LØRN case C0527 -
LØRN. ENTERPRISE

Marianne Selle

Digital transformation officer

Sopra Steria

Hvorfor blir lovende prototyper til dårlige løsninger? - eller ikke til løsninger i det hele tatt?

LØRN case C0527 -
LØRN. ENTERPRISE

Marianne Selle

Digital transformation officer

Sopra Steria

Hvorfor blir lovende prototyper til dårlige løsninger? - eller ikke til løsninger i det hele tatt?

Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

38 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei og velkommen til Lørn, i samarbeid med Sopra Steria. Temaet i dag er Lørnbiz, altså forretningsaspekter av innovasjon. Hvilke prosesser og hvilke metoder som fungerer best. Gjesten min er Marianne Selle, som er digital transformation officer ved Sopra Steria, velkommen.

MS: Tusen takk.

SS: Marianne, vi skal snakke om hva som funker og hvorfor når man skal gjennomføre ikke bare inkrementell transformasjon, men grunnleggende innovasjon i store organisasjoner. Før vi gjør det håper jeg du kan fortelle oss litte grann om hvem du er og hva som driver deg?

MS: Jeg er egentlig en nerd, men en veldig ekstrovert nerd. Så jeg trodde jeg skulle bli data geek. Også prater jeg for mye og er for interessert i mennesker så jeg har endt opp med å bli mye mer interessert i hvorfor vi endre opp med å ikke få gjort det vi ønsker å gjøre. Da synes jeg at teknologi er superspennende, men da ser jeg at hindringene våre er dessverre på det menneskelige planet, og det organisatoriske.

SS: Fra data geek til person geek?

MS: Fra data geek til person geek ja.

SS: Veldig gøy. Hva drev deg til Sopra Steria?

MS: Dårlig ledelse, hvis jeg skal være helt ærlig, der jeg var.

SS: Du ble utdannet som IT-person?

MS: Jeg har master i informatikk. Og så har jeg jobbet som leder i et konsulentselskap. Og så var det på tide å finne på noe annet, og så kjente jeg noen i Sopra Steria. Vi har jo jobbet parallelt med dem. Og så fikk jeg tilbud og tenkte at dette er en stor virksomhet, de er internasjonale, de har Great Place to Work, det tenkte jeg betydde litt faktisk fordi jeg vil helst være et sted som folk liker å være, og så tenkte jeg at her har jeg mulighet til å bygge det jeg vil i og med at det er såpass stort.

SS: Det er stort, og det er veldig bra. Jeg var litt overrasket egentlig, i mine første møter med Sopra Steria, hvor stort, men hvor godt bevart hemmelighet det er. Det er noen brands absolutt alle forholder seg til, men Sopra Steria må du nesten ha jobbet i offentlig sektor og med store prosjekter for å være husvarm på. Fantastisk miljø. Hvorfor fikk de Great place to work, og ble det bekreftet da du begynte å jobbe der?

MS: Ja. Jeg trodde de var litt treige hvis jeg skal være helt ærlig, så jeg var litt skeptisk, men det å komme inn der og møte så mange mennesker som kan så vanvittig mye, som er mye flinkere enn meg på mange områder, men du kan spørre hvem som helst, de deler med deg. Jeg har bedt om kræsjkurs Lean og en eller annen konsulent bare “jeg tar en time med deg”, og det gjør alle. Alle har tid, alle er kjempe villige til å bidra og det gjør jo at du får en boost nesten på daglig basis, i hvert fall ukentlig. Fordi at det er en utrolig åpenhet der. Også jobber man veldig mye med å måle lederne på at folk har det bra, og det er viktig.

SS: Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

MS: Det viktigste vi gjør som selskap er å bruke den kompetansen vi har og den bredden vi har til å levere bra på digital transformasjon. Altså hjelpe offentlig og privat sektor på å bruke den teknologien som er tilgjengelig på en fornuftig måte.

SS: Det er så mange som sier det. Hvorfor er det vanskelig, og hvordan gjør dere det annerledes?

