenning for de.
Silvija: Jeg har hørt deg snakke om tre veldig spennende eksempler i denne leksjonen, nummer 2 om eksempler, og det er da først Digitaliseringdirektoratet hvor jeg oppfattet at noe av suksessgrunnen gjennom pandemien og inne i det nye hybride arbeidslivet var at de egentlig hadde vært veldig godt forberedt. De hadde infrastruktur på plass. De hadde også noen arbeidsmetoder på plass og da var det en relativt smooth overgang. Så hørte jeg deg snakke om Posten som da bruker en veldig sånn bevisst inngang til dette her, hvor de ønsker å definere så effektivt og så raskt som mulig hva dette betyr for dem. Og dette her er også en del av den nye arbeidskulturen, som viser seg å være spesielt attraktiv i kampen om talenter, som har spisset seg til mer enn noensinne. Og så snakket vi også om finansbransjen i Norge, som da både var veldig digitalt fremoverlent i utgangspunktet, men som også er i kamp om de samme talentene som alle de andre bransjene, og som har kommet veldig sterkt ut av denne utviklingsmuligheten som egentlig pandemien ga oss i forhold til fremtidens arbeidsliv. Er det sånn noenlunde oppsummert?
Dag: Det er bra oppsummert. Jeg vil påstå det at det som er felles for dette er at den strategien du som selskap legger for hvilke retningslinjer du gir til dine ansatte, hvordan skal dere jobber framover, blir særdeles viktig for hvordan ditt selskap vil videreutvikle seg inn i framtiden.
Silvija: Flott. Tusen takk, Dag. Da er vi ferdig med leksjon 2 og møtes om kort tid i leksjo.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.
“
“
Velkommen til Løren.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass om fremtidens arbeidsliv med Dag Nyrud. Dette er leksjon 3 og den skal dreier seg om en verktøykasse. Og Dag, hva tenker vi er grunnleggende verktøy i en sånn verktøykasse for å kunne jobbe i hybrid modellen?
Dag Nyrud: Du må ha gode kommunikasjonsløsninger, og er disse løsningene skybaserte, det vil si at det tilbys av en skyleverandører som for eksempel Microsoft, du kan velge å bruke andre om du vil, så gjør det det veldig mye enklere for deg å få kommunikasjonen til å fungere uansett hvor du er. Du trenger ikke å tenke på dette med brannmurer eller sikker sone i din egen bedrift. Dette er tilgjengelig fra skyen uansett om du sitter på hjemmekontor, på en flyplass, på en kafé eller hvor som helst. Så det å ha denne kommunikasjonsplattformen på plass er viktig. Det som er like viktig er jo det å ha muligheten for å dele dokumenter på en bra og effektiv måte. I Microsoft Teams får du veldig mye av dette tilgjengelig. Teams har på en måte både en synkron og en asynkron kommunikasjonsdel. Den synkrone delen er dette med at du har videosamtaler, du sier noe og jeg lytter. En asynkron kommunikasjon er typisk en mail eller et dokument som jeg skriver, og så kanskje om to dager kommer du med en respons på den. Vi kommuniserer, men det er asynkront, det er ikke i realtid.
Dag: Teams har begge disse i seg, ved at du kan ha et Teams møte, men du legger også filer og dokumenter med i det teamet. Teams benytter seg jo av hele infrastrukturen som ligger i Office 365, slik at de dokumentene som du har lagret der lagres da i Sharepoint på teamets sted, og er da sikret og trygget og beskyttet i henhold til alle de prinsippene som ligger innenfor sikring av hele Microsoft 365. Så det du må gjøre da er jo å sette opp en struktur på din Teams. Hvor mange team trenger du, skal det være per avdeling, hvor mange kanaler skal du ha i hvert enkelt team? Dette er en struktur som du må sette opp for å sørge for at du grupperer informasjon og dokumentasjonen din på en fornuftig måte. Dette er jo egentlig informasjonsarkitektur, slik at du gjør deg i stand til å finne frem til informasjon og dokumentasjon som ligger i selskapet ditt og ha det på en fornuftig måte. Men Teams gjør det da også mye lettere for sluttbrukeren å ta dette i bruk, for de trenger ikke å forholde seg til om det er Sharepoint som ligger i bakgrunnen. Du bare lagrer filen i Teams, og så skjer resten automatisk.
Silvija: Det du snakket om nå er en kommunikasjonsløsning hvor man må kunne snakke digitalt og det er synkront. Så snakket du om asynkront hvor vi da deler filer eller chatter, sender meldinger hvor det ikke forventes at du svarer med engang. Så det høres ut som det er et veldig viktig tidsaspekt her, men kanskje noen forventningsavklaringer må til rundt når skal du kunne bli kontaktet, hva svarer du på i løpet av samme dag eller tilgjengelighetsgrader. Er det noe der du kan si?
Dag: Ja det her er veldig interessant tema da. Fordi hvis du går litt tilbake i tid, før pandemien og før vi var på dette med fleksibel arbeidstid og den hybride arbeidssettingen. Så hvis jeg skrev en mail som jeg skulle sende til en kollega, og jeg skrev den sent på kvelden så fikk jeg faktisk et tips fra Outlook, min klient som sier: “”Du sender nå en mail utenfor arbeidstid. Skal vi vente med å sende denne mailen til mottaker til klokken åtte i morgen tidlig når vedkommende er på jobb?””. Så var det på en måte en god ting, fordi hvis jeg som leder sender mail til noen så føler ikke den ansatte at den må svare på kvelden. Dette er kanskje ikke tilfellet lenger, fordi min arbeidstid er kanskje ikke lenger det samme som din arbeidstid. Og her er det som ledere veldig viktig å sette grunnreglene for når det forventes å få svar på en beskjed. Det kan godt være det at den jeg sender beskjed til er en millenial eller en generasjon Z som faktisk jobber fram til 2 på morgenen, og dermed er i stand til å svare på den mailen på kveldstid, men kanskje ikke er på jobb før klokka elleve på formiddagen. Så igjen her må man tilrettelegge både de forskjellige generasjonene og måtene de jobber på og åpne opp for dette. Så når jeg sender en mail klokka ti på kvelden, så går den klokka ti på kvelden fordi det kan godt være at mottakeren jobber da. Og min arbeidstid er ikke nødvendigvis din arbeidstid.
Silvija: Og det er utrolig greit å avklare dette her. Du er et bedre menneske enn meg må jeg si. For jeg husker min tid i Fast. Vi var jo todelte, halvparten i Norge omtrent og halvparten i USA, og det var ingenting som var så tilfredsstillende som å bombe folk med masse e-poster på Thanksgiving.
Dag: Ikke sant.
Silvija: Fordi de har sendt oss så mye som vi måtte besvare på våre kvelder. Og det der med all den ferien nordmenn tar og sånt. Og da var Thanksgiving en anledning til å gi litt payback.
