LØRN Masterclass M0050
Endringsprosesser som digital transformasjon
Hva har Max Weber og Machiavelli med digital transformasjon å gjøre? I første leksjon diskuterer Arne, Rudi og Silvija hvordan digitale endringer på arbeidsplassen handler om mer enn verktøy og programvare – men også handler om omveltninger som berører hele organisasjonen fra topp til bunn.


Arne Krokan

Professor

NTNU

Rudi Kirkhaug

Professor

UIT

"Dagens ledere må ha en større verktøykasse enn tidligere"

Dette er LØRN Masterclass

Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Vis

Leksjon 1 - Introduksjon (44min)

Digital transformasjon, Samarbeid i organisasjoner, Hva som kjennetegner god ledelse

Leksjon 2 - Eksempler (43min)

Forbindelsen mellom endring og utvikling, «Lederskap» versus ledelse, Maktfordeling i en organisasjon

Leksjon 3 - Verktøy (26min)

Sentrale samfunnsendringer, Nye krav til lederegenskaper, Kulturbygging som strategi

Leksjon 4 - Verksted (9min)

Lederskap i praksis, Hvordan kombinere overlevelse og vekst

Ferdig med alle leksjonene?

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Moderne ledelse
Organisasjon: NTNU
Perspektiv: Forskning
Dato: 21, juli 2022
Språk: NO
Sted:OSLO
Vert: Silvija Seres

2000+ lyttinger

Litteratur:

Organisasjonsbilder - Gareth Morgan

Del denne Masterclass

Dette lærer du om i denne Masterclass

Vis mer

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Leksjon 1 - ID:M0050a

Leksjon 1 - ID:M0050a

Leksjon 1 - ID:M0050a

Velkommen til Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass i temaet om “”Å lede digital transformasjon”” med Arne Krokan og Rudi Kirkhaug. Velkommen til dere også, Rudi og Arne.

 

Arne Krokan: Tusen takk.

 

Silvija: Jeg skal si to ord om selve formatet før vi starter opptaket. Og dette her er altså en såkalt “”Lørn Masterclass””. Et digitalt kurs i samtale format bestående av fire deler; introduksjon, eksempler, verktøykasse og et lite verksted. Og i løpet av de neste to timene, delt på disse fire samtaler, skal Rudy, Arne og jeg, Silvija Seres fra Lørn, prøve å lage et lite uformelt, men veldig lytt bart kurs om temaet. Før vi setter i gang med første leksjon så vil jeg veldig gjerne be først Arne, og så Rudi, kort introdusere seg selv. Hvem er dere, kjære professorer?

 

Arne: Ja, det kan du spørre om, det. Ja, jeg har en lang fartstid med å jobbe med organisasjon og ledelse. Utdannet familiesosiolog i bunn, som man sier. Doktorgrad i medievitenskap. Og har fartet mellom BI Senter for lederutdanning, og NTNU. Og har nå fotfeste på det som heter INDØK på NTNU – Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Det er et paradoks at jeg er på institutt for industriell økonomi som ivrer for digital økonomi, men sånn har det blitt Silvija.

 

Silvija: Det er kanskje det samme etter hvert?

 

Arne: Ja. Ja, det kan du si om det er forskjell på å jobbe med noe som ikke flyttes fysisk og noe som flyttes fysisk. Det har rett og slett litt forskjellige, både økonomiske konsekvenser, men også ikke minst fysiske. Det er forskjellig fysikk altså, for det digitale og det fysiske. Det er forskjell på å re senger, og å selge digital musikk via Spotify.

 

Silvija: Ja. Og det er forskjellige måter å lede det på, og også den der rollen som digital teknologi har. Ikke bare som en forbedring teknologi, men som en transformativ teknologi som vi kommer til å grave oss inn i nå fremover. Men før det, Rudi, hvem er du?

 

Rudi Kirkhaug: Ja, jeg sitter i Tromsø på Universitetet her, og har vært her noen år. Og før det så jobba jeg tjue år i næringsliv og forvaltning, stort sett som endringsleder, og har utdanning som økonom egentlig. En doktorgrad i lederskap, og forsker på forskjellige typer organisasjoner. Alt fra kirken til politi og forsvar og offentlig sektor og luftfart og sånne ting og. Så det er liksom det som er min hovedidé da. Å forske på ledelse, og særlig hvordan ledere opptrer når de skal endre organisasjonen.

 

Silvija: Jeg har masse spørsmål til deg for så vidt. For jeg sitter blant annet i forsvarskommisjonen nå, og det vi ser er at en av de viktigste oppgavene er egentlig å klare å finne en vei inn i den store transformasjonen i organisasjoner som er ekstremt effektive, men også veldig konservative og konserverende. Så det er masse å prate om her. Som du sier fra kirke til Google og alt imellom. Men før jeg slipper deg, Rudi. Jeg pleier å spørre folk om de har en eksentrisk hobby. Og jeg vet at Arne har masse om bier og ølbrygging. Og så kan han mye om kvinners sosiologi også, som vi ennå ikke har gjort den Masterclass på, men vi må.

 

Silvija: Hva vi deg, Rudi?

 

Rudi: Ja, vi er vel alle litt eksentrisk. Så for min del så har det vel vært i lufta i mange år.

 

Silvija: Du flyr?

 

Rudi: Ja, jeg begynte som fallskjermhopper og utdannet også, for så vidt. Etter at jeg fant ut at lufta var et godt medium å være i, så tok jeg også flysertifikatet. Og er også spesialutdannet som akrobatikkfly ger og ja. Men flyr også som søk- og rednings flyger for tiden da også. Så man gjør jo også litt fornuftig da. Det ikke bare å kose seg selv.

 

Silvija: Så veldig, veldig spennende … Det er et av de områdene hvor jeg kjenner mine grenser. Og jeg har én gang prøvd meg på sånn, duo- og fallskjermhopping, og de der sekundene før vi skulle ut av det flyet. Jeg husker dem fysisk fortsatt, og skal aldri gjør det.

 

Rudi: Nei det er liksom verst første gang, og siden blir det bare verre, som jeg som det heter.

 

Silvija: Kjempegøy! Er det litt sånn å drive med digital transformasjon også, eller er det litt annerledes? Er det en prosess man kan forberede seg på? Rudi?

 

Rudi: Ja, det er vel litt sånn at feltet er litt uforutsigbart, egentlig, ikke sant. Det skjer så mye, og mulighetene er så store at man skjønner vel de store rammene i det. Men innholdet kan være vanskelig å få tak i noen ganger. Og så gjør transformasjon eller digital transformasjon mye mer med organisasjon enn vi er klar over i utgangspunktet. Sånn at vi blir ofte tatt på senga av de mulighetene som ligger der. Vi er kanskje ikke vant med å tenke i de banene som digitaliseringen gir oss muligheter for.

 

Silvija:Jeg skal bare introdusere litt hvorfor jeg synes det vi skal snakke om i dag er utrolig viktig. Og så overlater jeg stafettpinnen til Arne hvor vi skal ha en liten rolle hvor … Jeg er egentlig en sånn herding cats-regissør her med to utrolig tankerike digitale filosofer nærmest. Arne er vår Fredrik Skavlan og Rudi er orakelet, som Arne beskrev ham. Og Lørn har laget en samtale i samme jeg sjanger før. Dette her hører under det vi kaller for “”Ny ledelse””. Og der har vi egentlig ganske mange etter hvert. Vi har 12 Masterclasses. Men veldig mange av dem dreier seg om design thinking i praksis, eller om DevOps i praksis. Eller det kan være, til og med, om positiv psykologi anvendt på krevende, kaotiske tider og i arbeid, eller hybrid arbeidsliv. Masse, masse forskjellig her.

 

Silvija: Men det er én person som jeg tenker snakker om dette her på litt sånn praktisk, men fra store, enorme endringsprosjekters perspektiv. Og det er Torbjørn Larsen. Og han har fortalt historien om – hva var det som fikk NAV til å faktisk gå fra å være en monolittisk, hierarkisk IT-struktur, til å bli en Lean-organisasjon. Som også anvender mange av disse agile design thinking, kunde-i-sentrum-prosesser hvor man har gått fra å da tvinge på folk tjenester ut i fra sin egen organisasjonsstruktur og egne organisasjonsbegrensninger. Til å prøve å bygge det kundene trenger og vil se. Og jeg syns det var utrolig spennende. Og så skal vi snakke med dere. Og jeg starter egentlig med Arne. Og Arne, hvorfor skal vi egentlig snakke om å lede digital transformasjon?

 

Arne: Det er jo … For det første så vil jeg si at det er en forskjell på digital transformasjon og digitalisering. Og jeg synes en god illustrasjon på det er hvis du tenker deg at en IT-person får i oppgave å gjøre noe med sånne gammeldagse reiseregninger, så ender ofte resultatet opp i en app. Hvor det er litt enklere grensesnitt, det er litt enklere å få inn data. Så samles dette inn og behandles på en fornuftig måte. Men det ender nødvendigvis ikke organisasjon. Altså man endrer nødvendigvis ikke arbeidsprosessene på å behandle denne reiseregningen. Men så sitter vi alle sammen på en eller annen sånn smart-dings i lomma som vet hvor vi bor, den vet hvor jeg reiser, den vet søren meg hvordan jeg kommer dit også. Og hvis den vet at jeg har flyttet meg klokka 9.05 fra Gardermoen til Trondheim, så finnes det et eller annet bilag på det på økonomi-siden også som en kan koble inn i dette her. Så reiseregninger er noe vi ikke trenger lenger. Og da snakker vi om en digital transformasjon som endrer arbeidsprosesser, som endrer forhold mellom mennesker i organisasjon, som til og med endrer forhold mellom organisasjoner.

 

Arne: Og det er noe av det store problemet vårt nå, er at, vi sitter i hvert vårt kaninhull, og så ser vi opp på verden, og så løser vi problemet nede i kaninhullet vårt. Mens i en digital transformasjon, og du nevnte NAV og Torbjørn. Det de har vært flinke til, er jo å på en måte å komme ut av kaninhullene sine. Og så se tilværelsen på tvers. Og det er et organisasjonsproblem i mye større grad enn det er et teknologiproblem. Og når du har organisasjonsproblemer som handler om arbeidsdeling og koordinering, da er vi jo i kjernen av ledelse. Og derfor så må man ikke undervurdere den oppgaven det er å lede dette her. Fordi Rudi var jo inne på i innledningen her at, for det første at dette er komplekse oppgaver. Og at av og til, eller nesten alltid, så skjer det ting du ikke har regnet med. Altså du får noen effekter andre steder enn det du hadde regnet med. Og så skal du håndtere det da. Og det har Rudi … Rudi har jobbet med å forstå dette her i ulike perspektiver, så du kan jo fylle ut litt, Rudi?

