Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass om smidige organisasjoner i offentlig sektor med Torbjørn Larsen. Dette er leksjon 2 og nå skal vi snakke om noen av dine favoritt eksempler på smidighet. Torbjørn , NAV er et opplagt eksempel, men du skal snakke også om endel fra privat sektor.

Torbjørn Eeg Larsen: Ja, jeg tenkte det egentlig sånn for å kaste lys på litt ulike utfordringer. Og dette er ikke utelukkende eksempler jeg har jobbet med, men som jeg kanskje kjenner til. Det er bransjer jeg har jobbet med og så videre sa. Så hensikten er vel egentlig å prøve å kaste lys på både noen muligheter, men også noen utfordringer når man jobber med den type omstilling.

Silvija: Ja, veldig bra. Vi starter med Nav, nå har vi snakket littegrann om Nav fra før av. Og det er for meg, ved siden av Altinn og kanskje BankID det som det er, eller jeg vet ikke i hvor stor grad det er offentlig sektor. Men det er tre verdensledende eksempler som vi skryter altfor lite av her i landet, og som aldri blir ferdig. Men si en gang til litt om størrelser i Nav. Og så si hva man gjør i Nav IT og så hva som var den smidige reisen.

Torbjørn: Jeg pleier å si at det tror jeg at jeg i hvert fall har dekning i media for. Nav er jo en ganske ekstrem konstruksjon, det er ca 19 000 ansatte. Et resultat av å sammenslå tre tidligere offentlig etater. Rikstrygdeverket, sosialetaten i kommunene og arbeidsmarkedsetaten. Det er klart at med 19 000 ansatte, det finnes definitivt større offentlig sektor enheter ute i verden. Altså, Norge er jo ikke et så stort land, så dra man til det som England eller Frankrike, så finner du større offentlige organisasjoner. Men det unike med Nav er at det gaper over et enormt bredde om du vil, i faglighet og i lovverk og regelverk. Og sånn sett i prosesser. Så de 19.000 ansatte de representerer jo pluss minus 60 forskjellig ytelser som til sammen utgjør brorparten av det vi kanskje tenker på som inntektssikring i dette landet. Så når skatt krever inn penger, så så har vi jo omfordeling og utdelingen av ulike støtteordninger. Så man gaper over veldig mye der i fra pensjon i den ene enden til fødselspenger og barnetrygd. Og veldig mye selvsagt da ytelser knyttet til ledighet og sykdom, samtidig som man også jobber med veiledning av arbeidsledige, og forsåvidt også jobber med å finne muligheter til disse i arbeidslivet. Så man jobber også mye mer da tett på arbeidslivet, bedriftene og de arbeidsledige. Å jobber med den pedagogiske gjerningen, altså arbeidsinkludering og mobilisering av arbeidsevne. Så i sum så er det et domene spekter som overgår alt, vil jeg påstå. Nav er en unik konstruksjon i verden sånn sett. I Sverige må du besøke, jeg ble fortalt minst ti forskjellige offentlige etater ut og inn av ledergrupper og budsjetter og styringsrutiner og sånn for å få det spekteret av tjenester som da finnes under ett tak i Nav. Og det er veldig, veldig spesielt. Jeg husker for en del år siden VG omtalte som fusjonene fra helvete. Det er ikke noe å legge skjul på at det har vært en krevende organisasjonsutviklingsprosess, men det man nå begynner å se konturene av, det er jo at du begynner å se et NAV som fungerer bedre og bedre på stadig flere områder. Og det veldig spennende da er jo at man har en mulighet, på ett sted i norsk offentlig sektor og kunne optimalisere bruken av en tredjedel av norsk statsbudsjett. Det er cirka 500 milliarder kroner som går gjennom NAV sine prosesser og systemer, og det å kunne få mye mer egentlig samfunnsnytte å brukerverdi ut av det kan man da begynne å jobbe med på ett sted. Det er veldig, veldig spennende tenker jeg.

Silvija: En tredjedel av statsbudsjettet vårt, sånn cirka 500 milliarder kroner, forvaltes. Dette må da være litt av en data plattform?

Torbjørn: Ja, det også. Det ligger en enorm mulighet i å bruke da de dataene og den innsikten man kan hente ut av de dataene til å begynne å nyansere og differensiere hva man gjør i litt ulike ledd. For å hele tiden skape en litt større effekt for den man da jobber for. Og så er man da veldig fort også inne i det dilemma eller det utfordringsbilde som alle kjenner på når man skal begynne å bruke data og innsikt for å jobbe litt smartere eller sånn sett skape en større effekt. Og det er nettopp at disse dataene er hentet inn under helt andre omstendigheter, og er ikke verken sånn teknisk sett i den stand de burde være. Så datakvaliteten er ikke optimal, men det litt mer kompliserte problemet er at, har vi egentlig lov til å bruke disse dataene til å gjøre en større forskjell? Det vet jeg er et dilemma for Nav. Det ligger definitivt muligheter i å bruke dataene til å nyansere og differensiere innsatsen når man jobber med sykmeldte eller arbeidsledige, og sånn sett kunne gjøre en litt større forskjell for den enkelte fordi vi er tross alt forskjellige mennesker. Så innsikten kan på måte fortelle oss hva som er lurt å gjøre i denne situasjonen, og for denne personen. Som kanskje er noe annet enn for andre.