Dag: Men det er et viktig element det med at man må respektere hverandres arbeidstid, og det er igjen også en toveis gate. Selv om man som leder sender ut en beskjed, så er det ikke forventet at man får svar med en gang. Man kan vente til dagen etterpå, eller man kan ta det der og da dersom det passer sånn. Så det er et veldig interessant begrep dette med arbeidstid, og at man må tenke på at det er ikke bare det at man faktisk deler opp arbeidsdagen sin, men at kommunikasjonen som trengs også kan skje på alle døgnets tider.
Silvija: Men vi snakket litt i pausen om dette med å være kvinnelig grunder, og det er ganske mange som lider av sånn “”alltid på jobb””. Men jeg har lyst å slå et lite slag her for rett og slett at man skal tenke ordentlig gjennom dette her i forhold til kvinnenes behov. Fordi en av de tingene jeg merker, er at jeg sier for eksempel at jeg er rett og slett ikke tilgjengelig før kvart på ni fordi jeg ønsker å følge barna til skolen. Og det er ikke så veldig populært, særlig hos folk som ikke har barn. Og det å være litt ærlig og tydelig på dette her med tilgjengeligheten sin ut fra den livssituasjonen man er i, kanskje være veldig bevisst på den også. Det er sikkert en sånn grei samkjøringsregel, for dette her er nesten alltid i den typen arbeidsliv vi går inn i nå.
Dag: Og det er faktisk en mulighet til å belyse det her ekstra godt akkurat nå, fordi nå når vi går inn i en hybrid setting der vi faktisk blir mer og mer tydelig at vi jobber mer fleksibelt, vi jobber på forskjellige tidspunkter, så er det kanskje enklere å bruke det som et moment for å sette retningslinjer for hvordan man skal jobbe. Personlig så tar jeg ikke møter jeg får mellom fire og åtte. Nå er ikke jeg en grunder, nå jobber jeg i et selskap som riktignok vokser voldsomt vi også. Men vi har ryggrad og retningslinjer som gjør at vi kan gjøre sånn. Mellom fire og åtte er jeg sammen med min sønn, og passer på at han får i seg mat, at han kommer seg på trening, at han gjør lekser og den type ting. Og starter jeg skift nummer to fra åtte til ti på kvelden når det er behov for det. Så dette er faktisk en gylden mulighet til å også sette fingeren og fokus på hva er det som er forventet responstid. Hvilken fleksibilitet har man med tanke på når man er tilgjengelig og når man ikke er tilgjengelig. For det er veldig lett å havne der at du er tilgjengelig hele tida, og da kan jeg fortelle hva som skjer. Da tar det ikke lang tid før du møter veggen, for du må ha pauser. Du må koble av. Du kan ikke jobbe hele døgnet. Det er svært få som er bygd for det.
Silvija: Men du vi snakket om kommunikasjonsverktøy, og så nevnte du også dette med fildeling. Det finnes strukturer som er litt skjult bak en veldig brukervennlig front i Teams, men dette har noe med skyen å gjøre. Kan du veldig enkelt forklare hvordan det fungerer. Hvorfor snakker vi om ting som Azzure, Microsoft 365 og Sharepoint. Gi oss noen knagger å henge dette her på.
Dag: Dette har jo vært produkter som har vært utviklet over mange, mange år. Veldig mange kjenner til Office 365, og jeg er sikker på det at hvis du spør mannen i gata om hva de tenker når du sier Office 365, så nevner de kanskje både Powerpoint, Excel og Word. Men det er jo egentlig bare toppen av isfjellet, for det er en hel hærskare av forskjellige tjenester og funksjoner og applikasjoner som ligger under den paraplyen. Hvis du da går opp til Microsoft 365, som igjen består av Office 365, Windows og mobilitet- og sikkerhetskomponenter, så begynner det å bli veldig mange produkter å forholde seg til. For mange ansatte så blir det ofte litt problematisk å forholde seg til alle disse. Hva er en Sharepoint site, hvor ligger den Sharepoint siten, og hvor ligger de filene lagret? Alt dette trenger du ikke å tenke på når du legger Teams på toppen, for Teams er på en måte et abstraksjonsnivå som ligger over alle disse funksjonene her, som gjør det enklere for sluttbrukerne å ta de i bruk uten nødvendigvis å vite hva det er for noe.
Dag: Så som jeg sa tidligere, hvis du har en fil du trenger å dele med teamet ditt så lagrer du det i din Teams folder. Den filen blir da faktisk fysisk lagret i en Sharepointstruktur som er etablert da det teamet ble etablert, slik at den ligger der med alle dine regler og policykontroll som du har satt på den strukturen og sørger for at de blir etterlevd. Men for deg som bruker er det akkurat like lett tilgjengelig under Files taben i din Teams, der du ser en dokumentstruktur som du har selv valgt. Så som selskap må du tenke på hvilke team trenger du, hvor mange kanaler skal du ha, hvem er medlem av disse eller hvem har tilgang til de forskjellige chatgruppene og filene som er der. Og så er du egentlig veldig godt på vei. Så Teams forenkler bruken av hele Microsoft 365 porteføljen.
Silvija: Det jeg tror folk likevel trenger å tenke på, og det tenker jeg ut i fra egen erfaring, er at du må ha god oversikt over organisasjonsstrukturen også i den digitale verden, og tilgangskontroll sånn at du vet hvilke grupper er det som har tilgang og oversikt over HR kontrakter og kundefakturaer og kildekoder. Eller at alle vet at de har tilgang til personalhåndbok et bestemt sted og så videre.
Dag: Ja, og etter hvert som vi beveger oss fremover i teknologien nå, så blir de spørsmålene her mindre og mindre relatert til hvor de ligger, men faktisk hva de er. Fordi tidligere så kunne du legge en konfidensiell kontrakt på en struktur fra en filfolder som bare et visst antall personer hadde tilgang til. Mens du nå kan klassifisere dokumentasjon i stedet for, og sette små tags til et dokument og si at dette dokumentet er strictly confidential, som innebærer at du får et helt annet regelsett i dokumentet. Så uavhengig av hvor det dokumentet ligger, om noen flytter på det, så følger den strukturen med. Dette er en nyere måte å tenke informasjonsarkitektur og informasjonssikring på, at den sikringen følger dokumentet og ikke nødvendigvis lokasjonen som det ligger på. Så jeg kan ha et dokument som jeg har tagget som strictly confidential. I det øyeblikket noen i bedriften forsøker å sende det dokumentet ut av bedriften, så vil det automatisk bli stoppet fordi regelsettet sier at strictly confidential information skal ikke forlate selskapet, og da blir ikke det dokumentet sendt. Da har du bedre kontroll på hvem du har der. Det kan også si at dette dokumentet ønsker jeg at du skal se, Silvija, men jeg vil ikke at du skal dele det med noen. Da kan jeg sette begrensninger på det.