 

Silvija: Kan jeg bare understreke et par ting du har sagt, Arne. Og vi skal også egentlig ikke snakke bare om transformasjon. Vi skal snakke om hvordan lede digital transformasjon. Og så har jeg lyst til å bare spørre Arne en setning til. Og det er … Men la meg bare understreke to ting du har sagt først. Det ene er at det er forskjell på digitalisering og digital transformasjon. Og digital transformasjon er da strategiske endringer i bedrifter, men også i større sammenheng i samfunnet som påvirkes av de helt ekstreme muligheter teknologien skaper. Verdiskaping basert på data og algoritmer – algoritmisk tankegang. Og så dette her med at … Det er veldig komplekse oppgaver vi utfører når vi leder en digital transformasjon. Og jeg har gjerne kalt meg selv en data scientist, altså det er det som på en måte er overskriften på min doktorgrad. Men den er veldig teoretisk. Og jeg har de siste årene begynt å fokusere mer og mer på matte bak data. Og komplekse systemer og matematikken bak dem, og sannsynlighetstankegang, og på en måte det som kan hjelpe oss å forstå hvordan det fungerer i en probabilistisk verden. Jeg tror det henger ganske tett sammen med det dere skal snakke om. Så det å forstå at det er ikke lenger mulig å lage en strategi – “”fem år. Der skal vi være. Det er trendene. Let’s go“”. Det er en annen type reise vi går igjennom når vi skal lede digital transformasjon. Som er et kort spørsmål til deg Arne, før Rudy da setter scenen for oss. Hva? Hvorfor er det … Altså det vi skal snakke om her er ikke bare hva digital transformasjon er, men hvordan kan man lede den effektivt og konstruktivt i praksis? Hva? Hvorfor er det annerledes å lede dette enn å bare lede?

 

Arne: Enn å bare lede? Vel, når du … Hvis du tenker at de fleste mennesker som er ledere i Norge er jo mellomledere. Og det er jo … De leder, ikke sant? Og de har en oppgave. Og det er jo å også oversette det som er toppledelsens ønske, visjon og krav til de oppgavene som skal gjennomføres av de personene som er satt til den operative delen. Så det er en tolkningsoppgave. Og så er det kanskje også en sånn instruksjonsoppgave. Og så er det … Den klassiske varianten er en kontrolloppgave. Men så … Og alt dette springer ut av ideene om hierarkiet. Går tilbake til liksom Max Webers klassiske arbeider for langt tilbake i tiden, hvor han snakket om byråkratiet som en idealtype. Og da må vi huske at på den tiden der så hadde man ikke teknologi til å koordinere. Altså det eneste teknologien du hadde det var å la folk møtes. Og til og med det å fremstille noe på papir var vanskelig. Da jeg begynte som sivilarbeider på Institutt for samfunnsforskning på 1970-tallet, så hadde de eget hus-trykkeri. Egen hustrykker med offset-maskin. Og det brukte de altså hvis du skal ha noe i mer enn tre eksemplarer, som du fikk med gjennomslag på skrivemaskin. Så man måtte lage organisasjoner som krevde lite koordinering. Og nå har vi fått teknologi, ikke sant. Her sitter vi, Silvija. Rudi sitter i Tromsø og jeg sitter i Nittedal, og du sitter kanskje på Fornebu.

 

Silvija: I kaninhullet på Fornebu.

 

Arne: Jaja, men kaninhullene er jo åpne. De er transparente. Så det også lede, er jo, det gir jo helt andre muligheter. Og pluss at vi har teknologi til å koordinere ting på helt andre måter. Og det gjør at vi kan skape en annen synlighet. Det gjør at vi kan skape helt andre arbeidsprosesser, og det gjør også at oppgaven med å lede dette blir veldig annerledes. Fordi, du nevnte dette her data scientist. Vi fant en stillingsannonse fra BYD der, den kinesiske bilprodusenten som selger biler i Norge. De søker etter noe sånn, chief data scientist. De søker etter en matematiker som kan ta alle data som fins i den organisasjon, i hele Europa, og så skal de kna dette her, og så skal de se – Hvordan kan de bruke de dataene til å optimalisere arbeidsprosessene sine? Og det … Men da er vi langt inne i en digital transformasjon. Altså da er den organisasjon transformert. Ikke sant? Fordi det er en datadrevet organisasjon. Men når du og jeg er rundt i organisasjoner, og så spør vi hva som gjør en digital transaksjon vanskelig. Så er det ikke … Det er ikke teknologi som var vanskelig, men det er kultur. Altså det er menneskene. Å få menneskene til å endre seg til å ville gjøre dette her? Og det er … derfor sa er denne digitale transformasjonsdelen vanskelig å lede fordi at det berører det innerste, det dypeste i mennesker. Som handler om identitet og vårt forhold til arbeid, forholdet til jobben vår. Ikke sant, det er nesten bare i sengen vi tilbringer flere timer enn i, enn på jobben, gjennom store deler av livet vårt. Så det er kanskje den viktigste arenaen i mange menneskers liv.

 

Silvija: Veldig bra. Arne snakket mye om da nye arbeidsprosesser, men også ny nye arbeidsbehov i dette, i denne hybride verden vi går inn i nå. Rudi, hva tenker du? Hva og hvorfor? Og hvorfor er ting annerledes nå?

 

Rudi: Nei, det blir som Arne sier. Du får flere muligheter, ikke sant. Og ikke minst så betyr informasjonstilgangen veldig mye i det her systemet. Og det er vel den største revolusjonen som vi ser i dag. Det er at … Tidligere så var lederen en som node i organisasjonen, hvor all informasjonen skulle komme inn. Og så skulle lederen spre informasjon ut, og fordele den til sine medarbeidere, alt etter de behovene som lederen selv så. I dag så er informasjonstilgangen, den er helt, stort sett åpen for de fleste som jobber i organisasjon. At man ikke har disse, ledernodene som styrer og tar imot informasjonen og liksom fordeler den. Så det er også en ting som vi er blitt veldig oppmerksom på når vi skal snakke om muligheten for å styre en organisasjon. For det må jo fremdeles styres mot noen mål, og den har en strategi. Og i alle, bedriftsutvikling for eksempel, så betyr informasjonsstyring veldig mye ansvar. Hvem har kontroll over informasjon og hvem fordele den? Og det er noe som … Som jeg tror mange ledere i dag lar seg forvirre over, nemlig at medarbeiderne sitter på like mye kunnskap og informasjon som de selv sitter på. Og da spør de seg “”hvordan skal vi da lede og hva skal vi lede gjennom? Når vi ikke kan styre informasjon?””. Så det er nok et område som vi kanskje ikke helt har tatt inn over oss, nemlig at kunnskapen er fordelt på en helt annen måte i dag.

 

Og i tillegg så får vi jo medarbeidere som er velutdannete. Veldig mange har fagbrev på forskjellig nivå, Master, og mange begynner å få doktorgrader ute i arbeidslivet også, ikke sant. Og alt det her stiller store krav til hvordan vi skal forstå både kultur og lederskap og grunnleggende organisatoriske prinsipper i forhold til hierarki og flate strukturer og alt mulig sånn. Så det her er nok noe som jobbes med. Jeg har vært medlem av en sånn større internasjonal gruppe, forskergruppe, som har studert profesjonsutviklingen i organisasjoner i flere år og sett på hvordan bare det at våre medarbeidere profesjonaliseres gjør veldig mye med strukturen i organisasjonen, både med hierarki, men også i forhold til koordineringen. Man sier jo at koordineringen blir mye vanskeligere jo mer utdanning folk får, fordi at de går inn i sine trange faglige båser der og forsvarer dem mot alle inntrengere i sine fag, ikke sant. Det blir fag-idioter, ikke sant. Og så mister de evnen til å kommunisere på tvers. De kommuniserer vertikalt innenfor sitt eget fag, og så glemmer de av at en organisasjon utvikler seg bare hvis de klarer å koordinere ulike tanke avfall. Sånn det er jo det den lever av. Så det er så mange dimensjoner som dukker opp her når vi skal forstå digitaliseringens effekt, da. Og for meg så er veldig mye av det der. Det handler mye om å forstå informasjonsstrømmer.

 

Silvija: Jeg har lyst å understreke to ting du snakket om nå, Rudi. Det ene er dette her behovet for koordinering og synkronisering. I den nye type organisasjon, ikke sant, hvor vi har gått kanskje fra hierarkier til mer nettverk. Det å finne en god måte for informasjon å flyte begge veier, det er noe jeg kommer til å spørre dere om råd når vi kommer til Lille Verksted på slutten. For jeg merker det i Lørn, som er sånn hybrid-baby, at det er mye mer krevende å lede når du ikke møtes. En organisasjon er en slags organisme hvor veldig mye av helsen skjer når menneskene interagerer, ikke sant. Og det sosiale er veldig viktig, sånn immunitet faktor, og så videre. Og når vi nå er spredd rundt omkring og bare Teams-er med hverandre. Så det å det å finne måter å synkronisere organisasjonen og sette retningen på den, det er utrolig krevende. Og der er det dere to som har kastet inn to veldig, veldig viktige tenkere på temaet. Den ene av Machiavelli, som kan kanskje lære oss littegrann om makt. Altså hvordan skal man utøve makt på riktig måte i disse tillitsbaserte nettverksorganisasjoner? Og det andre er Ibsen om Kongstanken. Fordi det jeg har lært på den her måten, er at du må fortsatt sette en retning som leder. Og så må du finne en riktig måte og utøve makt gjennom tillit. Og det er bare uhyre vanskelig, syns jeg. Men kanskje kan dere fortelle oss litt om Machiavelli og litt om Ibsen?

 

Rudi: Kanskje du er flinkere på han enn meg. Men nei, han hadde jo sine oppfatninger av hvordan man skal styre ut fra datidens idéer, og ikke sant, i samfunnet. Så jeg mener enhver lederskapsidé må forstås ut fra sin samtid. Men Arne du har et nært forhold til Machiavelli?

 

Arne: Jeg. Jeg har i hvert fall hatt fyrsten på nattbordet noen ganger. Sånn med jevne mellomrom. Men det er et sitat der som jeg er fascinert over, og det er at … Og det handler om det å gjennomføre store endringer og den som vil lede endringsprosesser den får … Den blir motarbeidet av de som er imot det, og den får lite støtte fra dem som vil ha fordeler av dette her. Så stort sett så er det. Det han sier er at det er en veldig utakknemlig oppgave å være en å være en endringsleder da, som skal gjøre noe annet. Og det klart at jo større de endringene oppleves, jo mer personlig blir det også. Ikke sant? Du kan kanskje flytte folk rundt fysisk og organisasjon. Noen blir engstelige for om den oppgaven som de har kanskje gjort i mange år, og som er deres liksom maktbase i organisasjonen, det er de som kan dette her, det er de som blir spurt av andre mennesker “”hvordan gjør vi dette her hos oss?””. Og så plutselig skal denne oppgaven overtas av en av en robot. Så det er klart at sånne prosesser skaper ikke begeistring. Og det er … Det er liksom noe som mennesker har erkjent fra veldig, veldig lang tid tilbake, da. At det å endre noe skaper spesielle utfordringer, og det krever noe eget å stå i disse endringsprosessene. Og det er derfor vi har en del ledere også, som går fra organisasjon til organisasjon og har denne jobben med å gjennomføre denne endringen da, ikke sant. Fordi at den er også kulturelt betinget.

 

Arne Og det kan kanskje lønne seg faktisk, noen ganger, å få en ny person inn til å gjøre den endringen. Og så er det oppgaven til den personen. Det er å gjøre denne endringen. Og så kommer det enda en ny person inn når denne transformasjonen er gjennomgått. Fordi at man bringer med seg, altså … Det blir en del lik i lasten, ikke sant? Og det blir en del, kanskje personlig dårlige relasjoner, ut at dette her. Og det kan det være en fordel at det kommer inn en person som bare liksom får lov å overta.

 

Silvija: Starte rent

 

Arne: Starte med blanke ark. Så det er dette Machiavelli-perspektivet. Når det gjelder Ibsen, så er jeg ikke langt inne i Ibsen. Men jeg har lagt merke til at mine kollegaer på BI som kjører kursene om makt og ledelse der, er veldig fascinert av Ibsen og Kongs-Emnerne. Og for meg så plugger dette inn i noe som jeg leste om for ti år siden, faktisk. Da leste jeg et det fantastisk interessant forskningsarbeid fra MIT, Stanford og IBM, hvor man satte seg fore og finne ut – “”trener du lederegenskaper gjennom World of Warcraft. World of Warcraft er ikke et krigsspill som mange tror, men det er et strategispill for grupper. Og i arbeidet med å finne ut av det, så gikk de gjennom femten års ledelsesforskning på er MIT og spurte – «Hva er det som er … Hva er det som går igjen her?»? Hva er god ledelse? Hva gjør gode ledere?