Silvija: Torbjørn Vi skal ikke bruke jeg opp all vår tid på Nav, men jeg er fascinert likevel. Hvorfor klarte Norge å få til Altinn? Og hvorfor har vi klart å få til NAV når de forvalter veldig intime finansielle data eller arbeids data eller velferds data om hver og en av oss? NAV er også spredd over hele landet, og må forholde seg til masse lokalpolitikk og regulering og nasjonal politikk og regulering. Og så er det veldig krevende å få til det samme i helse. Hva var det som gjorde at dette gikk med Nav? Er det rett og slett at det finnes en konstruksjon sånn som NAV, men det finnes ikke en tilsvarende konstruksjon i helse?

Torbjørn: Åh, du, det er litt stort spørsmål. Jeg har ikke noe sånn silver bullet svar på det, men jeg tror nok at for det første så er nok helse om mulig hakket mer komplekst. Det er jo en enda større sektor, enda flere virksomheter. Og sånn sett så  er det vanskelig å drive utviklingsarbeid fra et ståsted i den etaten på samme måte. Den involvere og langt flere arbeidstakere rett og slett. Så helsesektoren i stort er større, mer sammensatt og på sett og vis kanskje og mer fragmentert enn skatteetaten og selv Nav er. Nav er også stort og komplekst og sammensatt, men helse er er enda mer kompleks.

Silvija: Jeg mistenker at det er rom for å tenke rundt governance i helsesektor på. For jeg tror den måten på kan fungere. Noe gjøres i fylker, noe gjøres i staten og i kommuner og så videre. Gjør dette her som du sier, dobbelt krevende. Men tilbake til Nav. Du har snakket om Mikke Mus IT, og det digget jeg. Og slik jeg opplever deg at man må starte en revolusjon med noen individuelle prosjekter, og man må få folk til å begynne å følge de prosjektene man må bygge excitement, og der var det noe sånn som digitale sykemeldinger, hvis ikke jeg tar helt feil. Og så klarte dere og attrahere folk. Noen av dem var allerede i Nav, mange av dem kom til Nav og du nevnte blant annet Audun og Truls. Og så jeg tror den der evnen til å tiltrekke disse sterke gjennomføringsdyktige, visjonærer har vært helt avgjørende. Hvordan klarte dere det?

Torbjørn: Jeg er veldig enig med deg for det første. Og jeg tror jo at det blir nesten et selvstendig poeng, dette med at man skal ikke bare omstille virksomheten og endre på organisasjons og arbeidsformene sine fordi at det er mer verdiskapende for kundene og brukerne. Jeg tror også man er nødt til å gjøre det for å klare å tiltrekke seg å holde på de talentene man trenger. Akkurat nå er det en voldsom knapphet på programmerere og designere og en del sånne IT nerder. Men dette handler like mye om om andre talenter og, så jeg tror jo fremover så kommer det til å bli viktig da. Mitt syn på virksomheter er jo egentlig at rutineoppgaver, de er det god grunn til å begynne å tenke på å automatisere. Maskinene er ikke blitt så smarte, men de er ganske gode på å gjøre rutineoppgaver. Og det er nå engang slik at i Norge så vil vi i løpet av de neste drøyt 20 årene gå i fra fire til to skattebetalere også bak hver pensjonist, ifølge Perspektivmeldingen. Så vi kommer til å trenge all den automatiseringen vi kan. Så vi skal automatisere bort rutineoppgavene, og så blir vi da som virksomheter. Ja, da blir vi jo kompetansevirksomheter som skal bruke menneskelig innsats til å jobbe med det maskiner er dårlig til. Kreativ problemløsning, verdiskaping, tett på omgivelsene. Og da tror jeg det utrolig viktig at man også endrer nettopp logikken i organisasjonen og kulturen og lederskapet, slik at man skaper nettopp organisasjons og arbeidsformer, kultur og klima som egner seg for nettopp å tiltrekke seg holde på så dyktige mennesker av alle profesjoner. De ønsker ikke å stå ved et samlebånd og bli fortalt hva de skal gjøre fra time til time og dag til dag. De ønsker nettopp å få lov til å jobbe sammen med andre. Tett på de menneskene de skal gjøre en forskjell for, og få lov til å jobbe sånn sett mer lærende og utviklende. Så ja, du må levere noe i dag og i morgen, men du skal og utvikle praksisen din, så jeg tror det blitt utrolig viktig. Jeg kom jo inn med en software bakgrunn, sånn at når jeg så på NAV som jo egentlig ikke hadde så veldig god selvtillit når jeg kom dit i 2015. Det hadde jo gått ordentlig gærnt, og det var mye sorg i gangene der. Og man hadde også en ekstrem høy grad av outsourcing. Man hadde tatt en prinsippavgjørelse om ikke å ha interne programmerere. Og noe av grunnen til det var jo at man hadde ikke den selvtilliten, man trodde ikke at man var en interessant arbeidsplass. Dette kan antageligvis konsulenthusene og markedene ivareta bedre enn oss. Mens jeg kommer inn som teknolog og så en godtebutikk. Altså, dette her er jo teknologisk sett superkult, og det er ganske store ressurser i potten også. Dette er jo store programmer. Det ble jo store penger og IT budsjettene. Og jeg ser også et betydelig forbedringspotensiale i å begynne å gjøre dette på en mer smidig måte. Så det var egentlig en ganske takknemlig oppgave å få lov da til å artikulere en annen måte å gjøre det på. Og det viste seg jo da også treffe en nerve hos noen av de absolutt beste fagfolkene.