MS: Alle sier det jo. Og noe av min jobb det siste året har vært nettopp å finne ut hvordan kan vi teoretisk alle disse gode modellene uten å klare å levere på det. Jeg finner ut at det er mange som har lest om dem, men som ikke egentlig orker å gjøre noe med det. Og det er fordi det er komplekst. For å sette i gang en god innovasjonsprosess så må du endre måten du budsjetterer på, du må endre måten du følger opp folkene dine på, du må kanskje endre måten du disponerer ressursene dine på. Og så må du ha flinke teknologer, og det er kanskje noe av det jeg har blitt overrasket over at alt jeg trodde vi kunne, må vi kunne enda bedre. Man snakker om at man ønsker T-shaped personer, altså mennesker som kan mye om mange ting, samtidig som de kan noe dypt. Men jeg ser at vi må kunne mye om det vi kan godt, samtidig som vi må kunne enda mer. Jeg vurderer at det er et enormt kompetanseløft som må til. Og så er vi litt late, de aller fleste gidder ikke.

SS: which is why jeg tror at ekstroverte nerder kommer til å rule verden. Fordi den nerdestreaken man har gjør at man klarer å holde på litt dybde. Så du må være litt kompromissløs og monoman for å bli ekstremt god i noe, men så må du også være veldig nysgjerrig på alt det andre, og kunne det på et sånt flytenivå.

MS: Ja, og for meg.. Vi leser og leser bøker hele tiden, og jeg snakker med kunder hele tiden. Og den læringen, jeg oppfatter det som utrolig tilfredsstillende. Og så ser vi at vi må utvikle kurs på enda bedre utvikling, enda bedre kvalitetssikring, enda bedre dev ops, er blitt for meg helt fundamentalt.

SS: Si tre ord om dev ops.

MS: Dev ops er jo det å få utvikling og operations til å henge sammen. Og da snakker man om to ting; en ting er at man har en kodeplattform som gjør at man kan sette ting ut i produksjon veldig fort, og veldig mange utviklere er veldig opptatt av den dimensjonen. Det krever at man kan automatisere testingen sin, at man kan få en veldig god utviklingsprosess ofte av høy kvalitet. Også er jeg opptatt av ops delen, fordi jeg er ekstrovert nerd, at ting ikke bare går ut i produksjon, men at vi også lærer av det som går ut i produksjon. Og den der ser jeg at veldig mange er veldig svake enda. Vi får ikke god nok informasjon tilbake.

SS: Det er det som får teori til å henge sammen med praksis tenker jeg. Det er noe med at når gode utviklere faktisk må leve med vedlikehold og videre drift av det de har laget, så tenker de plutselig annerledes. Trenger kanskje ikke gjøre ting som er helt ekstreme hvis de er helt unødvendige.

MS: En ting er kvaliteten, men en ting som veldig få utviklere lever med i dag er hvordan ble dette brukt. Hvilken verdi skapte det egentlig, og kan vi bruke ops? Kan vi logge at ikke bare kvaliteten på koden din er god, men kan jeg logge at brukerne mine ble fornøyd? Kan jeg finne ut om vi tjente penger? Kan jeg finne ut av det? Det en denne T-formen. Vi må forstå de forretningsmessige konsekvensene av det vi gjør.

SS: Hvorfor er vi så dårlige til å lede disruptiv transformasjon? Jeg skal prøve å sette litt mer kjøtt på det spørsmålet. Jeg tror det er forskjellig på inkrementell og disruptiv transformasjon. Inkrementell informasjon er vi veldig gode på å lede.

MS: Innovasjon.

SS: Hva sa jeg nå?

MS: Informasjon.

SS: Ja, jeg mener innovasjon. Henry Ford sa for veldig mange år siden “hadde jeg spurt hva kundene mine ville ha så hadde det vært veldig mye raskere hester”. Jeg tror at vi som ledere er veldig gode på å levere raskere og raskere hester på det vi kan måle, og hele den tredimensjonale industrielle revolusjonen. Å tenke i størst mulig skala og minst mulig risiko er det vi er trent for å tenke på som ledere. Minimaliser risiko, og maksimaliser skaleringsmuligheter. Men da antar du at verden ikke endrer seg så mye, og du pusser på disse hestene dine. Men det viser seg at når verden endrer seg grunnleggende, fordi det kommer noen nye verktøy som endrer mulighetsrommet. Så må du finne på helt nye spill. Det er ikke hester lenger, plutselig er det biler. Og den type risiko vet vi ikke hvordan vi skal ta. Vi tenker for monolittisk. Det er denne waterfall modellen. Vi finpusser, men nå må vi gjøre lean dev ops inn i noe helt masse. Det er noe grunnleggende filosofi om hva du leverer og hva du måles på. Hvordan etablerer man nødvendigheten for dette her? Og hvordan får man med seg mange? Hvordan ble du frelst?