 

Arne: Og så fant man at det er fire fellestrekk.

 

Arne: Det ene er at du må ha en riktig analysemodell. Og der kom vi inn på dette med digital økonomi og digital … Altså det å forstå plattform økonomi. Du kan ikke forstå … Du kan ikke gjøre dette her med industrisamfunnets analysemodell, det. Da stopper det på et eller annet sted.

 

Arne: Det andre er at du må ha en visjon. Og da kommer Kongstanken inn fra Kongs-Emnerne. Altså, du må ha noe som begeistrer organisasjon. Og det man er veldig dårlig til, særlig offentlig sektor, det er vel denne visjon. Altså visjonen er at du skal spare penger, eller du skal jobbe mer effektivt, ikke sant. Men det er veldig få som snakker om hva slags arbeidsplass skal vi ha? Altså hvordan skal vi ha, hvordan skal vi bygge en kultur hvor vi gleder oss til å gå på jobben, hvor vi utvikler oss, hvor vi får nye arbeidsoppgaver. Vi liksom … Ja, vi tenker på jobben, ikke som et sted hvor du skal tjene penger til livets opphold, men som et sted til glede, og inspirasjon. Og det er liksom denne visjon. Det å jobbe med den visjon i organisasjonen er veldig viktig.

 

Arne: Og så kommer det tredje punktet. Det er å ha god relasjon til de som skal gjøre jobben. Og har du da, i en sånn endringsprosess, greid å skaffe deg en dårlig relasjon. Og det kan du få for eksempel fordi at man er kontrollfrik. Hvis du er kontrollfrik, så mister du veldig mye i denne relasjon til deltakerne. Fordi hvis man opplever at man bli kontrollert, så opptrer man på en annen måte enn hvis man har opplevd at man har tillit, ikke sant. Det har med veldig mange sider av menneskelige liv å gjøre.

 

Arne: Og det fjerde var å faktisk, å bare gjøre det. Ikke sant, når du har bestemt deg. Og i Norge så har vi jo en sånn ekstrem tradisjon for omkamper. Altså for å si det sånn da. Altså, hvis man skal jobbe med forståelsen av hvordan man skal utvikle seg sånn fysisk en organisasjon, så er liksom kampen er ikke over før bygget er ferdig, ikke sant. Sa det å faktisk fatte en beslutning, og stå for den beslutningen, og gjøre det. Det er også en side av dette her da. Så det er veldig mange som tenker at de også leser skjønnlitteratur, det handler om oss å forstå menneskene i organisasjonen. Jeg tror at det er et ganske viktig aspekt dette her.

 

Silvija: Rudi, jeg har lyst å komme tilbake til deg i forhold til det første. En av de første setningene Arne sa. Og det er at industrisamfunnets ledelsesmodell er utdatert. Ledelsesmodellen som veldig mange bedrifter fortsatt drives etter, det er ikke bærer veldig sånn sektorbasert, men det er også veldig fokusert på stabilitet og skala og fravær av risiko. Eller en eliminering da, av risiko. Hvorfor er det utdatert?

 

Rudi: Nei, det er vel fordi at man har etablert en måte å tenke organisering og lederskap på etter andre verdenskrig som har vært i … Hvor verden har vært i konstant vekst og i stabil vekst. Hvor man ikke hatt de store revolusjoner i den vestlig industrialiserte verden. Og jeg tror vi må se det i, tenkt i den sammenhengen, at man har vært på en kurve på langsom bevegelse oppover hele tiden. Og man har trodd at den kurven vil fortsette på den måten. Og dermed så har man etablert en måte å tenke på, nemlig å bygge opp hele tida. Man har hatt bare begrensa nedturer, og det har vært veldig kortvarige. Så man har vært i en stabil situasjon over veldig lang tid, og det gjør noe med organisasjonene, ikke sant. At du etablerer en måte å tenke på. Og det føres oss inn i bøker, og det holdes foredrag om hvordan man har hatt suksess. Og veldig mye av bøkene om lederskap har jo vært skrevet på bakgrunn av suksess og ikke fiasko, ikke sant. Selv om vi har hatt at nedturer, vi hatt ledere som mislyktes. Men organisasjoner har stort sett klart seg brukbart frem til nå. Så det betyr at en sånn tradisjonell industri-måte å tenke lederskap på, den fungere under gitte betingelser. Når du har stabilitet og når du har stabil vekst. Og det et veldig viktig poeng. Også har man hatt veldig med i statlig regulering, ikke sant. Man hatt konsesjoner for eksempel i luftfarten, og staten hatt egentlig ganske mye styring med industrien i form av skattelegging og sånn. Så man har omgitt seg med en verden som ikke har utfordret det så veldig mye. Og når man har fått et statlig frislipp og man har fått konkret konkurranse i fra Asia, ikke sant. Kina har kommet opp som en stor leverandør av veldig mange tjenester og produkter, ikke sant. Og konsesjons system er jo mye godt bort. Slik at ledere i dag, til og med også i offentlig sektor, må tenke på en helt ny måte.

 

Så det store bildet er at verden har blitt en annen enn den har vært. Og samtidig som … Jeg pleier å si litt sånn spydig at, fremdeles så støtter vi oss til lederbøker som har skrevet fra erfaring fra amerikansk bilindustri på 1960-tallet, ikke sant. Så man har ikke tatt inn over seg de nye betingelsene som bedriftene jobber etter i dag så godt. Så derfor er det at det vi forbinder med, med styringskonsepter, de tradisjonelle styringskonseptene ikke fungerer. Så lederskap og organisering, det er såkalte betingelsessystemer. De er virkemidler for å oppnå noe, og ikke for å forvalte noe egentlig. Så nei, jeg tror at hvis man, altså vi som forsker på lederskap sånn daglig, vi ser jo at, og sier jo ofte at både måten vi organiserer på og leder på, det er situasjonsbetinget. Og du må ha en veldig rik verktøykiste som leder for å fikse hverdagen i dag. Tidligere så kunne du klare deg med bare maskiner.

 

Silvija: Du Rudi, jeg synes den modellen dere to tegner er utrolig oppklarende, i hvert fall for mitt hode. Fordi når jeg tenker på for eksempel veldig mye av offentlig sektor, så heter det til og med “”forvaltningsapparatet””, ikke sant. Og deres tradisjonelle oppdrag dreier seg om å forvalte. Og det du sier er at det er helt ok så lenge verden er stabil og det er relativt lite utfordring også på en måte, på vekst og dynamikken da i systemet. Mens i den verden vi lever i nå, så er det kaos. Om vi vil det eller ikke. Og vi er nødt til å tenke noe forbi forvaltning. Hva skjer da, egentlig? Hvorfor kan vi ikke bare fortsette å forvalte?

 

Rudi: Nei, så vi, vi kan ikke bare fortsette å forvalte. Vi må lede mye mer aktivt i dag fordi at omgivelsene har blitt så turbulent sånn som de er blitt. Og det er egentlig det som det er det enkle og vanskelig svaret på dette. Vi må ha en mye større, verktøykiste for å lede, og organisere virksomhetene i dag enn vi hatt før. Under stabil vekst så kan vi bruke et begrenset antall systemer og verktøy for å lede organisasjoner. Men når verden rundt oss begynner å «loope og rolle» og alt sånn som vi sier i frispråket, så må vi også tilpasset verktøyene i forhold til det. Fordi at man sier at alle virksomheter i dag er bygd opp for et formål og vi skal levere noe, ikke sant, hvis en på den private og den offentlige organisasjon ikke leverer det som etterspørres, så dør de. Og den blir borte. Man må forstå det i det perspektivet som leverandør perspektiv egentlig. Veldig kynisk.

 

Arne: Jeg tenker at det er en side til ha dette, Rudi, og det er at … Jeg tror ikke jeg har møtt noen ledere som blir målt på innovasjon. Altså, de har ikke det i ansettelseskontrakten sin. Det de blir målt på, det er leveransene i det, kall det klassiske leveransesystemet. Ofte bunnlinje må, ikke sant. Resultatene til slutt. Og det fungerer jo ofte bra, i hvert fall i perioder hvor de ikke får de store endringene og hvor man er ikke så lenge nødt til å jobbe med endring konseptet. Og det bringer meg inn på det tankesettet, ikke sant. Man har, og skiller ofte mellom, et sånt fast eller fleksibelt tankesett. Fixed eller growth mindset, som forskerne skriver om. Og for oss å lede en sånn digital transformasjon, så er det helt klart at man må ha betydelig evner i retni

 

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online-universitet Lørn.University.

Leksjon 2 - ID:M0050b

Leksjon 2 - ID:M0050b

Leksjon 2 - ID:M0050b

Velkommen til Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Leksjon 2 i Lørn Masterclass om “”Å lede digital transformasjon”” med Arne Krokan og Rudi Kirkhaug. Så nå skal vi snakke om «Eksempler». Og jeg har lyst egentlig å innlede med et privat eksempel. For snart 30 år siden var jeg på en reise i Afrika. Og vi rotet oss bort i Zambezi-elven og skulle ro i disse rapid-strøkene. Og dette var første gang jeg var på sånn stryk … stryking, eller hva det nå heter. Og første stryk som vi kom til, veltet oss. Og det er litt skummelt å falle ut, for det er virkelig voldsomme stryk. Og så, når elven blir rolig igjen og man kunne fint kommet seg i båten, så er det krokodiller. Så man må finne ut av det mens man er i stryket. Og i neste stryk klarte vi oss gjennom. Og det er fordi … Vi for ante fortsatt ikke hvordan vi skulle ro, men vi rodde. Og det er litt sånn som man også sier på litt styggere språk; «when you are up to your knees in shit-creek, keep walking eller keep rowing” eller et eller annet. Altså det å det å være dynamisk, og det å akseptere at bevegelse og endring. Selv om du ikke helt vet hvilken retning du skal ta, selv om du ikke har alle de perfekte svarene, så er det mye bedre å gjøre noe enn å vente og sitte stille i båten til man har funnet den perfekte teknikken og den perfekte strategien. Det er noe jeg har lært i Zambezi da. Og har sidene anvendt. Og det blir ikke alltid like elegant ledelse, det blir ikke alltid like god ledelse, men det blir ledelse som gjør at man overlever disse ekstreme endringstider. Og jeg skal overlate ballen til dere to nå, hvor jeg håper at vi kan dekke først litt … Vi, det er et par veldig gode poeng som ikke vi har dekket ennå fra denne “”sette scenen””-delen. Og så skal vi ha noe om endringsledelse i fotball og noe om endringsledelse i industrien. Arne vil du kjøre?

 

Arne Krokan: Ja, altså jeg har lyst til å følge opp Zambezi-eksempelet ditt, jeg. Fordi, altså er det noen som på måte er vant til å ta ledelse i kritiske situasjoner, så må det jo være mannen som sitter ved siden av oss her, Silvija. Rudi, altså. Luftfart, tenker jeg. Det handler om å sikkert om å unngå å havne i sånne situasjoner. Og da er jo ledelse en veldig viktig komponent. Og her manglet det kanskje noe innsikt før dere dro ned dette første stryket. Og noen avklaringer før dere dro ned dette for første stryket. Men kjenner du deg igjen i dette eksempelet, Rudi?