Silvija: Dere har de største oppdragene eller, offentlig sektor har de største oppdragene, ikke sant? Og det skal de beste teknologene til og så må man attrahere dem med å vise at det er mulig, at det er rom for å gjøre den reisen de skal gjøre. En siste ting jeg har lyst til å spørre deg om Nav. Det jeg sitter igjen med etter ett av de foredragene jeg har hørt, er en endring i måten man ser på seg selv på og de leveransene man har. Hvor det var sagt noe sånt som at “vi gikk fra å måtte tvinge kunder til å forstå vår intern organisasjon og anatomi for å skjønne hvilket skjema går, hvilken vei og hvorfor det skjemaet finnes” til at vår organisasjon fikk et slags frontvindu som fulgte brukeren. Det ble intuitivt i forhold til brukeren, ikke til vår organisasjons historikk. Og det der med å gå fra inside out til outside in, det høres veldig enkelt ut, men det er en enorm endring i alle prosesser.

Torbjørn: Ja, absolutt. Og det er klart og for å konkretisere den omstilling slik jeg ser den. Jeg skal ikke gå god for hvor langt dette har kommet i Nav. Men det er ikke noen tvil om at dette er den reisen Nav er på, det er klart saksbehandler identiteten er veldig sterk i Nav fortsatt. Saksbehandling er jo et viktig konsept i all offentlig sektor egentlig, saksbehandling og institutter. Det finnes lov verk for hvordan god saksbehandling skal ivaretas. Og skal du få penger hos NAV, så må det søkes om det. Du må for det første vite at du har rettigheter, og så må du søke. Og så skal det saksbehandles. Det skal fattes et vedtak, og det skal skrives et brev. Det er verdikjeden bak en sånn pengestrøm. Og sånn sett så blir saksbehandleren blir en viktig del av produksjonen av disse ytelsene også. Og egentlig så var narrativet i moderniseringsprogrammet var at vi skulle digitalisere for å effektivisere saksbehandlingen. Det vil jo også kunne frigjøre noe ressurser til å kunne da kanskje jobbe enda mer med arbeids inkludering i andre enden av NAV. Men den narrativ var mer at man skulle som effektiviserer saksbehandlingen og det det innebærer selvsagt og automatisere deler av den. I hvert fall for noen av oss som har litt mer som programmering mindset, så det er klart at hvis man kunne få lov til å bli litt mer offensiv der sånn, så er det  jo ikke slik at bruksverdien ligger i saksbehandlingen. Det er ikke slik at når livet mitt har falt fra hverandre, jeg har mistet jobben, og kanskje er jeg syk og nedbrutt samtidig også. Så er det ikke sånn at jeg tenker at nå trenger jeg litt saksbehandling. Det jeg trenger er jo inntektssikring, jeg trenger å vite at jeg har mat på bordet og tak over hodet. Og da vil jeg også senke skuldrene og være i mye bedre stand til å få hjelp, profesjonell hjelp til å komme tilbake på spor av en bedre jobb. Så brukerverdien ligger i inntektssikringen.  Altså ja, vi skal også jobbe med effektivisere saksbehandlingen noe, men det lange mål bildet er egentlig at vi skal skal automatisere inntektssikring. Vi skal fange opp disse livshendelsene. At noen har mistet jobben sin, noen er blitt syke, noen har født et barn eller noen holder på å bli pensjonister. Dette er jo livshendelser som utløser rettigheter hos NAV som vi kan fange opp, dra sammen det vi vet og presentere brukeren for et resultat. Hei, vi ser det har skjedd noe i livet ditt. Ser dette riktig ut? Ja, det gjør det. Ok, penger på konto. Urørt av menneskehender. Og vi skal ikke være redde for det, fordi vi kommer til å trenge denne arbeidskraften på andre områder. Men det er jo egentlig nettopp å ta det utenfra inn perspektivet å våge da å utfordre seg selv. Og jeg vet jo at noe av dette lå nok inne i å effektivisere saksbehandlingen, men jeg liker i hvert fall å tenke at nå har man turt, og litt utløst av Corona. Det er klart at når man gikk fra et eller annet sted mellom 50 til 100 000 som meldte ledighet til at du plutselig hadde 400 00. Så når alle sammen trengte inntektssikring, det lot seg ikke løse det med flere saksbehandlere. Man måtte programmere seg ut av det, og man måtte gjøre det på en måte som ikke brøt loven fullstendig, så man måtte bringe folk sammen på tvers av noen skillelinjer og man måtte forsere noe som vanligvis ville tatt vinter og vår og. Og det gikk helt fint.

Silvija: Og så er det også sikkert mulig å finne  vanlig prosessfeil, det er mulig å finne veldig viktige mønstre i befolkningen, så der kommer vi til det man gjør videre. Du, jeg har forferdelig lyst til å høre deg på både Tandberg, Mestergruppen, Vestre Viken og Orkla. Kan du gi oss litt sånn korte beskrivelser om hvorfor du mener de var flinke?

Torbjørn: Ja, så det blir jo en litt sånn medley i digital transformasjon. Tandberg synes jeg er et veldig, veldig kraftfullt industri eksempel i Norge. Vi har ikke så mange slike. Går man tilbake til tidlig 1990-tallet, så var det et fotballag og noen patenter og en kunde. Man jobbet jo på veldig tidlig fase med hardware for bilde og lydprosessering . Og British Telecom tror jeg var den aller første kunden også, men med en veldig passion. Og man hadde veldig tidlig en visjon og en ambisjon om at vi er ikke her for å lage noen sånne tekniske greier, vi er her for å forandre måten organisasjoner fungerer på. Så det var for det første et selskap som var veldig tidlig drevet av en veldig sånn ambisiøs visjon. Og det handler da litt om dette med at i møte med enten en fantastisk mulighet, som  lå i samhandlingsteknologi eller i møte med uforutsigbarhet på andre måter. Og jeg tror det er utrolig viktig å ha litt løft i tenkningen og ha en ambisiøs visjon.