MS: Jeg er jo veldig opptatt av mennesker. Jeg har jobbet med systemutvikling og leveranser i mange år. Jeg har sett noen løsninger bli helt fantastiske. Jeg husker vi laget en operasjonell løsning. Noen skulle følge med på samtidstrafikk. Den løsningen, da satt vi veldig tett med de som er operative ledere, og så designet vi det, utrolig attraktivt og alt mulig. Og det gjorde vi så tett at da vi enda hadde det utviklingsmiljøet så spurte de om vi kunne legge det over i test fordi de synes det var så kult. Og mens det lå i test så fikk vi beskjed om at de hadde tatt det i bruke fordi det var mye bedre enn det de hadde fra før. Og vi var sånn, kanskje vi skal sette det i produksjon også. Da opplever du “pull”. Da opplever du at brukerne gleder seg til å bruke det du har, og det får du ikke til hvis du setter tre utviklere til å designe det du hadde spekket i fjor. Det får du hvis du har et tverrfaglig team som faktisk er i dialog med de som trenger det som skal til. Men alle våre styringsmekanismer er ikke sånn laget, for da må du faktisk ta sjansen på at dette tverrfaglige teamet er i stand til å få ut av brukerne det de vil ha. Og så må du ha en ledelse som sier at vi tror at dette kommer til å koste fem millioner eller ti millioner eller hva som helst, men vi kommer ikke til å fortelle dere hvordan for dette tror vi dere kommer til å finne ut av. Og da må du også selvfølgelig sørge for at du har flinke nok folk til å gjøre det. Og på mange punkter der svikter det jo. Vi som leverandører har ikke engang alltid vært verdige den tilliten.

SS:Jeg tenker at måten vi har blitt lært til å lede prosjekter, det er milepæler, det er leveranse på de milepælene, og du vet jo ikke hvor lang tid ting kommer til å ta når du gjør noe grunnleggende nytt, og det er derfor dette blir så vanskelig å akseptere for ledere også.

MS: Ja, jeg får mange som sier hvordan kan jeg budsjettere for det du snakker om. Det eneste svaret jeg har sett, og funnet i nyere forskning, det er at du må velge å budsjettere for et team. Gardner kaller det bulk funding. Du må ta en sjanse på at dette problemet jeg har faktisk er verdt å bruke 10 millioner på å løse, og så gi den oppgaven til et team som forstår den. Det viser seg å være veldig effektivt, og veldig annerledes. Da må du som ledere også tørre å gi fra deg kontroll. Det er mange som egentlig ikke har lyst til det. Det er litt skummelt.

SS: Dev ops handler om å eat your own dog food på en måte. Mens lean handler om å lære mens du går. Hvordan får du folk til å lære mens de går? Vi sier at vi kan ikke detalj spekke dette prosjektet, dette må vi finne ut av underveis, vi skal drive med masse brukertesting osv. Hvordan sørger du for at den læringen ikke går i alle mulige retninger, at den fokuseres mot et mål?

MS: For det første så må man faktisk ha et mål som er tydelig for alle, som vi kan lære opp mot. Vi må ha et ønske å vi må vite hva vi ønsker å oppnå. Også må vi bli enige i temaet om hvordan vi måler at vi er på vei dit. Den diskusjonen er ganske krevende. For at hvis at målet vårt er at vi skal ha mer fornøyde brukere så må vi klare å definere hvordan vi setter et mål på hva det er. Hvordan endrer brukeradferden seg. Jeg tror at jeg hadde senest i dag en konversasjon med et prosjekt, der hadde lansert sin første MVP, eller sin første løsning, og alle var kjempefornøyd. Så sa jeg hvilke målinger skal vi sette på nå, objektive datamålinger som forteller oss nå brukes det sånn som vi tror at det skal bli brukt og som vi kan lære av. Også svarer prosjektlederen litt sånn smilende; vi skal gjøre det, men det er viktig å få på plass funksjonaliteten for neste MVP, altså minste løsning. Og da sier jeg at dette hører jeg hele tiden, man prioriterer ny funksjonalitet istedenfor å lære seg den man allerede har satt i bruk. Og da sa jeg at hvis jeg får lov til å si noe som eier her nå så er det at dere er nødt til å prioritere den målingen. For det er der du lærer det du må lære for å få en god MVP.

SS: Og til å legge på ny funksjonalitet også.