 

Rudi Kirkhaug: Ja, det gjør jeg jo. Fordi i lufta så kan det skje ting, og det kan skje ting veldig fort. Men måten man takler det på, er jo at man er forberedt på to plan. Det ene er rent operativt – at du har håndgrepene dine inne. Og det andre er at du har mental kapasitet inne til å takle det som kommer til å skje. Fordi i 99 prosent av krisesituasjoner i lufta, så løser du det ved å bruke emergency procedures. Altså nødsjekkliste i fly da, ikke sant da. At du tar den opp og leser den, og gjør det som står der. Hvis du klarer å identifisere hva som har skjedd. Men så skjer det av og til i fly at det skjer ting som ikke står i nødsjekklisten. Og da er det at du må ta i bruk all den mentale kapasiteten du har i hodet – innovasjon, kreativitet. Så hvis man da liksom, som vi sier til, på flyverutdanning her på universitetet. At hvis du da forfaller og låser deg inn i nødsjekklisten din, så kan du dø av det. Selv om den hjelper deg i veldig mange tilfeller. Så, men det … De store, farlige situasjonene i luftfarten, det har skjedd ved at ved at man ikke har klart å frigjøre seg fra det som er innlært og bruke sin mentale kapasitet.

 

Rudi: Så det vi snakker om … Det moderne lederskapet ligner litt på det vi foreleser om i luftfarten. Og det å ha ekstrem struktur på saker og ting, og være ekstremt kreativ samtidig. Og så at du klarer som Ole Brumm. Husker dere Ole Brumm? Den bamsen som sa “”ja takk, begge deler”” eller noe sånt. At du må klare det. Begge deler. Og det er vanskelig for folk. Så, men … Fordi man tror at enten er man en strukturalist, eller så er man en kreativ person. Jeg hører jo på mine kolleger her på universitetet, at de omtaler med som en kreativ struktur-fascist. Og det er jo et … Jeg setter stor pris på det, fordi at det det viser litt av den spennvidden du må ha i dag for å mestre disse uforutsette situasjon. Og mye av det her er nok også overførbart til moderne lederskap. Veldig mye av det som skjer i organisasjoner i dag, løser du gjennom å være strukturalistisk, formalistisk, og har orden på saker og ting. Men så må du også score høyt på kreativitet og innovasjon samtidig. Og ikke minst på læring. Altså du må være der i dag på en helt annen måte enn du var før. Så vi snakker jo veldig mye om at moderne lederskap er paradoks-lederskap i dag. Så du må være en ekstrem strukturalist og en ekstremt kreativ person samtidig.

 

Arne: Kan jeg spørre om en ting, Rudi. Det er denne mentale beredskapen som du som snakker om. Er det noe vi er utrustet med fra naturens side? Altså er det noen som på en måte er mer robuste der? Eller er dette noe som trenes? Og trenes det i forhold til spesifikke situasjoner? Og er det å være leder en sånn spesifikk situasjon?

 

Rudi: Ja. Ja, det er et godt spørsmål som egentlig psykologene bør svare på, det der. Men jeg tror nok at vi er utrustet med mye mer enn det vi tror vi er utrustet med. For jeg ser jo når folk kommer i vanskelige situasjoner, så tar de ut kapasitet som de ikke selv trodde at de hadde, ikke sant. Altså at de klarer å løse de vanskelige tingene. Men samtidig som digitaliseringen lærer oss til at den overtar en del beredskap. Vi ser det jo om bord i fly for eksempel, at vi har ekstremt mye sånne digitale systemer, og autopiloter, som styrer. Og de kan lande flyet for oss i dag, ikke sant, hvis vi ønske det. Men så hender det at de systemene der … De er så avanserte. Hvis dere har vært i en fly-cockpit og sett på alt det vi ser der, ikke sant. Vi ser jo hele verden der, ikke sant. Så vi kan bare sitt og se …

 

Silvija: Jeg har alltid lurt på det, Rudi.

 

Rudi: Ja?

 

Silvija: For jeg lurer på om halvparten av de knappene er bare tull. Bare for å liksom skremme oss andre som ikke er piloter.

 

Rudi: Nei det er ikke. Men poenget mitt er da følgende; det vi har der er veldig overveldende. Overveldende digitalisering. Ikke sant. Slik at vi kan bli sviktet. Og vi hører piloter si, når de får en melding på skjermen, “”hva er det han sier nå?””. De har med andre ord tilført sjel og avansert tenkning til digitalisering. Men samtidig er det folk som har programmert disse systemene til å reagere «sånn og sånn» i gitte situasjoner. Og det er noe vi jobber mye med i luftfarten i dag, som kan overføres til andre bransjer. Nemlig når digitalisering blir så nyttig som det er, ikke sant? Vi nyter virkelig, når vi flyr, nyter vi virkelig all den digitaliseringen. Det er utrolig nyttig og fungerer. Fjerner arbeidsbelastning så det haster etter. Men da kan vi samtidig bli sviktet av det. Overlater oss veldig til disse systemene. Og dermed kan vi miste treningen som vi må ha i hodet. Så vi ser på simulatortrening, hvis vi gjør dem svarte plutselig. Så alle instrumenter går i svart. Hvordan reagerer de som sitter der, ikke sant? Når verden ikke lenger støtter dem med alle mulige beregninger, ikke sant? At du plutselig må ta frem papir og kalkulator og begynne å regne på ting. Så spørsmålet vi stiller oss er – er det noen optimale nivåer av støtte vi kan få fra digitalisering? Så…

 

Silvija: Kan jeg bare slenge inn ett spørsmål her? Fordi jeg vil tilbake til krisehåndtering. Og du sier. Jeg syns det er to veldig, veldig viktige bilder du har skapt for oss nå, Rudi. Det ene er dette behovet for å balansere tvehendt ledelse. Dette med være struktur-nazi, og dette med å være en ekstremt kreativ problemløser. Og at det er samme ledelse som må gjøre begge deler. Du kan ikke lenger bare sende dette til liksom CFO-en, og dette til en sånn gjeng i kjelleren som skal drive en eller annen akselerator, ikke sant. Det hører inn i samme hode. Og det andre er dette, så det er paradokset.

 

Silvija: Og det andre er dette bildet av overveldende digitalisering, hvor det etter hvert er så mye man kunne gjort at det er veldig vanskelig å finne en retning oppi dette her. Og jeg har lyst å gå tilbake til både Zambezi egentlig, og fly-farten. For det er mye krise, og det er mye krisehåndtering. Men vi kan ikke være i permanent krisehåndtering modus de neste femti år. Altså det er et eller annet med – hvordan bygger vi en langsiktighet i dette her? Og Arne, du har hevdet forskjellen mellom ledelse og lederskap tidligere. Er dette relatert?

 

Arne: Ja, jeg … Men jeg tenker at det handler enda mer om forskjellen mellom endring og utvikling. Og hvis vi tenker at; det som er det kontinuerlige, det er utvikling. Det er det langsiktige perspektivet. Vi må utvikles. Vi må bli bedre til å gjøre ting. Mens endring er noe som er tidsbegrenset i den sammenhengen her. Og endringsprosesser bør da gjennomføres på kort … Så raskt som mulig. Og så smertefritt som mulig. Mens det som er det vanskelige, er jo å skape denne utviklingen beredskapen. Altså skape en kultur som åpner for de endringsprosessene.

 

Arne:Og det er interessant dette som Rudi var inne på med – i hvilken grad overlater vi ting til teknologien, og hvordan forholder vi oss til teknologien? Og dette har jo humanistene vært opptatte av, ikke sant, om man ser teknologi som … Man betrakter nærmest det som menneskelige egenskaper. Man har for eksempel eksperimentert med roboter, altså robot produksjon i industrien. Og så har man satt på en sånn dataskjerm på den der er, som har et ansikt. Så hvis den der har et smilefjes, så forholder vi oss på en annen måte til teknologien enn hvis den er sur da. Så vi gir teknologien menneskelige egenskaper i dette her. Og dette skjer sånn umerkelig med oss. Og jeg syns dette eksemplet til Rudi er veldig interessant, også fordi at, sånn som jeg forstått det, så har luftfarten valgt … Altså de to selskapene Boeing og Airbus har valgt å løse dette forholdet mellom menneske og maskin på litt forskjellige måter. Og jeg synes dette eksemplet er så interessant. Så kan ikke du fortelle litt om det, Rudi?

 

Rudi: Ja, og det er det. De har brukt to typer filosofi, Boeing og Airbus. Boeing tror alltid at piloten er den siste festningen for å forhindre en katastrofe. Det er piloten som er den ultimate problemløseren. Så du designer cockpiten og hele systemet basert på det. De gjorde noen feil med det Max-flyet. Men det var en programmeringsfeil, sannsynligvis det, det var ikke en filosofisk feil. Men igjen tror du at 80 prosent av flyulykkene skyldes pilotfeil, og derfor må vi isolere piloten så mye som mulig. Så en Airbus har datamaskiner overalt for å gjøre absolutt alt. Og disse Airbus-flyene, sier de som flyr dem, de er fine fly selv når du flyr dem manuelt. Men stort sett flyr datamaskiner forbi hele tiden. Men de lager dem på en slik måte at du kan få overraskelser i dem. Nemlig at det skal mye mer til for at piloten skal overta en Airbus enn en Boeing, for å si det sånn. De må kjempe litt av en kamp for å ta kontroll over en Airbus. Folk tror uansett at det er de som forhindrer ulykker, og ikke piloten. Mens Boeing tenker på en annen måte, og det er alltid piloten som forhindrer en katastrofe og ikke datamaskinen.

 

Arne: Og det det er jo et grunnleggende filosofisk syn på forholdet mellom menneske maskin. Og der tenker jeg – det at ledere har en sånn bevisst holdning til det, altså hvilken rolle skal vi som mennesker ha i en digital transformasjon, er en veldig viktig bit der. Og det bringer oss inn på dette her med ledelse i forhold til lederskap. Du har vært ganske tydelig på at lederskap er noe spesielt. Rudi, kan ikke du utdype det littegrann?

 

Rudi: Ja, altså vi som forskere, vi liker jo å presisere begrepene når vi jobber med dem. Og man sier jo gjerne at ledelse som begrep er knyttet til relasjoner til den direkte koblingen mellom leder og medarbeider, eller leder og gruppe da. Slik at i ledelse så inngår i alle disse psykososiale dimensjonene. Mens man tidligere skilte mellom ledelse og styring, ikke sant, at styring var å brukerformelle regler og verktøy og lover sånn. Mens i min forskning og i min praksis og i min erfaring, så ser jeg jo at hverken ledelse eller styring fanger opp virkeligheten slik den er, fordi at den er en kobling av både å lede gjennom systemet og lede gjennom relasjoner. Så derfor så har den brukt ordet lederskap for å koble de der to elementer i hverandre, ikke sant. For veldig mange bøker er opptatt av “”er du leder eller er du styrer””. På engelsk altså, det er management-begrepet og leadership, ikke sant, som man skiller mellom. Og jeg tror nok kanskje det litt for akademisk av og til at man skal skille de tingene.