Dag: La oss si at det er et Word dokument. Da kan du åpne det opp på din PC og du kan lese, men du får ikke skrevet det ut, du får ikke i videresendt det, du ikke kopiert noe fra det. Og om to uker kan jeg si at du får ikke lov til å se dette dokumentet lengre, så da tar jeg tilbake de rettighetene. Og selv om den filen ligger på din PC så får ikke du åpnet den, fordi jeg har kontroll på hvem som har den. Så det ligger veldig mye i informasjonsarkitektur og informasjonssikring som jeg ser nå flere og flere bedrifter har begynt å se nøyere på fordi informasjon flyter mer. Man trenger å ha kontroll over hvor informasjonen ligger. Det kan være et dokument med personinformasjon, og med GDPR, hvor mange har ikke Excel regneark liggende rundt omkring med deltakere på seminarer som de var på, som egentlig er GDPR dokumentasjon som du skal kontroll på og sørge for at ikke det repliseres og flyter overalt. Så ved å bruke gode søkeorganismer fra blant annet Fast, som er der du jobbet tidligere som ble oppkjøpt av Microsoft for noen år siden, så bruker du den teknologien til å finne dokumentene og sørge for at de blir håndtert i henhold til den rette strukturen. Det er jo en av fordelene du har med å bruke en plattform som Microsoft blant annet.
Silvija: Det jeg hører deg si er at etter hvert så løser teknologien veldig mye av dette her for oss, men det vi må være bevisste på er hvilke regler skal gjelde for forskjellige dokumenter og forskjellige personer. Og det er noen strategiske vurderinger, men det er veldig viktig å gjøre dem og ha noen forståelige prinsipper bak dem også, så de ansatte også forstår hvordan tilgangskontrollen fungerer.
Dag: Ja, og det her trenger ikke å være så veldig vanskelig egentlig. Dette kan settes opp av IT avdelingen i de fleste selskaper. Du må kunne teknologien og du må lære teknologien. Her har vi mange partnere av oss også som kan hjelpe til med å få det på plass. Men det å ha en bevissthet rundt det, en bevissthet rundt informasjonsarkitektur, informasjonssikring og hvordan bygge opp din Teams struktur som tilpasses din organisasjon er da veldig viktig. Og her det masse råd og tips å hente fra internett og hos våre partnere, som kan hjelpe deg med å gi forslag på hvordan du skal gjøre dette på en best mulig måte.
Silvija: Du snakket om en sånn tredelt modell også som går på mennesker, steder og prosess. Kan du si to ord om det?
Dag: Det jeg tenker på er når vi ser på den hybride arbeidsplassen, for å få den til å fungere optimalt, så er det hovedsakelig de tre områdene grovt delt, og det finnes andre elementer også, men det er grovt inndeling i hva man må se på. Det første går på dette med det menneskelige aspektet. Hvordan skal mennesket fungere optimalt i en hybrid setting. Det andre går på steder. Hvordan skal man sørge for at de fysiske stedene som de ansatte sitter på, om det er på kontoret eller hjemme, er optimalisert for hjemmekontor. Og det tredje går på forretningsprosesser. Hvilke prosesser er det du har i ditt selskap som faktisk krever en form for manuell tilværelse. Mange har fortsatt manuelle prosesser som de har i sin bedrift. Alt dette her må digitaliseres og gjøres tilgjengelig fra hvor som helst. Og så kan det være noen selskaper har mer legacy enn en din startup i Lørn for eksempel, som har gamle forretningsapplikasjoner som ligger nede og kjører i kjelleren deres, som har sine tentakler litt over alt og er umulig å rive opp, så er det fortsatt mulig å modernisere de ved å legge et lag på toppen, som gjør at de blir enklere tilgjengelige for eksempel via Teams. Slik at du via Teams faktisk kan få tilgang til de fra disse applikasjonene, og dermed kunne gjøre det igjen fra hvor som helst og fra når som helst.
Dag: Du må ikke sitte på den serveren i kjelleren for å få det til. Et element rundt det menneskelige aspektet som jeg synes er ganske interessant er dette med forskjellen mellom det å jobbe på hjemmekontor, vi snakket om det tidligere, det med mangelen på innovasjon og kreativitet, få nye kontakter, prate med folk vi vanligvis ikke er i kontakt med, få informasjon, føle seg tilknyttet til jobben sin. Alt dette er elementer som ikke nødvendigvis løses med Microsoft 365, med Teams, men som ligger på et annet nivå. Vi sier at man må ofte inn på kontor eller treffe folk for å få dette til. Du kan ikke erstatte det, men der har vi jo også kommet med ny teknologi som ikke fjerner gapet, men minsker det gapet. Microsoft Viva er en teknologi skal hjelpe den ansatte med å lykkes. Og her har vi mange forskjellige ting, Viva er en plattform med mange forskjellige komponenter. Du har en komponent som heter Viva Learning, som samler alt opplæringsmateriale som er tilgjengelig for de ansatte i en bedrift, som gjør det mulig å integrere learning management system, og gjør all opplæringsmaterialet mye lettere tilgjengelig for de ansatte.
Dag: For de ansatte jobber jo nå veldig mye i Teams, og mye av de eksisterende plattformene for learning management er på en måte i en helt separat silo som du må gå til et spesifikt sted for å få tak i den informasjonen, mens denne er integrert inn i Teams, så det gjør den så mye enklere tilgjengelig for de ansatte. Dermed kan de se på hva er det som er planlagt for min opplæring, er det noen kurs som er mandatory som jeg må ta som ligger klart, så ligger det tilgjengelig i Teams. En annen komponent der som er litt morsom er noe vi kaller for Viva Topics, og Viva Topics er som en kunstig intelligens som bygger en Wikipedia for bedriften din. Det vil si den ser all informasjonsflyten som er i ditt selskap. For eksempel hvis du har et prosjekt, “”Prosjekt Måneskinn””, så kjenner den igjen det som et prosjektnavn. Den finner dokumentasjon som er relatert til det prosjektet. Den finner personer som jobber med prosjektet og samler det i et topic card, slik at dersom du skriver det prosjektnavnet i et Word dokument eller Powerpoint eller mail, så kommer noen sånne små striplede linjer under ordet. Tar du musa over så kommer det et topic card opp, som sier: “”Her kan du lese mer om det prosjektet. Disse personene kan du ta kontakt med for å vite mer. Her kan du lese mer om og få kunnskap om hva dette handler om.”” Så på den måten så øker det ut kunnskapen til en person som sitter og leser. Og det kuleste av alt er at dette er laget av dine ekskollegaer i Bjørvika fra Fast, som har bygget dette som en tjeneste inn i Microsoft sin plattform. Så Viva er med på å hjelpe dem. Den tredje delen som jeg synes er interessant er Viva Insight, som gir meg innsikt i hvordan jeg jobber, og dette går litt mer på det vi snakket om tidligere. Jeg får daglig mail fra Viva Insight om mitt arbeidsmønster. “”Dag, jeg ser du har mange møter i neste uke, skal jeg blokkere litt fokustid for deg er slik at du ikke går fra møte til møte?””. Ja takk, “”pling”” så er det bare blokkert fokustid i min kalender. “”Dag, jeg ser du har jobbet nå hver eneste kveld i ni dager, er det ikke på tide å ta en liten pust i bakken?””. Jo, det kan være lurt. “”Dag, jeg ser at du har sendt mail i tre av de siste møtene som du var i. Skulle du egentlig ha vært i det møtet eller gjøre andre ting?
Silvija: Dette blir litt mye Dag.