MS: Det er en helt klassisk problemstilling. De har for et år siden planlagt tre-fire-fem leveranser, også har de brukertestet, hatt intervjuer osv, men det som virkelig kunne gitt oss den grumme verdien det er at du må få noen til å prioritere å sette av litt tid til å lage målinger. Og den lille tiden den blir nedprioritert hvis ikke du har en sterk bevissthet om at her ligger den viktigste informasjonen som vi trenger. Så min daglige kamp er å få nok rom hos kundene til å bruke litt tid på å lage logger og målinger som vil hjelpe oss litt på denne læringsveien. Men læring er ikke en prioritert leveranse i en vanlig prosjektmodell.

SS: Marianne, dere i Sopra Steria er et konsulentselskap, leverer smarte kloke hoder som kan mye teknologi. Og jeg er litt fascinert over hvordan rollen til en god teknologirådgiver har endret seg. Først er det en kunde som bestiller, de forteller meg hva vi skal levere, og så leverer jeg det. Så har man sagt at nei det er jeg som skal fortelle kunden hva han skal ha, for det er jeg som kan teknologien osv. Men jeg lurer på om det nå flytter seg til en slags Sokratisk metode nærmest, at man i fellesskap med kunden må finne ut av disse langsiktige problemer og så rigger man til teknologien som passer til disse løsningene.

MS: Ja, det er nok den eneste reelle måten å komme dit på, og det skaper en hel masse utfordringer i forhold til forretningsmodeller. Når skal jeg begynne å ta betalt for dette innsalget eller rådgivningen min? Hvor mye skal kunden bidra? hvordan kontrakt skal vi ha? Hvordan skal partnerskapet se ut? Hvor mye tillit skal han ha til meg? Når får han tillit? HVa er egentlig kravet for å vurdere om jeg har gitt god rådgivning eller ikke? Og der beveger vi oss inn i et område som er utrolig spennende. Mye morsommere for oss som teknologileverandører, og være i sånn type partnerskap. Og det vi ser at de kundene som sier at vi vil ha det dere har hvis dere prioriterer meg. De elsker den modellen, og så er det veldig mange kunder som ikke tør.

SS: Hvordan får du din organisasjon til å levere på dette her? Jeg er en sånn teknolog som elsker mennesker, det er bare det at hvis jeg skal få dem til å ta i bruk et produkt eller tjeneste så prater jeg for mye. Jeg vet akkurat hva de må ha. Vi vil så gjerne selge noe vi allerede har, eller noe vi så gjerne vil lage for dem. Hvordan lærer du folkene dine til å lytte? Altså et sånt tillitsfullt partnerskap baserer seg på at man lytter.

MS: Den mest effektive læringen er å holde opp for dem hvor dårlig det gikk forrige gang vi ikke lyttet. Og det er kanskje det vi må gjøre oftest. Og vise frem de gode eksemplene på hvor bra det går når vi lytter. Så vi har fått mye tjenestedesign fokus, innsikt, er vi sikre på at vi forstår? Og det er sånn vi går rundt og maser på alle, ikke minst teknologer, hele tiden. Jeg hadde en artig dialog med en teknolog der han sa at vi vet jo hva kunden vil ha fordi de har sagt det til oss, og da spurte jeg var det kunden som sa det eller var det dere som foreslo det? Og så sa han at det var vi som foreslo det, men det var de som nikket. Og da sa jeg at det betyr ikke at du har fått innsikt i hva kunden trenger, men de synes forslaget ditt var bra, det er en stor forskjell på det. Vi trenger innsikt. Og det må vi snakke om helt til vi nesten faller sammen selv. Det jeg pleier å si til folk er at hvis du kjenner at du ikke vet så må du få angst. Du må kjenne på smerten og panikken av å ikke egentlig vite.

SS: Kan du problematisere litt for meg en god prototype, altså noe man kan skalere opp, og så fortelle litt om human centred design?

MS: Jeg kan ta det første først. En prototype som man kan skalere opp ser man at er en mye større utfordring også i store virksomheter. Vi har mange kunder som har liggende kanskje 10-20 prototyper. Kanskje de har kastet bort en million eller to på hver av dem, så det begynner å bli en del penger. Som viste seg å ikke kunne bli brukt fordi organisasjonen ikke kunne ta den imot. Altså man har bare testet en teknisk løsning. Eller så ser vi at noen setter i gang en prototype som skal bli skalert, men man glemmer å følge opp kunden underveis. Man følger opp brukerne mens man lager prototypen, eller den lille piloten, men man følger ikke opp da man setter i gang det store prosjektet. Da går man tilbake i den gammeldagse planleggingen og sier at jammen denne prototypen var veldig kul, da setter vi av 10 millioner på å lage et prosjekt på det. Og så slutter man å brukerteste, og så går man ut av det eksperimentelle mindsettet. Og dermed kommer man litt skjevt ut på slutten for du har laget noe som ikke egentlig var så bra.