Silvija: Tandberg lager disse kjempegode videoskjermene. Og derfra til å endre hvordan organisasjonene virker. hva var koblingen Torbjørn?

Torbjørn: Det var en evolusjon det også, så jeg tenker at det også er et godt eksempel på evolving purpose, som Frederic Laloux i boken Reinventing Organizations snakker ganske godt om. Altså at virksomheter som lykkes i disse omstillingene. De er heller ikke redd for å utvikle visjonen sin og sin reason to be. Får man starte med å lage teknologi som skulle gjøre møteavvikling som vi nå sitter å har, litt enklere. Ambisjonen var på måte et videosystem i hvert møterom, men man så jo fort at det diskusjon om hvilke reisekostnader vi. Og så er du på en måte litt ferdig med det., du har fått nok en dings i disse møterommene dine, men du har egentlig ikke flyttet nålen så mye. Og den egentlige verdien i å kunne sitte som du og jeg gjør nå, det er jo det at du kan på en måte skalere kunnskapen din sånn at dyktige mennesket kan jo få lov til å gjøre nytte for seg over langt større avstander enn tidligere. Du kan akselerere beslutninger og sånn sett kan du egentlig begynne å drive virksomheter på nye måter. Så du går egentlig fra å innføre noen tekniske greier for å få det litt morsommere i den hverdagen du alltid har hatt. Til faktisk å begynne å virtualisere organisasjonen din og egentlig kunne skape verdi over mye større avstander og i mye større skala med det samme, eller kanskje til og med mindre fotavtrykk. Og da ble plutselig ikke visjonen lenger å ha et videosystem i hvert møterom, men det ble mer en ambisjon om å changing the way we work. Så det tenke jeg er det eneste jeg syns var kraftfullt med det selskapet. Det andre var og hvordan man forsto veldig tidlig at når vi da forandrer disse virksomhetene vår, vi vokste enormt raskt. Jeg begynte jo i 2005, i et selskap som hadde jeg 400 til 450 ansatte, kanskje i la oss si 30 kontorer i 20 land sånn roughly. Da hadde man allerede åpnet så vidt i USA og Asia, men i løpet av de neste fire årene så ble vi 50-60 kontorer i 40-50 land. Vi vokste ut og det var organisk vekst, og vi limte selskapet sammen  med teknologi, men i kanskje enda større grad med kultur og verdier. Man skjønte at når du når du vitalisere organisasjonen din og sprer deg såpass tynt utover, så blir kulturen din og verdiene dine enormt viktige. De sto støpt inn i betongen, i hovedkontoret på Lysaker, og mange av oss husker jo flere av disse ennå da. Det var speed and precision, integrity and enthusiasm. Det var sånne dikotomier, men dette var verdier som ble enormt viktig, for du hadde jo ikke lenger ledere på hvert ned som kunne passe på at folk gjorde jobben sin. Det skalerte jo opp organisasjonen og gjorde nytte for at dette ble en ekstremt kraftfull, konkurransedyktig og produktiv virksomhet med et eksepsjonelt lite fotavtrykk. Og det så man også i tallene rett og slett. Så det var en grunn til at Cisco valgte å betale 3 milliarder dollar i cash mer eller mindre for et relativt lite selskap og et norsk industrieventyr.

Silvija: Vi har ikke feiret det nok, og det er en av de tingene med Norge at vi har en del av disse industrieventyrene, men jeg tror at det narrativet burde brukes mye mer nettopp for å inspirere flere. Og for å kanskje også takke de som har vært med på å skape den reisen. Dette er viktige byggesteiner, det er ikke bare oljen som bygger dette landet. Dette her er også det som bygger landet. Men hva med mestergruppen?