Dag: For meg personlig har det hjulpet meg med å sette fokus på de tingene, det hjelper meg med å dele opp min arbeidsdag, og passer på at jeg ikke gjør ting som jeg egentlig ikke burde gjøre. Prøver å ivareta både meg selv og mine kolleger på den måten. Men med Viva Insight kan du også få dette fra et selskapsperspektiv. Viva Insights som det som jeg delte med deg nå er min personlige, det er kun jeg som ser det. Min leder ser det ikke, det er ingen andre som ser det, det er kun innsikt for meg. Men du kan også se det på et organisasjonsperspektiv. Men da må organisasjonen være er såpass stor at du ikke klarer å skille ut enkeltindivider her, for det er veldig viktig at det skal være anonymisert. Da kan man for eksempel se på et salgskontor i Bergen kontra et salgskontor i Oslo. Hvorfor gjør de det så mye bedre enn her i Oslo? Har de mer interne møter, mer eksterne møter, har de flere kontakter, hvordan jobber de? Og da kan du hente inn data og innsikt som hjelper deg med å styre bedriften din på en bedre måte, og sørger for at du optimaliserer bruken av dine egne folk og ressurser. Så Viva er med på å hjelpe den ansatte med å lykkes mer i jobben sin. Dette er et veldig interessant konsept og produkter som vi å har i markedene, som vi tror vil bidra og hjelpe i den hybride hverdagen.
Silvija: Det jeg tenker er at dette høres egentlig ut som vi snur etter hvert, litt sånn inbound og outbound, eller push og pull på informasjon, hvor det ikke er sånn at du som ansatt eller leder skal gå og grave etter informasjon, men informasjon skal være tilrettelagt for deg og finne deg når det er riktig.
Dag: Det er helt riktig det. Og Viva Connection er en tredje modul, som egentlig går på at veldig mange selskap har et intranett, som på en måte er en portal for intern informasjon til de ansatte. Viva Connections er også det, men den skreddersyr innholdet til deg som individ basert på din rolle, din lokasjon, hva du driver med, så får du på en måte en skreddersydd tilpasning av informasjonen som den mener er mer tilrettelagt for deg. Informasjon kommer frem til deg, i stedet for at du må søke den opp. Det er den største utfordringen vi har i dag, det er så mye informasjon at du klarer ikke å finne den rette, så da må det jo være fantastisk om den rette informasjonen kommer seilende til deg i stedet for.
Silvija:Du, hvis jeg skal oppsummere det vi har snakket om i denne leksjonen, Dag. I utgangspunktet så er dette forskjellige verktøy som enten gjør deg mer effektiv, eller som hjelper deg med det der innovative, kreative, sosiale. I den første gruppen så har vi snakket om Teams som en frontend på en måte, som en portal som de fleste av oss tenker på som videomøter med litt ekstra chatfunksjonalitet. Men det er egentlig en måte å sy sammen samarbeid, kommunikasjon, collaboration med filer med egentlig alle digitale ressurser du har i organisasjonen.
Dag: Ja, jeg vil også si det at veldig mange tenker på Teams som Skype versjon 2.0. Det er egentlig så langt i fra sannheten, fordi Teams er egentlig en plattform som gjør det mulig å bygge inn andre ting på toppen av Teams, som gjør det lett tilgjengelig. For mange bruker mye tid i Teams, men du har da også mulighet til å legge til forskjellige forretningsapplikasjoner eller andre ting som kommer inn der, som gjør det lett tilgjengelig for den som sitter og jobber. For det som det har vært gjort undersøkelser på er dette med context switching, der du må hoppe fra en applikasjon til en annen for å finne informasjon, og så hoppe tilbake igjen. Det er faktisk en av de største tidstyvene vi har. Men nå mistet jeg tråden litt, for det er så mye tenking som har skjedd på én gang.
Silvija: Der skulle vi Viva passet på litt.
Silvija: Men du, det jeg skulle si var at bare for å avslutte denne leksjonen nå – vi snakket om effektivitetsøkende verktøy og der var Teams ikke Skype 2.0 som du sa, men egentlig en sånn “”one ring to rule them all””,med veldig gode integrasjoner.
Dag: Det er en plattform med mange integrasjoner. Vi ser egentlig på Teams som like viktig som operativsystemet eller browseren din, for et sted hvor du legger til rette for at nye applikasjoner kan bli lett tilgjengelige for de ansatte, for det å måtte hoppe fra en applikasjon til en annen stjeler veldig mye tid. Veldig typisk at jeg sitter i Teams og jobber, og så må jeg hoppe over i mail for å hente noen data, og vips der ser jeg en mail fra vår General Manager som sier “”Hei Dag, vi har en krise hos en kunde, du må ta kontakt””, og there I go. Da er jeg fullstendig av gårde og må da begynne å nøste for å finne tilbake igjen. Så det med å gjøre ting tilgjenglig i samme verktøy gjør at “”you´re staying in the flow””, og du kan fortsette å gjøre oppgavene uten så mange distraksjoner, og kan dermed være mer effektiv og ikke spore av, sånn som jeg selv har en tendens til å gjøre.
Silvija: Og mens Teams prøver å hjelpe deg med å “”stay in the flow””, så prøver Viva å passe på deg egentlig, som et helt menneske. Jeg har hørt deg i hvert fall snakke om tre store deler av det. Det ene er learning, som hjelper deg å finne informasjon som er relevant spesielt for deg. Jeg hørte deg snakke om Insight som hjelper deg å forbedre dine arbeidsmønstre. Og det tredje jeg hørte deg snakke om er dette med connection, som hjelper deg å koble med andre mennesker i systemet.
Dag: Ja, og få innsikt i hva som skjer i butikken din og i bedriften din.
Silvija: Og det vi også snakket om er at det går an å jobbe strukturert med å tilrettelegge dette her i Microsoft stacken, eller utenfor hvis man tenker da på mennesker, steder og prosesser. Men man er nødt til å adressere alle disse tre delene av en trekant for å få en sånn helhetlig digital eller hybrid rigg.
Dag: Det er jeg helt enig i. Og som jeg sa innledningsvis, de fleste trenger å tenke mer på hvordan gå ut av denne pandemien, enn de gjorde da de gikk inn i den. Og her er det mye som må tilrettelegges. Pandemien ble kastet på oss. Veldig mange av oss ble sendt på øyeblikkelig hjemmekontor. De som hadde sine ting i skyen sånn som Digitaliseringsdirektoratet som vi nevnte som eksempel, de var oppe og kjørte ganske raskt. Andre som ikke hadde gjort det slet veldig mye mer. Og når vi da skal gå tilbake til en hybrid setting hvor ikke alle er på hjemmekontor, men du får en miks, så må du være veldig mer påpasselig på å sørge for at du får denne helhetlige følelsen. Særlig da i møtene som vi pratet om tidligere, med at du ikke blir satt som second degree citizen i møtene, men at alle fortsatt er likeverdige selv om det er kanskje 5-6 personer som sitter i et møterom, og noen andre som sitter på hjemmekontor. Du må ha en moderator, du må passe på at alle blir sett og hørt. Du må ha god lyd og video. Du må forsøke å ivareta den gode opplevelsen som vi hadde her. Du må se på sikkerhet som vi har snakket om tidligere, med å sørge for at all informasjon flyter på en sikker og trygg måte, og egentlig tilrettelegge fra alle disse forretningsprosessene som må fungere på tvers. Det går på disse “”People, places, processes”” som vi snakket om. Det krever veldig mye mer jobb enn det man først tror.