 

Rudi: Den ene boken min, den heter “”Lederskap – person og funksjon””, nemlig for å illustrere at her er det noe personlig, fordi at lederskap eller ledelse hviler alltid på en person, og de egenskapene du har. Men det hviler veldig mye på systemer at du kanskje systemer. Hvis du ikke kan verktøyene og å bruke alle de redskapene du har tilgjengelig som leder, så vil du ikke være i stand til å lede bare gjennom relasjoner og å etablere sosiale relasjoner til dine medarbeidere. Fordi at av og til så må du fjerne deg fra dine medarbeidere for å kunne lede dem. Du må bli litt sånn robotaktig som leder, fordi at du kommer i situasjoner som … For du må ta ut dine nærmeste medarbeidere og fjerne dem, ikke sant, og gjøre ting som de opplever som galt. Og hvis du da har en altfor nær relasjon til dine medarbeider, så vil du ikke klare det. Så derfor er det så viktig. Jeg tenker at du må bruke ordet lederskap, fordi at det innebærer at du må både styre og du må være brutal og omtenksom samtidig, ikke sant. Det er litt Ole Brummsk i det også.

 

Arne: Melk eller honning? Ja takk. Ja, det er noe der. Og dette bringer oss også inn på forholdet makt, Rudi. Fordi makt er jo, det er på en måte lederens virkemiddel her. Også ser man at det er ulike former for makt. Og det er ulike former for autoritet og legitimitet i ledelse. Men hvis du skulle utdype dette, hvis du tenker på, det å utøve lederskap i industrisamfunnet hvor vi hadde denne konstante veksten, ikke sant. Vi hadde ganske stabile omgivelser. Det er ikke dette som eksemplet som vi viste med apotekene hvor plutselig, ikke sant, verdien på selskapet ditt kan rase med tjue prosent over natta. Ikke fordi at du har gjort noe galt, men fordi at noen andre har gjort noe som virker inn i det markedet som du opererer i. Og det gjør behovet for disse proaktive tiltakene mye større enn det har vært tidligere. For det var mye lettere å korrigere kursen tidligere, enn etter at Amazon har tatt 40% av markedet på et eller annet der. Og da tenker jeg på dette her med, du snakket om verktøykassa og vi skal ha en podcast om det også litt seinere her, men kan du foregripe litt? Hva ligger i denne verktøykassen?

 

Rudi: Ja, i den verktøykassen så ligger det jo veldig mye helt konkrete redskaper som du kan skaffe deg faktiske kunnskaper om for å utøve ditt lederskap. Fordi at det er i hvert fall tre elementer i lederskap som du må forstå. Og det ene er jo autoritet, som er den formelle rettigheten til å lede. Men det er som et fiskekort, egentlig. Det gir deg rett til å lede, men det garanterer … Det gir deg rett til å fiske, men garanterer ikke fangsten. Men autoritet må du ha. Og i det stabile industrisamfunnet så baserte man seg veldig mye på formell autoritet. Du fikk en posisjon, og fikk en tittel, og kanskje fikk en uniform. Og gjennom det kunne du lede.

 

Rudi: Men i dag, i vårt turbulente samfunn, så må du også ha makt. Makt er jo den operative utøvelsen av autoritet. Den som gjør at du kan … Altså du er garantert fangsten på et eller annet vis, hvis du bruker makt på rett måte. Så makt har kommet opp som et element i lederskap som er mye viktigere å forstå enn tidligere.

 

Rudi: Og det siste elementet i lederskapet jo tillit. Du nevnte det tidligere også Arne, i innledningen. At som leder må du ha tillit fordi at i dag så skal du ta dine medarbeidere med på reise som de ikke har vært med på før. Og de er utrygge, og de er usikre er ikke sant. Man vet knapt hvor man skal. Så du må ha autoritet, makt og tillit. Og skal du få tak i det i disse kjerneelementene i lederskap, så må du også forstå hvilke verktøy og redskaper du kan du kan bruke.

 

Rudi: Den verktøykisten er jo ganske dyp, men vi ser når vi spør ledere hvilke redskaper de bruker, så er det mange som svarer; mål, visjoner, verdier og regler. Straff og belønning, for eksempel, går jo ofte igjen. Og rammestyring går ofte igjen ikke sant. Det er det de ofte nevner i varierende grad. Så for å forstå og opprettholde autoritet, makt og tillit, så må du også forstå hvordan du bruker redskapene dine som leder. For hvis du en klovn på målformulering, for eksempel, og ikke klarer å bruke verdistyring. Hvis du ikke skjønner prinsippene i det her, så vil du ikke kunne opprettholde autoritet, makt og tillit som leder. Det er mye, mye gått sånn. Så derfor sier man at selv om lederskapet bygd opp gjennom en psykologisk base … Vi blir jo testet, mange av oss har jo blitt testet, man har blitt selektert til det ene og det andre. Og da får vi jo en profil. En personlighetsprofil og vi blir målt på intelligens og toleranse og alt mulig sånt. Men det er en grunnmur. Og det ikke nok å ha en perfekt personlighets-score i dag for å bli leder. Du må kunne faget. Du må kunne veldig mye av det rent operative. Og da snakker vi om å ha tilgang til en verktøyskiste. Altså å forstå mål og regler og verdier og visjoner og sånt.

 

Arne: Jeg må følge opp, litt …

 

Silvija: Vi kommer tilbake til, til verktøykassen i neste leksjon, så …

 

Arne: Jeg må å følge opp den litt til …

 

Silvija: Gjør det, men bruk litt av tiden din på fotball også i denne leksjonen, Arne. Det vil jeg veldig gjerne høre om.

 

Arne: Ja, vi skal komme tilbake til fotball, men jeg … Jeg sitter i noe som heter «Råd for samarbeid med arbeidslivet» på et av universitetene våre, og i går så hadde vi en nesten heldags-strategikonferanse. Og da sier en av topplederne, sier det at han opplever at i deler organisasjon så er problemet, det er førstelinjelederne. Som er faglige personer, men ikke leder skolerte. Og det går litt på det du snakket om Nå, Rudi. Eller ganske mye på det, faktisk. Fordi denne av avveiningen mellom å være en fagperson som kommer inn i en lederposisjon, dette har man tradisjon for i akademia, ikke sant. Hvor du har en diskusjon mellom om vi skal ha ansatt eller valgt leder. Men det har også noe med legitimitet å gjøre. Til denne lederpersonen. Og da kommer dette her med ledelse som fag som du snakket om nå nylig, inn. Hvordan kan man rigge seg for å skolere ledere som i utgangspunktet er gode faglige personer, inn i dette som vi nå prøver å tegne et bilde av som er vanskelig. Det er komplekst, det er paradoksalt, og der veldig sånn mange-dimensjonalt i denne sammenhengen. Kan du si to ord om det, før vi kaster oss over fotballen?

 

Rudi: Ja. Vi ser jo at vi har jo en en stor tilstrømning på universitetene til særlig mastergrad, masterutdanning i lederskap. Og det er jo fordi at det er veldig mye av lederskap som kan læres rent operativt, altså. Selv om ikke alle har ideal-scoren gjennom personlighetstester og sånt, så er det så mye i lederskap som man kan lære seg rent praktisk. Så det er fullt mulig å lære seg veldig mye. Og unngå i hvert fall at du gjør de store tabbene. Det er ikke sikkert at du kan lære deg opp til å bli den store, karismatiske lederen. Men til og med karisma har vi jo sett, er jo et operativt verktøy som kan læres. Så vi har jo tenkt her på Universitetet i Tromsø å starte et 10 studiepoengs-emne i karisma, nettopp fordi at det er noe som du faktisk kan lære. Så veldig mye av lederskap, kan kan læres.

 

Arne: Det høres veldig bra ut. Jeg tenker at Silvija spurte om fotball her. Jeg må jo bare innrømme det at fotball er et veldig interessant eksempel, fordi at det er så veldig tydelig at det handler om ledelse. For disse lederne får jo sparken, og inn kommer en ny en. Og så får du ofte en som er en boost-effekt når det kommer inn en ny en, ikke sant. Da Ole Gunnar Solskjær overtok Manchester United, så gikk jo alt til himmels. Og det gikk til himmels så lenge at han fikk jo fast jobb der borte. Men så begynte det å skjære seg litt da. Og det som er fascinerende med fotball er at resultatene er så tydelige, ikke sant. Når du heter Manchester United og taper 4-0 for West Ham. Det er ikke innafor, ikke sant. Det resultatet er bare ikke innafor. Og så tenker man da “”okei, ja da bytter vi leder da. Vi kan ikke fortsette med den lederen der””. Og så er det også et uttrykk som handler på fotball om å blø for drakta. Altså ikke bare for drakten, men å spille for den lederen. Kan ikke du si to ord om det. Altså hvilken funksjon har lederen på det nivået som vi snakker om nå?

 

Rudi: Ja, jeg er ikke så veldig god på fotball, men det er artig å følge med ut ifra et sånt leder forskningsperspektiv. Og se hva som skjer der. Men jeg tror at det en grunnleggende feil at spillerne skal spille for treneren. For da kobler du hele systemet inn mot en enkeltperson, og de relasjoner som eksisterer der. Nils Arne Eggen han spilte jo på helt andre ideer, nemlig om en kultur og et system. Og at man skal spille horisontalt for hverandre, og ikke vertikalt for noen andre enn seg selv. Det er nok det vi har sett i Bodø Glimt også. En del av det. En kultur etablering og en system etablering, hvor man tar ut kapasiteter fra spillere. Frigjøring av kapasiteter, og ikke det ekstreme trenerfokuset som man har sett i en del klubber. At det er treneren som er Gud, og alt det treneren sier skal du gjøre, for da blir du god. Så jeg tror at … Hvis du ser, Bodø Glimt har jo skiftet ut en masse spillere. De har klart, i hvert fall så langt, å opprettholde et nivå. Og det er fordi at det er systemet som fungerer. Mer enn treneren, for å si det sånn. Men treneren lager systemet for dem, som de går inn i.

 

Silvija: Jeg har veldig, veldig lyst til å følge opp det der eksempelet. Og jeg kommer til å spørre dere masse om det når vi snakker om; hvordan kan lille Lørn få bedre systemisk ledelse? For dette her med å spille horisontalt for hverandre og ikke spille vertikalt for treneren. Det synes jeg var et utrolig godt og viktig bilde her. Og er det sånn at dette har noe med nettverksorganisasjoner, som erstatter disse veldig hierarkiske silo-baserte organisasjoner. Og rollen til en trener eller til en leder, har blitt mer en slags arkitekt for systemet, enn en slags dirigent fra toppen?

 

Rudi: Ja, du blir en arkitekt for et system. Men du blir jo også en motivator. En god fotballtrener. En god leder er jo også en sosial person, ikke sant, som forstår grunnleggende kulturarv. Og vi hører jo … Gode trenere de snakker veldig mye om verdier. Hvis du analyserer ordene deres, så hører du verdier i annenhver setning. Så de har skjønt det her.

 

Silvija: Hvorfor er verdiene så viktige her?

 

Rudi: Nei, fordi at det er jo styringsverktøy for hvordan folk tenker og hvordan de handler. Og det er jo overbevisninger. Verdier er jo overbevisninger i hodene på folk. Hva de tror det fungerer og ikke fungerer. Så du kan, i en fotballklubb, som i en kompleks organisasjon. For en fotballklubb er jo egentlig en veldig kompleks organisasjon, hvor du må levere lynfort og sånt. Der handler det om å etablere en måte å tenke på, fordi at du klarer aldri å lage regler for alt som skal skje der. Du har ingen sjans. Du må ha en regelbok som er på flere tusen sider. Det går ikke an å lese det underveis i en fotballkamp, ikke sant, slå opp i en regel. Så du må ha det der programmert inn i hodet – måten du skal tenke på. For eksempel om du skal spille andre gode, eller om du skal være egoistisk og prøve å score mest mulig selv. Sånn er det i organisasjoner også på mange vis. Det handler om å spille hverandre gode. Så filosofien, og kulturen, og verdien. Klarer man å få de etablert så har man styring i organisasjon. Og vi ser jo at folk ikke behøver å være eksperter på det som skal skje. Hvis de bare er eksperter på hvordan de skal styre tankene til folk, så klarer de seg veldig godt som ledere.