Torbjørn: Mestergruppen er størst i Skandinavia nå på varestrømmer til boligbygging, og da snakker vi tett og lav trehusbebyggelse. Så det vil si alt i fra fra er eneboliger og hytter til faktisk ganske store byggefelt i og rundt byene våre. Så de har halvparten av all boligbyggingen i Norge, så de leverer jo varestrømmen i utgangspunktet. Men så har de også et stort økosystem av boligbyggere så de er rett og slett en veldig stor aktør eid av Ferd, og som har hatt en fantastisk utvikling egentlig. Fra å være en to-tre milliarder kroner for under ti år siden egentlig, tilbake i sånn 2013-14. Til nå å omsette for, jeg har ikke eksakte tall, men sånn størrelsesorden femten til tyve milliarder i Norge og Sverige. Så det er en fantastisk vekst hvor man først og fremst har konsolidert byggevarehandelen og varestrømmene der, men har også bygget et ganske stort økosystem av boligbyggere. Entreprenører som bygger hus de blir da medlemmer inn i dette økosystemet, da får de varestrømmen, men de får også plattform og  en del verktøystøtte. Og så er spørsmålet litt fordi dette er da en stor aktør og mange små aktører i et økosystem, i en industri som har stått nesten stille når det gjelder produktivitetsutvikling. Altså det finnes nesten ingen industri som har hatt en svakere produktivitetsutvikling enn bygg og anleggsindustrien ikke bare i Norge, men globalt. Så når man grovt sett sier at over de siste ti til tyve årene, så har produktiviteten  i hvert fall doblet seg i de fleste industrier rundt oss. Men det betyr at man skaper like mye verdi som for ti-femten år siden, men med halvparten av innsatsen eller dobbelt så mye verdi med samme innsats da. Og noen industri har jo mangedoblet produktiviteten sin hvis det er over i en del som produksjonsvirksomhet og bank og finanssektor. Mens bygg og anleggsindustrien har stått nesten helt stille. De jobber akkurat like smart eller u-smart, og vi er akkurat like produktive i dag som vi var for tyve år siden. Samtidig så er jo dette en enormt stor industri, den utgjør syv til ni prosent av BNP i de fleste vestlige land, og kanskje en femten- tyve prosent av arbeidsstyrken. Så da har du altså mange mennesker og mye penger bundet opp i en stor industri som står ganske stille og som utgjør 40% av klimautslippene. Så dette er på en måte en av de store omstillingene waiting to happen og noe av utfordringen. Så jeg skal ikke snakke så mye om hvordan dette har gått for mestergruppen, men jeg tenker det en fin anledning til å snakke om en stor industri som på mange måter har et enormt utviklingspotensiale, og så skjer det ikke. Og det handler litt om, tror jeg i hvert fall, at det er veldig fragmenterte verdikjeder. Du har mange små aktører som er veldig fokusert på å gjøre sin del av jobben, men det er svært få aktører som egentlig er i posisjon til å utvikle disse verdikjedene. Så man har snakket veldig lenge om verdien av å modellere og bruke BIM verktøy, å bygge digitale tvillinger og så videre. Og  det gjør man jo gjerne med de verktøyene som arkitektene og design miljøene bruker. Men verdien deres er kanskje at de blir litt mer effektive i å skal vi si modellere eller designe det neste byggeprosjektet. Mens den egentlige verdien ligger jo i å begynne å bruke disse modellene til å drive logistikken og byggeplassen på en mye mer effektiv måte, og kanskje til og med systemisk. De er ikke i posisjon til å høste den verdien, mens det er heller ikke byggmesteren der nede som da bygger det neste huset er heller ikke posisjon til å høste verdien av en mer industrialisert verdikjede. Så  dette tenkte jeg er en industri som kommer til å trenge noen form for konsolidering og egentlig så handler dette om å flytte mer av innsatsen fra tomta og oppover i verdikjeden. Du begynner å designe boliger som er tilrettelagt for pre-produksjon i stor skala, og en mye større grad av effektiv montasje. Dette ser man eksempler på, men det ligger også et kvantesprang i produktivitet ved å kunne begynne å gjøre dette i større skala og der jobber informasjonsteknologi, materialteknologi og vi sier fleksible produksjonssystemer, robotteknologi kommer på måte sammen når du kan begynne å dytte BIM modellen din inn i en numerisk styrt produksjonsmaskin, som da kan frese ut løsninger i massivtre eller støpe de i polymermaterialer og så videre. Og så må vi da på samme måte som i bilindustrien, så tenker  jeg at vi også må må få et forhold til det man kan kalle mass customization. Og der er nok Norge et litt annerledes land, men vi elsker husene våre. Og det finnes ikke to som er like, men hvis man kunne begynne å realisere la oss si 60-70% av boligene ekstremt mye mer effektivt, halvere kostnaden og kunne bygge de på en brøkdel av tiden. Og samtidig by på litt fleksibilitet, men ikke full frihet.

Silvija: Jeg syns det å ha komponenter som er veldig gjenbrukbare å tenke et ordentlig godt Lego system. Det skaper både boliger som er mer effektive å bygge, men også på mange måter tryggere i vedlikehold, ikke sant? Det er gjennomprøvd, gjennomtestede kombinasjoner. Jeg tror verdien som ligger i standardisering er enorm, og vi krever også kunnskap og en holdning fra de som bygger dette her, de som skal bruke dette systemet. Og der tror jeg kanskje det er et stort utviklingsbehov da?

Torbjørn: Det finnes jo i dag aktører, og dette skjer jo i mindre skala. Og det skjer kanskje på litt andre områder enn akkurat i boligmarkedet, først og fremst. I hvert fall i mer type næringseiendom og bygg i betong. Så har man nok tatt ut noe av disse effektene, men det ligger mye der ennå, men det berører mange parter som har lite å tjene på det. Så det er vel kanskje det som er noen av læringspunkter, at det en del viktig og verdifulle endringer, de skjer ikke nødvendigvis fordi de er viktig og verdifulle. Hvis ikke forholdene ligger til rette for at mange nok da ser en interesse i å få det til å skje.

Silvija: Ja, vi må sprenge tiden, for jeg må høre litt om Vestre Viken også.