Silvija: Tenke helhetlig og ikke tenke at alt er tapt hvis man har litt for mye legacy og serverrom og sånt, for alt dette her går det an å migrere på relativt effektive måter nå, sa du også.
Dag: Det gjør det også. Det finnes metoder nå med det vi kaller “”Low code, no code”” metodikk, det vil si at du kan enkelt lage en forretningsprosess uten nødvendigvis å ha så veldig mye programmeringskunnskap. Men på en enkel måte sy sammen en forretningsprosess og gjøre den tilgjengelig for alle de ansatte. Å gjøre små digitaliseringsgrep i bedriften. Istedenfor å gjøre kjempesvære prosjekter hvor du skal gjøre store endringer på forretningsprosesser, Så kan vi ta det step by step i stedet for, ved å gjøre små steg av gangen. Og det gjør da den power platformen som vi tilbyr da, det er en mulighet til, som igjen gjøres tilgjengelig i Teams.
Silvija: Jeg tenker at vi stopper med vår tredje leksjon her. Vi møtes etter hvert til vår fjerde leksjon, hvor du skal hjelpe meg å tenke helhetlig og strukturert rundt en hybridisering av Lørn. Men det siste jeg har lyst til å si, og så har jeg lyst til å høre om du er enig med meg. Det jeg tenker er at dette er ikke først og fremst en teknologisk reise, den teknologien har etter hvert både blitt utviklet og tilgjengeliggjort for oss alle sammen. Men dette er en kulturell reise, og det som er veldig viktig er å forstå at det hybride har kommet for å bli. Og det er ikke sånn at vi kan vente til det er over og gå tilbake til våre vaner fra før pandemien, men bruker dette her til en organisasjonsutviklingsmulighet i en ny digital tid. Er du enig?
Dag: Det er jeg helt enig i. Vi har hatt en signifikant økning i vår forståelse av bruk av teknologi og hvordan teknologien kan hjelpe oss videre. Dette er en fantastisk mulighet til å fortsette på den her reisen, videreutvikle dette. Se på hvordan vi kan ta andre deler av bedriften og digitalisere det, og kanskje få enda større gevinster av det. Går vi tilbake til å tvinge folk tilbake til sånn det var, så føler jeg at vi rygger skrikende inn i framtiden. Det er ikke måten vi skal gjøre det på. Det tror jeg ikke er det rette å gjøre. Dette er en mulighet vi må ta tak i og videreutvikle.
Silvija: Tusen takk så langt.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.
“
“
Velkommen til Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass om fremtidens arbeidsliv med Dag Nyrud. Dette er leksjon fire. Velkommen til deg og, Dag.
Dag Nyrud: Tusen hjertelig takk.
Silvija: Vi møtes etter en liten pause, for i denne digitale hverdagen vår så har vi egentlig kjørt parallelt og med dobbelt blodomløp, som vi begge to sier vi blir veldig glad for og samtidig veldig slitne av. Så det vi skal snakke om nå i denne fjerde leksjonen er en liten workshop. Situasjonen er at jeg kommer til deg som både en kunde og en venn og sier at jeg har et lite selskap. Vi ser at det nærmer seg slutt på pandemien. Vi vil veldig gjerne sørge for at vi har satt opp og kalibrert dette hybride fremtidens arbeidslivet på riktig måte. Hvordan går jeg frem?
Dag: Ja, det er som jeg sier, at de aller fleste selskaper trenger å faktisk tenke litt mer på hvordan gå ut av pandemien enn de gjorde da de gikk inn i den. Så skal vi ivareta alle de gode tingene som vi har fått med oss her, så er det viktig å ta de rette stegene. Og jeg pleier å si det da, jeg har ofte en tredeling på ting her. Det første stedet man må begynne på er jo å se på teknologien. Det her er ofte det enkleste faktisk, men bruk av rett teknologi og da helst også skybaserte tjenester. For vi ser det at veldig mange av de tjenestene som trengs for å ha en god kommunikasjonen og samarbeid i bedriften blir så mye enklere dersom du kan kjøre den fra en sky i stedet for fra ditt eget datasenter. Da trenger du ikke å tenke på sikkerhet. Da trenger du ikke å tenke så mye på skalering. Det blir veldig mye enklere å få tilgang til disse tjenestene.
Silvija: Jeg har bare lyst å spille inn litt sånn vår personlige reise da, eller vår bedriftsreise der. Og vi har egentlig ganske tidlig begynt med det, vi har aldri hatt våre egne servere og vi skjønte etter hvert at vi kan ikke ha informasjon boende på tre forskjellige PC’er og 5 forskjellige Macer i e-poster og så videre. Så vi har samlet oss og vi har egentlig hatt flere generasjoner av dette her, og det er litt det jeg har lyst å til å si, at det er en modningsprosess. Så folk skal ikke nødvendigvis låse seg i liksom at vi vet ikke om vi skal bruke Google eller Microsoft eller Amazon eller hva vi skal bruke. Velg én, begynn å lære om hvordan det fungerer i skyen, og så justerer du etter dine behov. Og det er ganske overkommelig også å skifte underveis eller å kombinere.
Dag: Jeg er helt enig. Det er faktisk valg av en plattform det gjelder her da. Og er jeg helt enig, velg ett sted og begynn med det og se hvordan det her fungerer for deg. Om du velger oss i Microsoft eller om du skulle velge Google, det er ditt valg. Da må du egentlig se på hvilke tjenester og funksjoner som de forskjellige tilbyr. Men det som er viktig her er at når du da velger en plattform, så ser du det at de forskjellige verktøyene spiller sammen på en mye bedre måte. Så det å ha en for stor miks av for mange leverandører inne samtidig kan gjøre at du faktisk mister noe av den fordelen med at de da selvfølelig ikke spiller like godt sammen. Så velg en plattform, begynn der og se om det fungerer og ta det derfra liksom.
Silvija: Og der har jeg også lyst til å legge til litt sånn et par sånne hygienefaktorer da. Det vi ser er at det krever ganske mye bevissthet fra oss som team, hvilke personer jobber her, hvilke roller har de, hvordan er de organisert i team og hvordan speiles dette mot tilganger. Hvem trenger produksjons folder tilganger, hvem trenger arkiveringsfolder, hvem trenger administrative, hvem trenger eksterne også videre. Og så er det dette her med disiplin på bruken av den plattformen. For veldig fort kan det bli kaos med mindre du driver med nesten sånn hagearbeid hele tiden. Dette må passes på, og det må være noen kjøreregler. Og de kjørereglene må man drive å formulere hele tiden. Har du noen erfaringer rundt dette?