 

Silvija:Der kan man være bedre, psykolog enn det de fleste av oss er opplært til. Og jeg kommer tilbake til dette med ledelse som fag i neste leksjon. For det er også et utrolig viktig poeng dere har. Jeg har to spørsmål til, til fotball-eksemplet. Og det ene er … Altså fotball er egentlig et spill som, og nå får fotballfans sikkert skyte meg, men jeg mener er det ikke så stor endring i fotball som det er i business. Det er 11 mann og en ball, og et mål …

 

Arne: Du er allerede skutt. Du kan bare gå to år tilbake i tid. Og når man hadde vært i angrep, så løp det angripende laget tilbake til sin egen sone. Og så sto alle sammen der og venta på neste angrep. Det som skjer nå er at når du har mistet ballen i angrep, så er det alle mann opp i angrep for å vinne ballen tilbake igjen nært motstanders mål. Så det er en kjempestor forskjell i filosofi og ikke minst også personlige ferdigheter, Silvija. Så du er halvt død nå,

 

Silvija: Og jeg skyter tilbake, for jeg tror likevel at business-modellen i fotball … Eller la meg si det sånn – jeg tror endringen er mer grunnleggende i industrien da, og i business, drevet av digitalisering enn det vi kanskje opplever på en fotballbane også. Og så er dette her en veldig god refleksjonsoppgave til folk. Å tenke på – er det en reell transformasjon i fotball, og hva dreier den seg om?

 

Silvija: Men mitt spørsmål til dere er; når forventningene til alle spillerne også endres veldig mye. De var kanskje gode til å spille spillet sånn som den var for to år siden, men de er kanskje ikke gode nok til å spille spillet i dag. Hva gjør du når spillerne dine ikke er gode nok?

 

Arne: Rudi, den er til deg.

 

Rudi: Nei altså, det vi tror skjer, uten å være ekspert på fotball, det er at det er ekstremt mange variabler som er ute og går i en sånn fotballklubb. Det er 11, 12, 13, kanskje 20 personer, og deres dagsform, treningsopplegg, fysisk form og mental form som kobles i hop. Og så, hvis du begynner å regne på det her, i form av statistikk, hvor mange variabler du har som kan forklare hvorfor et lag taper eller vinner. Så vil du støte på store utfordringer med å prøve å forklare det. Fordi du ser jo at et lag som er uforandret med samme trener kan gå fra suksess til fiasko, eller til å gjøre det dårligere neste år, ikke sant? Så det er så veldig mange sånne psykososiale fysiske elementer i et sånt system, fordi at det det så ekstremt human-basert. Hadde du hatt maskiner som spilte ut på banen, så kunne du ha programmert at de var mer stabile. Men i og med at du har med mennesker å gjøre, som er i et sånt intenst samspill med hverandre, så blir det veldig mange variabler som er ute og går her. Så det er mange som lurer på det her – hvorfor har du svingninger i prestasjoner til et fotballag? Du har jo sett på Manchester United at de klarte å holde seg på topp over lang tid, men det er fordi at han treneren forsto disse variasjonene. Og klarte å, ikke ta dem helt bort, men han klarte å begrense at det gikk så langt ned. Så du må ha betydelig innsikt i sånne sosiale, interaksjoner, tror jeg, for å mestre det der.

 

Silvija: Hvis jeg bare skyter tilbake på den. Jeg var og besøkte Spotify for tre-fire år siden. Og da husker jeg at vi snakket med deres strategi-leder, og spurte «hvordan i all verden klarer de å skaffe nok talenter, altså nok ansatte, til den ekstreme veksten de ser?”” Og så husker jeg at svaret hans overrasket, så jeg har tenkt mye på det svaret siden.

 

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online-universitet Lørn.University.

Leksjon 3 - ID:M0050c

Leksjon 3 - ID:M0050c

Leksjon 3 - ID:M0050c

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon nummer tre i Løren Masterclass om “”Å lede digital transformasjon”” med Arne Krokan og Rudi Kirkhaug. Rudi, jeg husker faktisk ikke om vi har spesifisert tilhørigheten din, men Arne er professor ved NTNU, og du er professor ved Norges arktiske universitet og NTNU også.

 

Rudi Kirkhaug: Ja, sånn to-års stilling der på NTNU, ja.

 

Silvija: Ja. Og Norges arktiske universitet, det er Universitet i Tromsø?

 

Rudi: Det stemmer.

 

Silvija: Er det et av de nordligste universiteter i verden?

 

Rudi: Tja.

 

Silvija: Kanskje.

 

Rudi:Vi kan jo si det.

 

Silvija: Vi sier det

 

Rudi: Vi kaller det Norges “”artigste”” universitet og da vet du.

 

Silvija: Dere er utrolig flinke, blant annet på medisin og AI og data og sånt. Dere har en del sånne nisje-fag og bygging for polare forhold, og så videre som jeg er utrolig fascinert av.

 

Silvija: Men dere, nå har vi tjue minutter på å snakke om en verktøykasse. I vår Leksjon nummer 3. Og jeg skal innlede veldig kort med kommentar om at jeg ha tatt MBA ved INSEAD for femten år siden. Og jeg opplever at de fagene som MBA-kursene hadde både for 15 år siden, men kanskje også i dag, er litt utdaterte. De relaterer veldig mye til type scientific management og Taylor, og andre og tredje industriell revolusjon. I beste fall tredje. Men der er det mye Lean og Toyota og sånt, som ikke folk lærer nok om. Og sånn som Rudi uttrykte så godt, så lærer vi mye om hvordan amerikansk bilindustri gjorde suksess i en helt annen verden dynamikk enn det vi opplever nå. Og hvis dere skulle få designet et moderne MBA. For denne verden vi lever i nå. Med eksponentiell endringsrate, hvor både digitalisering og bærekraft er de viktigste drivkreftene da. Og de har hver sin logikk og dynamikk. Men det er de som setter premissene nå. Hva ville dere puttet in som fag? Hvordan håndterer vi ledelse som fag i denne nye verden?

 

Arne Krokan: Du, den har jeg lyst på Silvija. Jeg tenker at det er to stolper i dette her. Det ene er å virkelig forstå digital økonomi helt til fingerspissene og helt i bunn av kaninhullet. Og det handler både om å forstå mekanismene. Hva er nettverkseffekter? Hvordan reduseres transaksjonskostnader? Hvordan iscenesettes det som et økende utbytte, eller increasing returns? Hvordan virker disse tingene sammen for å skape selvforsterkende vekst eller viral vekst? Hva er det med fenomenet oppmerksomhet som skaper denne overvåkingsøkonomien som Susanna Zuboff skriver om. Og så handler om på makroplanet å forstå; hva gjør endringene i samfunnet med de store strukturene? Hvordan kapital akkumuleres på veldig få hender? Det skapes økte forskjeller i samfunnet på mikronivå. Hvordan kan vi finne ut hva informasjon er verdt. Altså hva er verdien av informasjon i en konkret situasjon? Det er et veldig spesielt fagområde som heter informasjonsøkonomi, noe som er veldig matematisk. Det er langt utenfor min fatteevne, men det er også langt utenfor de fleste matematikers fatteevne. Jeg har en tjukk bok om dette her, og der står det faktisk at noen av bidragene er så sære at det er bare den som har skrevet dem som faktisk fullt ut skjønner hva hva dette innebærer og hva konsekvensene av det her. Men det å forstå det bildet. Altså forskjellen på en industriell og en digital økonomi tenker jeg fundamentet i dette her.

 

Arne: Det andre beinet er å forstå muliggjørende teknologier. Hva innebærer det å organisere gjennom plattformer? Hva gjør teknologien mulig av organisatoriske endringer, av forretningsmodell, endring av måten du kommuniserer på? Dermed organiserer arbeidet på. Men du må forstå plattformdynamikk. Og fordi plattformene aggregerer så sykt mye data, så må du også forstå big data-utfordringer. Data-analyse som du var inne på i første podcasten, Silvija. Og hva betydningen av denne data-analysen er, hvilke muligheter det gir, hva slags kompetanser vi må ha.

 

Arne: Og det tredje leggen der, det er kunstig intelligens. Og det holder ikke å liksom å ha hørt om kunstig intelligens, maskinlæring og dype nevrale nett. Som leder så må du faktisk kunne prinsippene. Du må kunne dynamikken i dette her. Du må kunne så mye at du kan være en fornuftig samtalepartner med de menneskene som skal lage løsningene, fordi hvis ikke så får du et asymmetrisk maktforhold. Du blir rammet av det som heter modell-makt. Nemlig at den som på måte kan feltet, kan alt sammen, den overkjører den som skal være der. Og så er det en hel bråte andre teknologier du må kunne noe om.

 

Arne: Og så den siste leggen som jeg ville ha med her, er jo dette dette organisatoriske bildet. Det å forstå kompleksiteten. Rudi og jeg, vi har jobbet nå ganske lenge med å lage et kurs i det å lede digital transformasjon. Og da er det system-perspektivet. Det å forstå hvordan del-systemer spinner sammen. Rudi har ofte brukt urverk som metafor, ikke sant. Du skjønner at ett tannhjul griper inn i et annet tannhjul. Hvis du snurrer på det ene, så får det konsekvenser andre steder i organisasjonen. Så … Yes, vi tar oppgaven, Silvija!

 

Silvija: Jeg tror vi lager en ny MBA her digitalt på Lørn. Men det som er spørsmålet mitt tilbake til deg … Og forresten, jeg tror den skal være ekstremt tverrfaglig. For folk tenker på det som samfunns- og økonomifag. Men det jeg har hørt av deg … Ja, du snakket om digital økonomi og du snakket om samfunnsendringer. Så der er det et økonomifag, et slags samfunnsvitenskap i ny drakt. Men så snakket du om tre typer teknologier. Muliggjørende teknologier. AI, big data og det som har med algoritmiske teknologier å gjøre. Og så er det litt mer sånn sensor- og datainnsamlings-teknologier på tvers av data som verdiskaper. Så det blir ikke bare Master of Business Administration, det blir en Master of Business and Administration and Society and Technology Leadership, da.

 

Arne: Ja, og pluss filosofi.

 

Silvija: Pluss filosofi.

 

Arne: Fordi vi stilles overfor enorme etiske utfordringer, ikke sant. Hva skal vi overlate til maskiner? Hvor langt skal vi slippe selvkjørende eller autonome systemer? Rudi var inne på dette, altså forholdet mellom … Altså filosofien til Boeing og Airbus, ikke sant. Så det er et veldig interessant eksempel. Skal vi sette menneske i sentrum til slutt? Eller skal vi si at; “”jo, mennesker har så mange sårbarheter at vi tør ikke å la mennesket få det siste ordet. Vi lar teknologien få det siste ordet i denne sammenhengen her””?. Og du kan bare tenke deg i kunstig intelligens, ikke sant. Ansiktsgjenkjenning. Og vi vet at Apple har kjøpt et selskap som heter Emotient som er i stand til å map-e vår emosjonelle reaksjon basert på finurlige små forskjeller i ansiktsmimikk. Hvis jeg husker riktig, så hvis 46 muskler i ansiktet som uttrykker det meste av oss. Og tenk deg for en maktposisjon, ikke sant. Altså tenkte arbeidsgivere som vet hvilken situasjon du er i akkurat nå, Silvija, fordi at du har låst opp telefonen din med en app. Skal man få lov å bruke dette her? Også kan man si at “”jo som arbeidsgiver så vil jeg bruke det fordi at jeg vil hindre deg i å bli utbrent. Jeg vil på en måte styre deg i en retning som er til det gode””. Men hvor fristende er det da ikke å innføre kontroll-aspektet i dette her.