Torbjørn: Jeg skal ikke gå i dybden. Jeg er så heldig at jeg fått lov til å jobbe litt med ledelsen der ute i forhold til å være en digital veiviser, egentlig. De har først og fremst en veldig spennende utviklingsplan og jeg tror egentlig du vil finne eksempler på dette også andre steder i helsesektoren. Ute i helsesektoren, ute i klinikkene, så handler jo hverdagen om liv og død. Og dette her er jo egentlig ganske handlekraftige organisasjoner som egentlig har behov for gode hjelpemidler. Å helsesektoren treffes ikke bare av en digitalisering bølge, de står også foran en minst like kraftfull bioteknologi bølge og generelt kanskje stadig mer forskning og innsikt om at helse er ganske sammensatt. Og det er mange ting som kan bidra i et behandlingsforløp . Så dette er jo et område som også blir mer og mer personifisert, mer og mer datadrevet og ny teknologi kommer veldig raskt. Bare tenk på disse vaksine plattformene vi har hatt glede av i det siste. Så det er en bransje som egentlig er i mine øyne ganske endringsdyktige ute i felt og er klare for å komme i gang på nye og kanskje mer effektfulle måter å drive utvikling på, men som kanskje da stanger litt i en mer tradisjonell og byråkratisk som styringsmodell, top down. Vi har skapt noen ganske effektive hindre som jeg syns det kunne vært spennende å få lov til å løse litt opp i på den måten jeg snakket om litt tidligere, altså skape sterke eksempler i liten skala. Se om det kan bidra til litt mer. Og der synes jeg særlig Vestre Viken har en utviklingsplan, det har alle disse foretakene. Vestre Viken er et av de store helseforetakene i Norge egentlig også, og de er store. De er en del av Helse Sør-Øst. Så de er jo da i seg selv en liten klynge, og av underliggende klinikker, altså sykehus. Som da er Vestre Viken. Så finnes det da Ullevål og andre helseforetak i Helse Sør-Øst da. Men Vestre-Vike har en veldig spennende utviklingsplan syns jeg. Og dette er en erkjennelse som kommer til helse nå, og det syns jeg er litt spennende med den sektoren. Norge har jo gjort noe veldig spennende med førstelinjen sin. Vi har en førstelinje, en primærhelsetjeneste som mange andre land ikke har hatt. Og den har vist seg å tjene oss ganske godt nå under Corona, så der gjorde vi kanskje noe smart, og så lider den litt, så den trenger også litt pleie og omsorg.

Torbjørn: Men så har vi da spesialisthelsetjenesten, og det er jo disse ganske kostbare institusjonene våre. Det er jo høyteknologiske institusjoner og hvis ikke førstelinjen kunne hjelpe da, så skulle du veldig fort til et sykehus for å få behandling. Så Ullevål sykehus de trodde jo de var veldig gærne og ambisiøse når de i noe planverk så sent som i 2019 uttrykte at ja, i 2030, altså 11 år fra nå, så tror vi at vi har 20% polikliniske konsultasjoner utenfor sykehuset vårt. Og så kommer Corona, bang, og i løpet av uker så må halvparten av all poliklinikk skje utenfor sykehusets fire vegger. Dette hørte jeg på en podcast, men det kommer fra the horse’s mouth og veldig kraftfullt og man har også endret retorikken. Så der man tidligere snakket om fjern behandling av pasienter, så snakker man nå om det som nær behandling. For det er jo faktisk pasienten det handler om. Vestre Viken snakker da om det utadvendte sykehuset så man er veldig modne i dette med å sette målgruppen sin i fokus. Det er ikke oss det handler om, det handler faktisk om pasientene våre, målgruppene våre. Fordi det som også viser seg er jo at mange av de foretrekke faktisk å se klart disse. Hvis det eneste stedet som kan hjelpe meg hvor jeg kan få forsvarlig helsehjelp, er på et sykehus, så er det jo dit jeg vil. Men hvis jeg kan få forsvarlig og god helsehjelp, for eksempel hjemme, eller hvis jeg kan slippe å sende fra meg barnet mitt til en eller annen skummel institusjon langt der borte, hvis hjelpen kan komme til meg, så er det klart det er det vi ønsker. Og den tenkningen er nå ganske raskt i ferd med å bre seg, synes jeg. Og det andre som jeg syns er spennende, er at man tenker tverrfaglig så man har begynt å se det at disse behandlingsforløpene, de er i stigende grad tverrfaglig. Det er ikke bare en pille eller en operasjon, eller en eller annen medisinsk teknologi som gjør oss friske. Det er ofte en sammensatt ting. Både å forstå hva det er som er problemet, men i neste omgang også- det kan handle om kosthold, det kan handle om trening, det kan handle om forskjellige former for medisinsk behandling, det kan handle om om meditasjon. Og det å tenke tverrfaglige behandlingsforløp tett på pasienten. Det syns jeg er superspennende, og der synes jeg helsevesenet er i ferd med å våkne ute i felt, og så må bare eierne og helsebyråkratiet Norge, må kanskje komme etter litt fortere. Og begynne å legge til rette for mer innovasjon og utvikling i felt.

Silvija: Utrolig spennende dette her. For der tror jeg også det er litt sånn the future is already here, it’s just not evenly distributed. Nettopp derfor er det en enorm verdi i sånne produkter som Lørn tenker jeg, hvor man kan høre om disse tingene, man kan lære fra hverandre. Og den evnen til å lære fra hverandre for å løfte hverandre litt opp etter nakkeskinnet. Jeg tror vi må slutte å se til Silicon Valley og Estland, og så videre som er så flinke når vi har pockets of amazing innovation, ikke sant? Det er bare det at vi vet ikke om det.

Torbjørn: Jeg er veldig enig, så jeg har veldig tro på det konseptet dere bygger i den forstand at det det å ha lett tilgjengelige, konsumerbare inspirasjonskilder og læringsmateriale. Ikke i form av tykke bøker og lange studieprogrammer. Det har nok også sin misjon, men jeg tror nok at læring er ikke lenger noe som vi gjør en-to-tre ganger i livet. Kanskje til og med bare en gang i livet og så er vi utlært. Jeg tror noe av suksessen med disse omstillingene handler også om å skape da en mer kontinuerlig læringsprosess, altså livslang læring blir viktig. Og disse lærende organisasjonen som jeg snakker ofte om, det tror jeg nettopp er virksomheter som er lærings motiverte, de er genuint opptatt av å bli litt bedre i alle ledd hele tiden. Og da mobiliserer de folk litt sånn på tvers av skillelinjer for å få det til å skje. Og dette er miljøer som da også er mye mer utadvendte. De leser, de lytter, de henter inspirasjon og så diskuterer de internt og lærer av hverandre. Så det å klare å være med på å fuele disse læringsprosessene tror jeg er superviktig. Uten at vi skal gå inn på det, men jeg kunne like gjerne ha snakket om utdanningssektor og hvordan treffer denne omstillingen de. For jeg tror også de er nødt til å tenke annerledes om sin misjon og sin verdiskaping for å være relevante.