Dag: Ja, det går litt på hvordan du ønsker å ha kontroll på din egen data. Vi vet jo det at dine egne data, dine egne dokumenter, alt det du produserer og tar vare på, det trenger du å ha en struktur på, en bra struktur som gir rett tilgang til alle de som skal ha tilgang til den informasjonen. Så det med å bygge opp det vi kaller for en informasjonsarkitektur det vil si at du enten ved hjelp av klassifisering av dokumentasjoner, å si at dette er internt, dette er eksternt, så kan du lettere få kontroll med hvem som har tilgang. Dersom du er bekymret for at noen personer ser ting de ikke skulle se så er det ganske viktig få dette på plass. Men det kan være like viktig å få på plass ny arkitektur som sier hvor finner jeg denne informasjonen. Nå finnes det veldig gode søkemekanismer, særlig når du velger en plattform som vi tilbyr i Microsoft, som gjør at hvis du søker etter et dokument så kan du gjøre søk, og da vil den søke både i din Sharepoint, mailfolder og du får et bredere resultat tilbake som hjelper deg å finne informasjon. Men det er også bra å ha en struktur på plass slik at du vet at “”Ja men jeg vet at den informasjonen ligger i den kanalen på det teamet””, og så går du inn der og så finner du den. Men da er det viktig å få satt dette opp slik at det speiler den organisasjonen du har, og hvordan og hvor du lagrer informasjon og hva slags informasjon du faktisk trenger å lagre.
Silvija: Veldig bra. Vi snakket da om plattform som en samkjøringsmekanisme. I tillegg til den plattformen så må det også være kanskje noen kjøreregler på at alle har sin egen PC og mobil og vet hvordan de skal bruke den i forhold til felles verktøy. Er det noe mer å si på det, hardware, software?
Dag: Ja altså dette kommer selvfølgelig an på hvor stort selskapet er. I det øyeblikket du begynner å bli et tosifret antall ansatte så begynner det faktisk å bli en utfordring å sørge for at alle PCene, alle mobilene og alt dette er oppdatert til enhver tid. Så dette med å tenke sikkerhet er veldig viktig, å ha en helhetlig sikkerhetstankegang. Det vil si blant annet dette med at du gjør det vi kaller modern management, en moderne kontroll av alle enhetene i bedriftene – sørge for at alle sammen er oppdatert til enhver tid med sist versjon av software og gjøre det enklere å for eksempel sende ut en ny PC til en ny ansatt, uten at de må komme inn et sted for å få den konfigurert. Så dette går veldig mye på sikkerhetselementene, for sikkerhet er særdeles viktig. Du må ha de rette tingene på plass. Tofaktor autentisering for eksempel, det grepet alene reduserer sjansen for hacking med 99 prosent. Så det er en enorm gevinst med å få disse sikkerhetsløsningene på plass. Og det er veldig viktig. Så tenker man ofte som et lite selskap: “”Det er ingen som er så interessert i min data.”” Jo det kan jeg fortelle deg at det er du. Du er interessert i å ikke få kryptert hele billing recorden din for de neste månedene, alle regningene som du skal sende ut for få betalt for den jobben du har gjort. Så vær helt sikker på at du har kontroll og at du ikke blir utsatt for cyberangrep med bruk av moderne sikkerhetsteknologi.
Silvija: Kanskje jeg skal bare si en siste ting, og det er en ting vi også har lært, at nå når folk jobber hjemmefra og kontoret har blitt en sånn virtuell boble, så er det noen få absolutte krav, og godt nettverk er også en av dem. Hvis vi skal klare oss med hybride modeller så må vi ha like bra nettverk hjemme som på jobben. Men heldigvis for oss i Norge så fungerer det egentlig ganske greit.
Dag: Vi har veldig bra utbygging av Internett her i Norge, de aller fleste av oss har veldig god internettforbindelse. Og vi har også et 4G og 5G nettverk fra fra operatørene våre her i landet som gjør at vi egentlig har veldig god dekning nesten uansett hvor vi er. Så det er egentlig bare å ta det i bruk og sørge for at man har godt nettverk, et godt kamera og en god mikrofon slik at man blir hørt og sett på en bra måte når man sitter på hjemmekontoret sitt.
Silvija: Veldig bra. Vi snakket nå om teknologi, men så sa du at du har en tredelt modell, hvor det er noe som går på mennesker og kontor og sånt, og så det tredje som går på ledelse. Hva tenker du på de andre to?
Dag: På nummer to så er det hvilken strategi tar du som selskap, med tanke på den hybride settingen. Og her er det veldig viktig for selskapet å være tydelig. Hvor mye forventer man at de ansatte faktisk kommer inn til det fysiske kontoret og hvor mye kan de være hjemme. Det her er så veldig viktig fordi det setter faktisk rammene for hva slags kultur du ønsker å ha i din bedrift. Hva slags type ansatte du ønsker å ha, hva slags miljø man ønsker å ha. Det går også på mangfold, dersom mangfoldet er av interesse, og det burde det være for mange, så er det viktig å kunne tiltrekke seg arbeidstakere fra forskjellige type miljøer, både yngre og eldre og småbarnsforeldre. Alle har noe godt å bidra med her. Og ønsker du å ivareta det mangfoldet så er det viktig å ha den fleksibiliteten. Så vi har på en måte en skala fra 0 til 100. Skal vi gå helt tilbake til akkurat sånn som det var før, alle kommer inn til kontoret fem dager i uka, eller skal du gå helt andre veien med 100 prosent fleksibilitet hvor alle bestemmer hele tiden hvor de ønsker å være. Eller skal man finne en gylden middelvei, og her kan det være krefter som trekker deg den ene veien eller den andre. Det kan være tungtveiende årsaker for at i akkurat din bedrift så trenger vi faktisk å treffes på kontoret et visst antall ganger i uka. Men så vet vi også at det er markedskrefter der ute som trekker det her opp mot 100 prosent flex.
Dag: Det er en yngre generasjon i dag for eksempel, som ønsker veldig gjerne den fulle fleksibiliteten som noen selskaper tilbyr. Og vi som vi nevnte tidligere, vi ser dette med oppsigelse som skjer akkurat nå, med veldig mange som slutter sine jobber fordi de ikke får den fleksibiliteten hos nåværende arbeidsgiver som de faktisk ønsker. Og oppe i dette må man også se på kontorets rolle. Tidligere var jo kontoret det stedet hvor jobben ble gjort. Nå har vi jo bevist at vi gjør jobben like bra hjemme. Men kontoret trenger vi og kontoret har sin rolle, men det er kanskje en litt annerledes rolle. Og da er det viktig å se på hva er premissene for kontoret vårt. Hvorfor har vi kontoret? Hvordan skal kontoret se ut? Må vi gjøre noen fysiske tilpasninger for å tilpasse dets nye rolle, og hva er årsaken til å komme inn? Man må nesten ha en grunn til å komme inn til kontoret, hvis man skal komme inn bare fordi det er hyggelig liksom, så okei, det kan være en grunn, men jeg tror det er viktigere å se på at man må ha bedre konkrete årsaker til å komme inn. Det kan være for å bygge kultur, det kan være for idémyldring, det kan være for mange forskjellige ting, men man må ha de grunnene til å være der. Det skal liksom ikke være default lenger.