 

Arne: Så jeg tenker at en sånn grad må ha det aspektet der. Og så må man ha én ting til som Rudi åpnet med, og det er kreativitet. Altså hvordan jobber vi med å utvikle de kreative sidene av oss? Hva er de kreative sidene? Og hvordan greier vi å koble kreativitet sammen med disse innovative evnene? Evnen til å gjøre det som å måte er kjernen i innovasjon, nemlig noe som er – nytt, nyttig og nyttiggjort. Vi skal ikke bare finne det opp, men vi skal på måte bidra helt til det er tatt i bruk. Og det er først da vi kan på måte si at dette er en suksess.

 

Silvija: Vi har syv fag allerede og Lørn lager Masterclasser i ti grupper, så vi kommer i mål her, gutter. Men den ene kategorien som du nevnte – forstå ny organisasjon og ledelsesfag. Altså tilbake til Rudi. Er gode ledere et produkt av talent, eller finnes det en verktøykasse for ledere og ledelse. Og hva ville du puttet i den verktøykassa, Rudi?

 

Rudi: Ja, jeg mener jo at du må ha talent for lederskap, altså. Men «born to lead» er jo et amerikansk begrep som har vært diskutert mye. Den fødte leder, ikke sant. Og vi diskuterer jo det her mye med psykologene. Hvordan vi skal forstå det testregimet som de legger an på oss, ikke sant. For de sier jo gjerne at hvis du tar den testen her, og du får sånn og sånn score så kan du trygt ta en lederjobb. Sier de, ikke sant. Men det de burde ha sagt er at; ja, da har du potensialet for å bli en god leder. Men det er ikke det samme som å si at du blir en god leder, men du har potensiale for det. Og jeg tror det er veldig viktig å skille mellom de to nivåene der. For det å være leder, det er også å være operativ, ikke sant. Du skal begynne å gjøre ting. Du skal bli en slags håndverker, en operatør i et område. Så derfor så kaller jeg boken min, leder boken min, for «person og funksjon». Altså at lederskap er en funksjonell greie. Og det betyr jo at vi tenker at lederskap, er en profesjon som man kan frigjøre, det vil si fra person. Og jeg sier jo også at lederskapet, en skuespiller-greie fordi at du skal spille et skuespill. Og uansett hvilken dagsform du har og hvem du egentlig er, det skal ikke komme så mye til uttrykk i lederskapet ditt. Det en funksjon, det en profesjon. På lik linje med alt annet, dataprogrammering og sånt. Det er noe der. Så jeg tenker som så at … Jo, du må ha et potensiale for å bli leder. Du må ha en viss score på utholdenhet og en viss intelligens, og du må tåle slag og spark som leder. Men du må lære veldig mye av systemet også for å mestre den hverdagen du står i.

 

Rudi: Jeg tenker at selv om en organisasjon vil være i konstant endring og utvikling i dag, mye godt, det må vi regne med. Men så skal den samtidig være i drift. Den skal produsere, ikke sant, fordi at det skal komme noe ut av den organisasjon. I offentlig sektor så skal du levere på et sykehjem. Og en skofabrikk skal levere sko og sånn med en viss kvalitet. En stabil kvalitet. Og et flyselskap skal fly trygt og greit. Så du har et driftskonsept oppe i det hele, som med er et outcome av hele greiene. Og så må du være effektiv fordi at du skal tjene penger. For dine eiere. Og det gjelder også i offentlig forvaltning. Du har et budsjett du kan bruke, og du kan ikke bruke mer enn det. Så derfor så må du … Du må sørge for drift, og du må sørge for effektiv drift samtidig. Og det her må du på et vis koble inn i hele systemet, også når vi snakker om måten vi organiserer på. Og den måten vi leder organisasjoner på.

 

Rudi: Og det tredje poenget som er viktig her, det er sikkerhet. På to plan. Det ene er mental sikkerhet for våre medarbeidere. Og det andre er rent fysisk sikkerhet. At du ikke blir skadet, eller at du dør av det du holder på med. Så hvis man kobler lederskap og organisering til disse tre kjernefunksjonene for enhver organisasjon. Drift, effektivitet og sikkerhet på to plan, så tror jeg nok at vi får bedre tak i hva lederskap egentlig dreier seg om. Nemlig at du må ha tilgang til en rekke verktøy som du kan bruke oppi dette. Du må være den personen du er, stødig og god og grei.

 

Rudi: Men så må du ha verktøy. Og et av mine viktigste verktøy, da jeg jobbet i tjue år som endringsleder før jeg ble forsker, det var mål. Det å forstå mål. Mål på i hvert fall tre plan. Det ene er jo delmål, ikke sant. Når vi jobber med sånne milepæler. Når vi skal gjøre en jobb, så må vi ha noen delmål som vi fyller opp. Og det andre jo, et leveransemål. Altså det vi skal fysisk levere fra oss, ikke sant. Vi som jobber i denne bransjen, vi skal jo levere en bok for eksempel, en artikkel, eller podkast, eller et annet undervisningsopplegg. Men det tredje målnivået, det er formål. Det er det vi skal oppnå med hele greia. Og det er langsiktig, og det målet ligger hos andre personer enn oss selv. Nemlig at når vi har skrevet en bok, Arne og jeg har skrevet en bok, så er formålet kompetanse. At noen kan nyttiggjøre seg det vi har skrevet, ikke sant. Og den podkasten som du lager, Silvija, den fører til noe for noen på sikt.

 

Rudi: Så mål er et av de aller viktigste lederverktøyene vi har, men det også et av de vanskelige verktøyene å forstå. Fordi jeg ser de som skriver masteroppgaver og til og med doktoravhandlinger som jeg veileder. De sliter med å avgrense mål, som teoretisk operativt fenomen. Fordi at det er såpass komplisert. Selv om vi forstår det i vårt daglige språk, hvordan mål egentlig fungerer. Men som endringsleder så var mål mitt suverent beste instrument, og særlig formål. Det at jeg kunne formål. Fordi at jeg kan gå inn i en organisasjon og si at nå skal vi gjøre grep i organisasjonen som mange ikke vil, fordi at de har det bra. Så si at formålet vårt, det er å overleve på sikt. Det er at vi skal unngå en konkurs. Og vi vet at det markedet kommer opp sånn og sånn. Vi vet at det kommer noen konkurrenter. Vi vet at finansieringsformene hos oss, de kommer til å bli mye strammere på sikt, eller de kom til å endre seg. Så vi må begynne endringen nå mens vi har det fint. Og da skal du være en god pedagog for få det til.

 

Rudi: Men hvis du har formål, og er veldig god på å formulere formålet, nemlig overlevelse for organisasjonen. Og det kan man bruke i offentlig sektor. Jeg brukte det i offentlig sektor også. For eksempel min siste store jobb før jeg begynte som forsker, det var å endre en fylkeskommunene. Og de kan jo ikke akkurat gå konkurs. Men de kan gjøre det så dårlig at de blir ønsket bort. Fjernet fra kartet, ikke sant. Så derfor handler det for min del også om å endre den fylkeskommunen på en sånn måte at den ble ønsket på sikt. At man gjorde det så bra. Og derfor måtte vi gjøre store endringer. Videregående skoler og sykehus som vi hadde da og sånt. Så formål og mål, er et sånt utrolig instrument å bruke for alle som jobber med endringer.

 

Silvija: Arne, vil du og Rudi på en måte ta nå fem minutter og snakke litt om dette med å tenke nye strukturer? Og det å tenke nye folk, eller hvordan man utvikler folkene sine. For det som er paradokset, som jeg sliter med som leder da, det er egentlig dette valget mellom overlevelse og vekst.

 

Arne: Ja, altså det er … Det Rudi var inne på det handler jo delvis også om personlige egenskaper. Og jeg tenker også at det er en side av dette med å utvikle denne lederskap ferdigheten. Og man snakker mer eller mindre modne ledere, Rudi. Og da tenker jeg da er det på en måte denne erfaringen, det å stå i det. Og du nevnte det skuespillere-greiene, altså at man spiller en rolle som leder også. Og så har du tidligere vært inne på dette med at vi … At det er viktig å ha de psykologiske relasjonene, og at de må på en måte være preget av det som heter sterke bånd. Men de må ikke være så personlige at man mister på en måte grepet om dette som er maktdimensjonen da i ledelse. Og da tenker jeg at det er noen andre grep man kan gjøre her. Det ene er sånn … Det å flytte bokser, det liksom sånn klassisk operasjonen som en leder starter med når man kommer inn en toppleder, ikke sant. Det er sånn man omorganiserer, man slår sammen enheter og man velger sin egen ledergruppe i mye større grad. Se på universitet, når du skifter rektor, så skifter du også pro-rektorer. Når vi fikk ny leder i inn Innovasjon Norge, så ommøblerer man hele toppledergruppen. Det er strukturelle endringer. Kan du si litt om dette grepet? Altså … Hvor vanskelig er det å gjøre det, og hva er effekten av å gjøre disse strukturelle endringene, Rudi?

 

Rudi: Det vi har sett, det er at når organisasjoner skal endre seg, eller når eierskapet ser behov for det så er det jo ofte at de skifter toppleder. De får inn en ny toppleder, og da ser vi at det skjer endringer rundt staben i førsteomgang, da. Men det som er merkelig med det hele, det er at én endring … Altså det å skifte ut topplederen, det er jo egentlig bare én endring med én person. At det ofte får veldig store følger for resten av organisasjonen. Altså kulturelt som man sier. Gjerne i vårt språk da, Arne. At hvis du vil endre kulturen i en organisasjon, skift lederen. Og det er rart det der, fordi at vi vet ikke helt hva slags mekanismer det er som er ute og går der. Men det vi tror det er at en toppleder vil gjerne markere seg ved å begynne å etterspørre ting, ikke sant. Ved å demonstrere en atferd som folk vil gjerne begynne å kopiere, ikke sant, for å være attraktiv for den lederen og innynde seg hos den topplederen. Så vi tror det er noen sånne sosiale mekanismer som begynner å suse og gå her, som gjør at skiftning av topplederen er en effektiv kulturendring. Det er ikke bare en effektiv organisatorisk endring, fordi at den kan topplederen ofte slite med å få til.

 

Rudi: Nei, jeg tror at når vi skal endre organisasjoner så må vi tenke på på flere plan her. Vi må tenke på ett mentalt plan. Altså det som er inne i hodet på hver enkelt. Og så må vi tenke på et kulturelt plan. Det som er inne i hodene på mange. Da blir det noe fellesskap av det. Og så må vi tenke på organisatoriske endringer. Og så teknologiske endringer. Disse tingene henger veldig godt sammen. Gjør du store teknologiske grep i en organisasjon, at du flytter deg fra en tradisjonell måte å tenke på, til en digitalisert måte å tenke på og å styre organisasjon på, så er det så fundamentalt at det også vil flyte over på kultur og det mentale planet altså. Så disse ting kan henger sammen som du sa, Arne. Det et slags urverk-system. Så begynner du et sted å surre på å prøve på tannhjulene, så skjer det i dag store endringer i organisasjon.