Silvija: Jeg tror at det er også en sektor som sitter litt fast i sin egen oppfatning av deres oppdrag og hvem de er til,  og som kunne hatt godt av å tenke litt mer i bredden. Vi trenger alle masse, masse ny kunnskap om fremtiden for at vi skal kunne foreta den reisen. Og det kan ikke være sånn at det er bare eliten som skal skjønne den.

Torbjørn: Hvis jeg kan få lov til å bruke de aller siste minuttene på det siste eksempel, eller i hvert fall den siste bransjen som er retail. Handel og vandel litt sånn i stort. For jeg tenker, der ligger det også noe spennende. Vi har lenge hatt et voksende forhold til netthandel. De fleste av oss, om vi ikke handlet på nett før Corona, så tror jeg de aller fleste har fått et forhold til netthandel under Corona. Før Corona så utgjorde ikke netthandel stort mer enn en ti- tolv prosent av totalen i detaljvarehandelen. Så fortsatt handlet vi mye mer over disk enn på nett, men veldig mange av handelen vi også gjorde butikk startet på nettet. Det er kanskje langt over halvparten, så vi gjorde mye research på nett, og vi lot oss å inspirere av Instagram og andre ting. Men under Corona så har dette akselerert seg. I hvert fall i USA så har netthandel mer enn doblet seg i løpet av de siste to årene, og man har sett en utvikling de to årene som er på linje med omtrent de forrige ti årene. Så nå begynner det å bli hver fjerde transaksjon eller 25% av totalen og UK spår egentlig at dette kommer til videreutvikle seg. Så hva gjør de tradisjonelle handelsvirksomheter i møte med dette? De må jo feste blikket på kundene sine, brukerne sine de og. Og realiteten er jo at det vi ønsker ikke en verden der vi ikke lenger får lov å møte noen eller ta på noe. Som jeg pleier å si, det er masse verdi i møte mellom mennesker, det er masse verdi i det å få lov til å ta på og føle på ting også. Men vi må bli flinkere til å legge til rette fordi hva bruker vi disse møtene mellom mennesker til? Det er ikke noe poeng for meg å gå i en butikk å handle basale ting som jeg kan bestille eller som kanskje kjøleskapet mitt kan bestille for meg. Men jeg ønsker å gå i butikk for å kanskje lære noe eller bli inspirert. Så de som virkelig lykkes med dette skifte innen for retail i stort, de skjønner ganske tidlig, tenker jeg. Og det begynne vi å se eksempler på. De skjønner hva nettet og digitalisering er god på. Det har Amazon og andre demonstrert. Så la oss for guds skyld ikke prøve å ta den fighten, bruk nettet til det nettet er god på. Transaksjon kan gjennomføres når som helst og på en veldig effektiv måte med digitalisering. Vi er selvbetjente, men de kombinerer dette med fysiske lokasjoner som ikke er så viktig for omsetningen lenger. Men de er veldig viktig for å bygge identitet, bygge omdømme og for å skape inspirasjon å lære opp kundene.

Silvija: Og der tror jeg at det er ganske mange som har en vei å gå før de begynner å likne på kolonial eller Oda da. Et lite personlig eksempel her. Jeg har kjøpt noen tøfler og noen flotte skinn hansker som var veldig på tilbud på OBS rett før jul. Jeg tenkte at jeg får bare finne noen som jeg skal ha som ekstra julegaver. Og de står vel fortsatt på vår obs her på Alnabru. Det tar meg førti minutter å kjøre dit, og jeg har ikke hatt sjangs til å gå å hente dem. Og det å kjøpe noe hvor du ikke tenker ordentlig gjennom at dette må komme på døra mi, eller så vil jeg ikke ha det. Det er ditt vi har kommet.

Torbjørn: Det å forstå hva som skal til for å være relevant det kommer hele tiden tilbake til at man må forstå hva som er verdifullt for de du er til for. Og det holder dessverre ikke å være delvis verdifull ofte, så da er du ikke påmeldt. Så Oda har en helt vanvittig utvikling og så er det fortsatt slik at det er veldig mye dagligvare matvarehandel. Det er kanskje noe av det siste vi kommer til å gjøre i storskala på nett, men det er også interessant å se hvordan de da bygger seg raskt opp på det. De bygger en logistikkmaskin og en kundeopplevelse, ikke minst. Og så bredder de varespekteret sitt gjennom partnerskap. Så de er jo raskt i ferd med å bli en liten mini-Amazon egentlig, ved at du også nå kan handle ting fra andre aktører. Det er en styrke, tenker jeg, at du har da en kundeopplevelse som er veldig bra og veldig personifisert, de bruker dataene sine på en ganske offensiv måte. Så det er ikke tilfeldig hva jeg møter der. Og du møter helt sikkert noe annet. Så de bruker data. Det er god kundeopplevelse og du får et stadig bredere vare tilfang. Og det får du på døra. Og jeg tror man gjør i hvert fall feil i å vurdere de som dagligvarehandelen på nett. De gjenoppfinner egentlig varehandel i mye større kontekst. Og da kan man plutselig befinne seg på et sted man ikke har lyst å være, hvis man ikke ser hva de egentlig får til.