Silvija: Jeg har lyst å spille littegrann ball på dette her. For jeg tror det du sa om å ha en tydelig strategi er utrolig viktig. Og det så vi i forhold til kultur i Lørn. Vi har vært egentlig digitale hele veien. Teamet ble bygget opp under corona og folk sier at de elsker fleksibilitet. Men folk klager likevel på at ikke de møtes. Også er det egentlig ganske vanskelig å bygge en god felles forståelse for hvem som gjør hva, og hvorfor vi gjør det vi gjør nå. Så det å være veldig bevisst på at ok dette her er litt sånn frihet under ansvar, det er sånn vi vil ha det. Men det betyr også at vi må være ekstra flinke på en del andre ting. Jeg vet du skal snakke om ledelse nå, men dette er også noe som alle ansatte må akseptere og nesten skrive under på. Fordi jeg har opplevd at folk er veldig flinke til å sette pris på fleksibiliteten og friheten. Men det er litt sånn enveis. Ikke sant at det å akseptere at ok hvis hvis man kan jobbe fra hvor man vil og når man vil, så må man kanskje også levere når man er på hytta eller i helgene eller på kveldene. Dette her med at det flyter litt over med privatliv. På noen sider er det en fordel, på noen sider er det en ulempe, og det er en balanse i dette nye som er en sånn vanskelig kulturell reise sånn som vi tenker arbeidsliv i utgangspunktet.
Dag: Det er jeg helt enig i, og vi kaller dette her ofte for det hybride paradokset. Vi har gjort ganske store undersøkelser på det her og vi kjører en sånn work trend index undersøkelse hvert år, hvor vi faktisk har intervjuet over 30 000 mennesker i over 30 forskjellige land. Og da kommer det fram at 67 prosent av de som ble spurt ønsker seg tilbake og treffe folk igjen, samtidig sier nesten 70 prosent, altså like mange, at de vil ivareta den fleksibiliteten de har fått nå. Så det strider mot hverandre på en måte, men i bunn og grunn så tror jeg det handler om at de ønsker egentlig det beste fra begge verdener. Vi ønsker den fleksibiliteten, vi ønsker å treffes, så derfor er det veldig viktig for oss å finne denne miksen her. Jeg har overhodet ikke noen tro på at å fortsette med 100 prosent hjemmekontor er optimalt. Jeg tror det er om å gjøre å finne den gyldne middelvei der man møtes fysisk så ofte man har behov for det. Om det er én dag, to, tre eller fire dager i uka, det kan være individuelt men at man har en miks. Men når det skjer må være individets avgjørelse.
Silvija: Det er dette her som er så vanskelig. Når du har 20 forskjellige kalendere med 20 veldig forskjellige livsstiler. Og det er her jeg tror det er utrolig viktig å lage noen kjøreregler og sette opp noen forventninger helt fra starten, for det som vi opplever er at folk jobber til veldig forskjellige tider og har veldig forskjellige behov. Noen skal følge barna og noen skal trene, noen skal være tilgjengelig helst på kvelden og noen skal være tilgjengelig helst på dagen og så videre. Og jeg tror at det blir veldig vanskelig anarki da. Hvis ikke man sier at det er greit, det er masse fleksibilitet, men det er ikke 100 prosent og det er derfor jeg utfordrer deg litt på full flex da. Fordi vi har kontorlokaler, men folk har ingen grunn til å gå i de kontorlokalene lenger hvis de skal gjøre det samme der som de gjør ellers. Men vi kan kanskje si at tirsdager er samkjøringsdagen, da skal så mange som mulig være med i disse kontorene og da skal vi både spise og samarbeide. Så noe struktur må man ha, ellers blir det ustyrlig.
Dag: Det er jeg helt enig i. Og dette er selvfølgelig avhengig av størrelsen på selskapet også. Jeg jobber i Microsoft, hvor vi i Norge er flere hundre ansatte. Men min avdeling vi er 12-15 personer, så det vi sier er at vi har full fleksibilitet, men avdelingsmessig eller teammessig så kan man bli enige om kjøreregler som gjelder for vårt team, som vi kjenner er mest optimale for oss. Å finne felles kjøreregler for alle ansatte er vanskelig, men det blir litt enklere når du har en litt mer håndterlig masse. Så vi har på en måte en uskreven regel om at vi har full fleksibilitet, men skal du komme inn denne uka her så prøv å komme inn på onsdag. For da er min avdeling der, og da vil du mest sannsynligvis treffe flere folk fra din avdeling. Og så kanskje du ikke treffer alle sammen, for det passer ikke alltid for alle sammen, men over en viss periode over noen uker så er du sannsynligvis innom og treffer fysisk alle dine kolleger i din avdeling da. Så her gjelder det å finne disse reglene. Jeg er helt enig i det, du må ha disse spillereglene ganske klare.
Silvija: Og så kommer vi nå til det siste punktet ditt og det er dette med ledelse. For jeg tror at det er veldig mange som maler kontorer i freshe farger og lager sånne gode soner og snacksomåder og prateområder. Mitt beste eksempel går egentlig over 20 år tilbake. I 1999 satt jeg i Dec, Digital Equipment Corporation, SRC systems research center i Palo Alto. Og der var det egentlig både masse sånne åpne landskap hvor du satt og jobba, vi var forskere alle sammen, eller så satt du i sånne møterom og tegna på tavla. Men så var det whiteboards over alt, i kantina selvfølgelig men også på do. Hele stedet var satt opp til at du skal bare sette i gang og diskutere noe med kollegaene dine. Dette var veldig uheldig for en dame da, når de beste tankene dukket opp alltid på mannedoen. Men vi har lært litt om inkludering siden også. Men det hjelper ikke med ballonger og kake hvis ikke man har bygget kultur, og den kulturen tar tid å bygge. Det er egentlig her jeg har lyst å få litt hjelp av deg, for jeg har hørt folk si at dette er ikke noe vanskelig. Man må bare lede på nye måter, om det er “”tight, loose, tight””, eller om det er trehendig ledelse eller om det er veldig LEAN eller nettverksledelse, tillitsbasert ledelse. Masse verktøy og det er ikke noe vanskelig, dette har vi gjort før. Jo, det er kjempevanskelig.