 

Arne: Men hvis vi kobler dette tilbake det digitale. Digital ledelse, er det noe spesielt? Kan man snakke om digital læring? Og det er mange som bruker det uttrykket, men digital læring finnes jo ikke. Altså all læring foregår inne i hodet på folk, og den er per definisjon analog. Ledelse er også analog. Altså fordi ledelse er til syvende og sist relasjoner, ikke sant. Og det å greie å iscenesette de relasjonene på en måte som gjør at man oppnår de virkningene som man hadde intensjon om å få til da, det er det vanskelige tingene da. Fordi at det er et sånt samspill mellom sånne strukturelle faktorer. Som hvem som forholder seg til hvem, hvordan arbeidsprosessen er skapt, hvem som forholder seg til eksterne parter på hvilke måter.

 

Arne: Og det må så for eksempel i oppbyggingen av Apple og flere av disse selskapene, så satt folk veldig tett på hverandre. De var så små lenge, ikke sant. At når de satt i et kontor og toppsjefen sto på pulten sin, så kunne alle høre og delta i dette her. Så jeg tenker at i en sånn oppstart-virksomhet, så er det veldig vanskelig å både være innovative og bygge en bedriftskultur. Hvis man ikke sitter sammen, ikke sant. Fordi at det er de der daglige opplevelsene, det er denne small talk-en som er borte. Det er ikke mulig å få til den på Teams, ikke sant. Vi kan være operativt gode. Vi kan være kreative i den forstand at vi kan løse enkelte oppgaver. Men jeg har noen venner som jobber i reklamebyrå, og de sier at “”det funker ikke for oss. Vi er nødt til å sitte sammen””, sier de. For at du skal få dette samspillet, denne ene idéen, ikke sant. Det er umulig for Silvija og Rudi å liksom kjøre en liten sånn small talk her nå, når jeg har ordet i denne sammenhengen her. Det handler også om struktur og så hvordan man rigger seg. Og det er en glitrende artikkel i Harvard Business Review som heter «Digital Transformation Is Not About Technology». Og ett av rådene der, det er å kjøre en sånn endringsprosess som en startup. Altså, sitt sammen, ikke noe kontroll fra toppen på utsiden, mye autonomi til deltakerne, la de tusen blomster blomstre. Og jeg har jo opplevd selv at det er veldig krevende å være leder i en sånn sammenheng, fordi at jeg selv har jo kanskje både mer kompetanse og kanskje høyere ambisjoner om hva vi skal levere enn det teamet mitt får til. Og jeg ser at da er det veldig fristende å gå inn og overstyre det. Men jeg har jo da levd med at noe av det jeg hadde ansvaret for kanskje ikke holdt det nivået som jeg selv ville hatt. Men jeg har til gjengjeld utviklet medarbeidere som i dag tar lead på dette og som har en annen dybde Så det er også en balansegang da, i å bruke disse verktøyene. Hvor mye hands on skal man være? Hvor mye skal man overta oppgaver fra personer som man ikke syns fungerer optimalt, ikke sant? Alt det her er jo veldig vanskelig som leder, for du har jo det eksterne ansvaret, ikke sant. Og så få med seg kundene sine på denne reisen da, er en veldig krevende oppgave.

 

Silvija:Jeg tror vi stopper der med vår Leksjon 3, og møtes med en gang for Leksjon nummer 4. Som blir et superkort, lite verksted, hvor vi egentlig skal gå gjennom akkurat det du sa nå, Arne. Anvendt på et lite selskap. Takk så langt.

 

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online-universitet Lørn.University.

 

Leksjon 4 - ID:M0050d

Leksjon 4 - ID:M0050d

Leksjon 4 - ID:M0050d

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass Leksjon nummer 4 om “”Å lede digital transformasjon””, med Arne Krokan og Rudi Kirkhaug. Dette er vår mini-leksjon. Et bittelite verksted hvor Rudi og Arne skal da hjelpe meg, en leder av et SMB, å anvende noe av det vi har snakket om på mitt eget lille selskap. Og det er Lørn. Og kanskje spørsmål til Rudi med en gang. Jeg sliter skikkelig med en del av de paradoksene som du nevner. Og det ene er å balansere overlevelse med vekst. Og det andre er det som Arne snakket om. Og det er at jeg må liksom hele tiden re-kalibrere ambisjonene mine. Fordi det jeg vil krever egentlig en helteinnsats av hele gjengen, og det er ikke sikkert alle har like personlig forhold til et selskap som det selve gründeren har. Og hva gjør man?

 

Rudi Kirkhaug: Ja, hva gjør man? Nei, det handler om å bli enige om formål og visjon. Hva vil dere egentlig oppnå med systemet? Fordi, særlig når man er ny, så tror jeg at det å bli enig om et formål, hva du skal oppnå med det hele, og du får enighet om det. Og det andre er en slags visjon om hvor god du skal bli hvis dere jobber hardt på. Når man er ny, så handler det alltid om vekst, ikke sant, og bygge seg opp til man kommer opp på et visst nivå for av å kunne drifte. Og det å få en liten gruppe mennesker med seg i den fasen av en organisasjons etablering er viktig. Så man snakker om å frigjøre entusiasme, ikke sant. Så vi sier jo at du kan få en organisasjon til å etablere seg og vokse gjennom å gi ordre, eller å gi frø, eller å gi rammer, eller å gi frihet, ikke sant.

 

Rudi: Og du må bruke den her frø-strategien og så frø inn i organisasjonen, og gi stor grad av frihet, men hele tiden være ekstremt fokusert på formålet. Hva er det vi egentlig vil og skal oppnå, og for hvem i samfunnet? For hvis man har en sånn mission, ikke sant, som man sier på engelsk, så er det mye lettere å få folk med seg. Hvis de ikke vet hvor de skal, og hva de egentlig vil oppnå, og hvem de konkurrerer med … Så man må ha en sånn konkurransebevissthet også i en ny organisasjon. At vi skal gå forbi “”de og de””, for de jobber også med det og vi skal bli bedre enn dem. Så jeg mener å se på de som lykkes, at de klarer å være tydelige på hvor de vil. Og de er tydelige på hvem de konkurrerer med, og ta ut konkurranse-kraft, ikke sant. Så det er veldig mye det det handler om.

 

Silvija: Men jeg må spørre deg. For jeg sliter veldig med denne her balansen mellom tillitsbasert ledelse og frihet. Å la folk blomstre, eller la frøene gro. Med egentlig et behov da for å være tydelig og sette retning. Og egentlig få disse blomstene og frøene til å bære frukt før vi har gått under.

 

Rudi: Ja. Nei, altså du må tenke som en gartner, ikke sant. Du må ha orden i blomsterbedet ditt. Du må ha en viss orden i organisasjonen, for å få den til å fungere. For dere skal jo levere også, ikke sant. Så du må ha viss orden. Også må du vanne og passe på vannet og gi næring hele tida. Hvis du skal få en blomst opp altså, for å bruke denne gartner-måten å tenke på. Men jeg tror du må på et vis være der altså. Så du må score høyt på to ting. Du må score høyt på omsorg og omtanke og push-ing Og så må du score på struktur slik at folk får føle at de blir ivaretatt, og at det er et system som vi jobber i, dog. Så det er noe med oppstarts-psykologien som er veldig forskjellig fra den etablerte leder-psykologien hvor du bare tar over og skal drifte videre det som er. Men her skal du altså skape noe. Men du må ha ideer i hodet, og så må du bruke mye verdier da, tenker jeg. Altså for hva som er rett og galt og sånt. Du kan ikke bruke masse regelbøker og sånt. Du må etablere verdier. Noen kjerneverdier som organisasjon skal tro på (???? 05.28). Som man samler seg rundt. Og da … Hvis du klarer det, så skaper det også en kultur. For verdier er jo da byggesteinene i en kultur. Så hvis du klarer å formulere et godt formål, gode verdier, er god til å vanne, og har orden på blomsterbedet, så kan du få det til.

 

Arne Krokan: Og så er det farlig å blande ingeniør- og biologi metaforen. Du kan ikke liksom gå på plantasjen og kjøpe hytte-frø. Det hadde vært fristende å gjøre det, og så får du det. Alle skjønner at det ikke funker. Men det er det samme med mennesker også i en organisasjon, ikke sant. Altså du kan … Strukturen kan være ingeniørenes, matematikerens bidrag her, men det å få mennesker til å trives, det handler om psykologisk trygghet. Helt fundamentalt. Altså verdien trygghet. Hvordan skaper man verdien trygghet? Hvordan får man folk til å utvikle seg selv? Og det er den tøffe jobben for ledere. Det er jo å greie og skape både denne tryggheten, og det å greie å dra sammen. Og ikke sant, du har sånn …

 

Arne: Det er en glitrende bok som heter “”Organisasjonsbilder”” av Gareth Morgen som bruker forskjellige metaforer for samspill. For eksempel double i tennis har jo en mye mer en sånn arbeidsdeling enn en fotball og en del andre idretter, ikke sant. Og fotball har endret samspill-reglene ganske dramatisk. Sånn at, det er ikke sånn at det er jeg som er venstrebekken og jeg har ansvaret for vingen på andre sida lenger. Men har dere lagt merket at hele laget flytter seg over banen? Ikke sant. Og så tar det en stund da før ballen blir slått fra den ene siden av banen til andre siden av banen. Men på den tiden, så rekker de å flytte mange nok mennesker. Og det tenker jeg. I et oppstartsselskap, så tenker jeg at det er viktig å være sammen. Det å sitte sammen. Fordi at hvis du ikke gjør det, så vil man ikke ha forståelse for – når må vi flytte laget? Ikke sant. Altså når må vi flytte lage over der? Og så får man ikke denne anledningen til å jobbe kontinuerlig med disse verdiene. Altså hva er det vi skal oppnå?

 

Arne: Og jeg tenker alltid når sånne spørsmål dukker opp på denne boken som handler om å bygge en katedral i Barcelona i middelalderen. Hvor folk sliter og bære stein, ikke sant. Og så sier han at; “”nei, han bærer ikke stein. Han bygger en katedral””. Og det er liksom bare dette mindset-et at du bygger en katedral. Altså at du er med på noe som er mye større enn deg. Og jeg tenker, hva er det Lørn gjør? Jo, Lørn er en transformativ kraft i det å faktisk gjøre Norge beredt til industri 4.0. Altså til disse store skiftene her. Og dette greier faktisk ikke universitetene på en god måte, fordi at de er hierarkiske og rigide. Og da trenger vi de fleksible enhetene som kan på måte løse oppgaven mellom de andre siloene. Og det å ta eierskap til den verdien, til den idéen. Altså visjon og kongstanken, ikke sant. Vi er tilbake til det, Silvija. Hva er kongstanken? Og jeg tenker at hvis jeg skulle starte opp, så ville jeg på måte ikke sammenligne meg med Manchester United, eller Chelsea, eller Barcelona, eller Google, eller Amazon, eller Spotify. Jeg vil sammenlignet meg med … Altså hva er vår mission her? Og det er faktisk at vi skal utgjøre en forskjell for mange mennesker i dette landet her. Hvis man kan på en måte greie å tegne det bildet, så tror jeg at det kunne være en god måte å gå inn i det på.

 

Silvija: Dere, jeg ble inspirert på nytt jeg, om Lørn. Så dette her med å bygge formål, kongstanke, og snakke om verdier, skal vi absolutt ta med oss videre. Jeg sier tusen takk for veldig god samtale. Jeg lærte masse om å lede digital transformasjon, og det håper jeg våre lyttere gjorde også. Takk!

 

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online-universitet Lørn.University.

 

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et

Allerede Medlem? Logg inn her

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et 14 dagers gratis prøvemedlemskap

Allerede Medlem? Logg inn her

Vi bruker Cookies for å forbedre brukeropplevelsen av sidene. Les mer om personvern & cookies her