SS: Det kunne ha blitt noe du trenger, men det ble ikke det.

MS: Du kan si at humancentric går på to ting. Du kan ikke bare spørre brukerne i starten, du må spørre brukerne hele tiden. Det handler om at jeg gir meg ikke før jeg vet at du er happy. Og så mener jeg, og det mener jeg ganske sterkt, at det går ikke at man bare har fokus på sluttbrukerne, man må ha fokus på den virksomheten som får en løsning. Jeg har skrevet et par artikler om det kompetanseløftet som jeg ser at vi må ha i hele Norge egentlig. Altså du kan ikke ikke bry deg om de menneskene som mister jobben eller får en ny arbeidsoppgave, så humancentric handler om at vi må ta hensyn til den dynamikken i organisasjonen av det vi leverer.

SS: Alle de flotte nye verktøy er bare verktøy, og det er mulig at det finnes mye implisitt eller eksplisitt bransjekunnskap hos de som bruker, selv om de nå skal bruke kunstig intelligens eller big data eller block chain eller hva det nå er, til å løse de problemene de holdt på med før. Det handler om hvordan vi kobler på de nye verktøyene på gammel kunnskap.

MS: Ja, der tror jeg at mange gjør seg en bjørnetjeneste. Du ansetter en datascientist som er kjempedyr, selv om du egentlig kanskje kunne fått veldig mye mer opplæring ut av de saksbehandlerne som har vært der i veldig mange år. Og jeg tror at vi må slutte å se overfladisk på det. Og vi som teknologileverandører kan hjelpe kundene med å se hvordan også dette kommer til å treffe. Vi har masse erfaring, vi har vært der før, vi må også ta det på alvor.

SS: Når jeg spurte deg hvorfor er dette spennende, så sier du at utrolig mange av de samfunnsproblemene som vi ser treffer oss nå, klima, miljø, urbanisering osv, kan løses ved bruk av teknologi, men bare hvis vi vet hva vi vil med teknologien, og det er et stort uforløst potensial. Men det er nettopp det som er problemet ofte også at det uforløste potensialet utnytter vi alt for treigt. Og så sier du at det kontroverset som du synes er spennende er de store globale selskapene som utnytter mulighetsrommet fordi vi andre ikke gjør det. Hva kan vi gjøre for å ta posisjoner?

MS: Jeg tror at vi i Norge har midler, vi har en kultur som gjør at teknologi sees som positivt. Vi har masse kreative og flinke mennesker. Vi må gidde, vi må se at dette er verdt innsatsen. Det er en del som konkluderer med at vi nordmenn må ikke innovere, så derfor gjør vi det ikke heller. Vi får mat uansett. Vi har velferd og alle tingene. Hvis vi skal la Apple, facebook og Google ta over velferdstjenester så må vi innse at den konkurransen vil vi egentlig ikke ha. Fordi at de har helt annerledes arbeidsforhold hos sine ansatte enn vi ønsker. Vi har oppnådd mye både med arbeideres rettigheter og velferd som ikke store internasjonale megaselskaper har noe ønske om å ta vare på. Derfor tror jeg at det er kjempeviktig at vi i Norge, med vår kultur og vår naturlig respekt for mennesker tar det vi bruker og kan både teknologisk og menneskelig. Den respekten vi har for mennesker mener jeg er en eksportvare i denne teknologiske nybrattsgreia. For vi ser at det er veldig mange store selskaper som utnytter arbeidskraft på en ikke ok måte. Vi kan være en motstrøm til det og.

SS: Vi har noen av verdens mest offentlige datakilder, og vi har noen eksempler på løsninger i det offentlige som er helt unike på verdensbasis. Jeg tenker altinn.

MS: Folkeregisteret.

SS: EKF, fakturaformatet. Det er så mye kult. Og noen av de prosjektene som dere har gjort, blant annet for noen sykehus, eller for Forsvaret, eller for transportsektoren. Vi har en kunnskapsrik og rik innkjøper som vil skape noe for samfunnet. Men det er en uforløst potensial der også, med å gi flere der motet til å satse. Med å prioritere, og tørre å velge retning.