Silvija: Du vet, det er dette er som er forskjellen mellom de som skjønner hvor dette bærer hen og de som ikke gjør det. Jeg har flere gode venner innenfor finans som har i flere runder forklart meg at de har analysert tallene. De har virkelig regnet på kolonial, og det kommer ikke til å funke. Det kan ikke funke. Det er for dyrt med bensin. Norge er ikke skrudd sammen for kolonial, og det er der jeg tror vi må slutte å tenke raskere hester. Hvis du bare tror at nå skal vi kjøre det som du kunne kjøpt på Rema 1000 hjem til deg, og ikke ser hvor veksten deres kommer til å komme over tid, og hvordan de kan effektivisere logistikk og en helt ny måte å styre lager på. En helt know your customer, relasjonsbygging, utvidelse av spekteret og så videre. Da kan du ikke se hvor dette her går.

Torbjørn: Hvis vi dobbeltklikker litt på det eksempelet. Logistikk og lagerstyring og sånn det tror jeg også de store logistikk maskinene er gode på, men det kan godt være at Oda drar det litt lenger, så der ligger det noe om kostnadseffektivitet der. Men det jeg synes er spennende er at noe av ankepunktet har gått på dette at det er vanskelig for Oda som aktører. De må på måtte putte varene i kurven og i bilen selv, mens vi gjør jo den jobben for de andre dagligvarekjedene ved at vi går rundt i butikken og plukker varene. Den besparelsen som de andre har der det blir til lønnskostnader. Eventuelt til robot kostnader hos Oda.  Jeg tror at du handler i utgangspunktet ikke matvarer hvis du laster ned den appen. Du Handler ikke matvarer hos Oda, du handler måltider. Så du går egentlig bare inn og blir inspirert av måltider. Hvor mange skal du ha til bords, ikke sant. Og så har du egentlig fylt kurven på den måten, så det byr på en helt annen bruker reise. Jeg aner ikke nødvendigvis hva som inngår i et ok og måltid, men det ser veldig lekkert ut. Jeg vil gjerne ha det måltidet der, og så får jeg det. Og hvis jeg da i tillegg også kan klikke på noe joggesko og noe regntøy eller noe leker til barna å få alt, så skaper det rett og slett en annen kunde reise. Og kanskje er de til og med villig til å betale litt mer for den kunder reisen. Så det er ikke lenger bare spørsmål om å få dorullen billigst mulig, men det er rett slett at jeg er villig til å betale for den totaliteten. Og så bygger de da et maskineri som de kan bruke til mye mer selvsagt, enn bare å utlevere matvarer. Så jeg tror man skal følge med i timen på det som skjer der. Og så er det nok en grunn til at Amazon kjøpte Whole Foods. Det er en grunn til at de store nettgigantene også nå ønsker å bli litt fysiske. De ønsker å komme å bli litt up close and personal å tappe inn i den verdien som ligger i det fysiske møte. Ikke først og fremst for å lage en butikk som er ubetjent og sånn. Jeg tror egentlig vel så mye på showroomene og igjen butikken som læringsarena og inspirasjon arena.

Silvija: Hvis vi drar dette her nå tilbake før vi går til leksjon 3, til offentlig sektor. Så synes jeg egentlig det siste poenget om at vi må ikke tro at alt blir automatisert. Det er en hybrid verden vi går inn i, og det er veldig viktig å ha disse fysiske touch punktene. Berørings punktene hvor det er medmenneskelighet, som også Nav og Vestre Viken må få lov til å utøve.

Torbjørn: Det er et fantastisk sted å avslutte på Silvija, og jeg kan ikke få sagt det høyt nok, egentlig. Det er masse verdi i møtet mellom mennesker, og jeg tror på en offentlig sektor i fremtiden som for det første vi ikke må være redd for å digitalisere bort rutineoppgavene. Det er ikke der verdien av menneskelig innsats ligger. Vi trenger denne automatiseringen, for vi blir færre og færre varme hender og varme hjerter. Og så må vi flytte menneskelig innsats inn i de rommene hvor vi kan gjøre en forskjell. Norge har 25% dropout i Videregående skole. Det er 2-300 000 ufaglærte ungdommer det, som treffer NAV hvert tiende år. Og de fikser du ikke med en app alene. Så dette er mennesker man må jobbe med, inspirere, coache, motivere. Og vi er forskjellige, så dette er jo tverrfaglig innsats sammen med andre mennesker. Lærere, dengode helse medarbeiderne og så videre og. Og etterhvert som vi blir eldre og eldre, vi dør av ensomhet rundt forbi, så jeg tenker det ligger masse ny verdi å skape for offentlig sektor. Men da må vi gjenoppstå som automatiserte i bunn, slik at de tingene der går av seg selv, mens sammen med andre så jobber vi da med mennesker og innsiktsbasert. Vi bruker data til å sørge for at vi gjør det som funker for den enkelte.

Silvija: Ja, så vi må gå fra å være papir pushere til å bli menneskemøtere, som  i tillegg er litt klokere med hjelp av noe teknologi.

Torbjørn: Profesjonelle medarbeidere, som typisk jobber tverrfaglig. Det gjelder i helse, det gjelder i studier og utdanning. Vi er jo blant de beste i verden allerede på tidlig barnehage stadiet, og det gjelder i eldreomsorgen. Det gjelder arbeidsinkludering.

Silvija: Veldig bra. Tusen takk for en god prat igjen. Vi møtes snart til leksjon 3.

Torbjørn: Det gjør vi.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University