Dag: Jeg skulle akkurat til å si det, dette er ikke enkelt. Det er slettes ikke enkelt, dette her er endring. All endring er smertefull uansett hvordan du ser på det. Det å endre ledelsen her er kanskje en av de største utfordringene. Hvordan skal du føle at du har kontroll, men også gi den friheten som de ansatte søker etter, å finne den balansen her. Det er ikke ett svar som treffer alle her. Det er veldig individuelt både for personer, men også innenfor selskap og hva man holder på med, som har forskjellige krav til oppfølging. Så nei det her er ikke enkelt. Men jeg tror når det gjelder ledelse i den hybride settingen så skjedde egentlig dette her før covid inntraff og før vi dro på hjemmekontor. Men det er en litt ny mantra innenfor ledelse, og jeg tror den nye valutaen her går veldig mye på dette vi kaller for “”employee wellbeing””, altså sørge for at dine ansatte har det bra. Bry deg om dine ansatte. Jeg tror det har blitt forsterket på hjemmekontor når vi da har mindre mulighet til å fysisk treffe hverandre, men det å faktisk for en leder å ringe til meg og si: “”Dag, hvordan har du det egentlig i dag, går det bra?””, ikke bare som et overfladisk spørsmål, men å faktisk bruke noen minutter på å ha den diskusjonen for å hjelpe den ansatte. Man må som leder være veldig mye mer på sine ansatte, uten å være for mye på. En utfordring som jeg føler selv er jo det at arbeidsoppgavene er jo mange flere enn jeg har timer i døgnet. Så prioritering blir fort en utfordring, og det å da ha en leder som jeg kan diskutere med for å hjelpe med å prioritere er for meg et kjempeviktig verktøy. Så den prioriteringsdelen er et godt poeng å ta med videre.
Silvija: Jeg har gått på en smell der, og ikke nødvendigvis på prioritering men en prioritering mellom leveranser og det relasjonelle og sosiale. Særlig da kanskje i et lite selskap som vårt, det er så mye å gjøre og det er alltid mer å gjøre enn tiden strekker til, og da er det så veldig lett å fokusere på leveranser. Og la oss bare sørge for at vi har liksom krysset av det som holder hjulene i gang. Jeg har syntes at det har vært vanskelig å prioritere opp det relasjonelle som du snakker om. “”Okei, men da får det prosjektet vente denne uken.”” Vi bruker nå en halv dag på å samkjøre oss. Vi bruker en halv dag på å kanskje møtes. Et eksempel hvor vi var i en veldig sånn tett og tøff investorrunde, og vi hadde noen ansatte som hadde sin siste dag den dagen, og jeg prioriterte da å jage investorer og penger. Vi hadde en annen leder som møtte de ansatte, men jeg skulle ha vært der hvor de ansatte hadde sin siste dag. Og dette her blir ekstra mye vanskeligere når vi ikke er i samme kontor hvor du hadde møttes ellers, dagen før eller dagen etter, ikke sant. Så når det er et ekstra tiltak å gå på jobb på kontoret, så tror jeg at det å sørge for at man prioriterer det opp, selv om det er mer effektivt å være digital er en viktig del av ledelsesfilosofien her i hvert fall.
Dag: Man må egentlig veie ganske nøye hvor man skal tilbringe sin tid og sette dette opp. Og som leder så tror jeg, altså det er jo klart at i mindre selskap så har man jo flere roller, man er leder og har personalansvar for flere ansatte, men samtidig så er man en eksekutør, man er en individuell contributor i tillegg. Og da er denne balansen mellom skal jeg bruke min tid på å få de arbeidsoppgavene som ligger på min blokk ferdig, eller skal jeg sørge for at mine ansatte som har masse arbeidsoppgaver på seg, at de føler at de får den støtten og hjelpen de trenger. Min ledelsesfilosofi har alltid vært at jeg lykkes via andre. Egentlig litt morsom historie på hvordan jeg begynte med dette går tilbake mange tiår, det var tidlig på 2000-tallet, da jeg faktisk var på et sånt kurs i improvisasjon. Teatersport der to personer ble kastet opp på scenen, og så får du bare et tema. Du er en ku og du møter en hest med sal – lag en scene og gjør det morsomt. Utrolig vanskelige krevende ting som setter ting i gang. Men det vi lærte var faktisk at den beste måten for å få det her til var å sørge for at den du spilte mot, du gjorde alt du kunne for få motspilleren til å se bra ut og være morsom. Og når den andre personen gjorde det samme mot deg så ble dette gøy.
Dag: Da lyktes vi, og jeg så da et klart eksempel på hvordan lykkes via andre. Hvordan få en ting til å bli bra ved å sørge for at medspillerne dine er bra. Så det å ivareta sine ansatte og sørge for at de lykkes har hele tiden vært min road to success. Hvordan lykkes her da. Og da er det jo alltid vanskelige prioriteringer. “”Skal jeg gå til det investormøtet og sørge for at vi lander de millionene vi trenger for å holde butikken gående i to år til, eller skal jeg sørge for at mine ansatte har det bra?”” Hele tiden er det en kjempevanskelig balanse, og det er jo selvfølgelig ikke noe klart ja eller nei svar på dette. Det er jo og helt avhengig av hvor kritisk det er på både den ene siden og den andre siden. Men det er en vurdering man som leder må hele tiden ha helt framme i pannebrasken, og passe på at man gjør de rette prioriteringene.
Silvija: Du, Dag, litt sånn siste råd fra deg på dette her. Vi har snakket om å komme i gang med å bruke skytjenester og ha en hardware og software i grunn som fungerer like bra hjemmefra eller fra kafé som fra kontoret. Det andre vi snakket om er å tenke strategisk rundt hvordan du som leder og dine ansatte vil ha det i denne hybride løsningen. Det kommer ikke til å være en sånn “”one size fits all””, men man må noen felles kjøreregler. Full flex betyr fortsatt full flex, med med noen felles regler innenfor avdelingen som gjør at man faktisk møtes. Og så er det veldig viktig å være bevisst på hvorfor man møtes når man først møtes på kontoret. Det er veldig verdifull tid som må brukes på noe som samler, forener og gir retning, i stedet for at man gjør nøyaktig det samme på kontoret som man gjør hjemme. Og så snakket vi om ledelsesutfordringer hvor en veldig stor del av ledelsen dreier seg om å lage noen strukturer som gjør at folk forstår rollene og oppgavene i en sånn veldig distribuert modell. Men også dette med “”employee wellbeing””, hvor det sosiale har kanskje blitt en enda viktigere del av ledelse enn det rent transaksjonelle og kontrollerende. Er det sånn noenlunde oppsummert?
Dag: Det synes jeg hørtes ut som en veldig bra oppsummering egentlig.
Silvija: Da skal vi jobbe hardt med saken videre, fordi dette med fremtidens arbeidsliv som er hybrid, altså både digital og fysisk, er ikke en midlertidig sak under corona, men vår virkelige fremtidens arbeidsliv som vi alle må lære å være effektive i fremover.
Dag: Det er jeg helt enig i, og jeg tror ikke vi har alle svarene ennå. Det her er jo en reise som blir til mens vi går. Og over tid vil ting konkretisere seg mer og mer, og så får vi se hvor denne veien tar oss. Jeg håper i alle fall at vi benytter oss av den anledningen her nå, vi har sett under pandemien hvor bra teknologi er, og hvordan teknologi kan hjelpe oss å gjøre ting på andre måter. Vi har vært på en digital reise nå som har tatt oss lysår fram i tid, og det er veldig viktig å fortsette den reisen og ikke gå tilbake nå til slik det var før, men benytte oss av det forspranget vi har gjort over disse to årene og høste frukter av det.
Silvija: Veldig bra. Dag Nyrud fra Microsoft, tusen takk for at du lærte oss masse om fremtidens arbeidsliv.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her