MS: Og det er jeg helt enig med deg i. Norge kunne ha eksportert teknologi og måte å gjøre det på minst like mye som Estland kan gjøre. Vi har gjennomarbeidede, fantastiske offentlige løsninger på mange områder. Det burde det egentlig være en egen IT-eksport minister som bare sørget for å få dratt norsk teknologi rundt omkring. Skattemeldingen vår, hvem er det som har noe så fantastisk, den er det bare vi som har.

SS: Jeg tror at det rundt folkeregister, altinn, og sånne ting som Ruter leverer for offentlig transport for eksempel, det er verdensledende kanskje. Også sier vi at sånn har vi alltid gjort det. Så det er noe med det å innse at vi er så sterke som vi er.

MS: også tror jeg at vi kan bli bevisste på at IT og teknologi er vits å satse på ordentlig. Det er mange som fortsatt er i den at jaja så henter vi inn litt IT, men det er egentlig det andre vi driver med som er viktig. Og det er det ikke lenger, og det er et mentalitetsskifte som må komme i litt større deler. Særlig i privat sektor også. Hvordan virkelig bruke IT, den investeringen er det verdt å ta.

SS: Hva synes du er de mest interessante kontroverser i det rommet du jobber i?

MS: Fordi jeg er opptatt med dette med mennesker så bekymrer det meg at dette med de store internasjonale selskapene, at man ikke klarer å kontrollere dem godt nok. Det dilemmaet mellom regulering/ ikke-regulering, synes jeg er et fantastisk spennende tema. Jeg tenker også på dette hvordan man utnytter ansatte, de som jobber på lagrene til Amazon har veldig dårlige arbeidsvilkår, burde det medføre noen form for reguleringer osv. Jeg vet at man ikke har lyst til å gjøre det, men jeg mener at hvis du tjener penger i Norge så skal du skatte i Norge. Jeg håper at Norge og EU kan være med på å bidra. Norge har jo masse, det er gode skatteregler som man kan eksportere, men det er det at man må tørre å ta den dialogen, at man må snakke om det.

SS: Jeg synes at det er spennende at du tar opp dette her med regulering som en utviklingsmulighet. Jeg tenker på at bilbransjen i Japan og bilbransjen i USA. For ca 50-60 år siden kom det nye regler for sikkerhet i biler, og lobbybransjen i USA klagde på dette her og sa at dette ødelegger vår konkurranseevne, og de fikk det som de ville og fortsatte med de tradisjonene de hadde. Bilbransjen i Japan lobbyet andre veien og sa at dette vil vi ha, dette vil vi levere best på i verden, og de fikk det som de ville de også. Og hvis du ser på 50-60 år etterpå hvilken bilbransje som har vunnet så er det japanere som ikke bare har overtaket på salget av biler, men som også har definert den hele tredje industrielle revolusjonen gjennom måten de automatiserte produksjon. Jeg lurer på om ikke vi har slike muligheter når det gjelder regulering av offentlige tjenester, regulering av personvern. Vi kan levere så ekstremt bra, det har vi vist så mange ganger før. Det er en trygghet da, hvis det skal reguleres på trygge måter fremover.

MS: Norge er et lite samfunn. Vi har faktisk gjennom mange år eksperimentert og prototypet på hva som fungerer godt i et lite samfunn i forhold til utvikling av offentlige tjenester. Og flere av de tror jeg man godt kunne ha testet om man ikke kan eskalere utover, kanskje ikke minst til andre siden av dammen i USA hvor man har et skrikende behov for helt basis systemer og strukturer på mange områder.

SS: Og vi kan være kjempeimponerte over Silicon Valley, men mitt spørsmål er hvorfor klarer ikke de å hjelpe Obamacare med å faktisk funke på IT siden. Vi har fått til ting på vår offentlige helsesektor som de ikke har fått til, det store sterke landet.

MS: Jeg er helt enig, vi har en eksportmulighet og det kan vi flagge som en interesse.

SS: Du jobber med få eller mange prosjekter parallelt? Hvis du prøver å tenke dine relevante prosjekter det siste året.

MS: Jeg følger opp en del helt konkrete prosjekter. La oss si at jeg følger opp en tre-fire-fem, og så er jeg veldig mye ute hos kunder og selger eller snakker om hvordan man driver innovasjon.

Vi har jo nå et lite team hos oss som har, ikke bare lest mye av litteraturen, men gått og snakket med kundene i tre år snart. Hva er det vi får til og hva er det vi ikke får til? Vi trodde først at vi måtte lære oss designtweaking og prosessen, det er det mange som ikke kan noe om, men det er ikke der det stopper heller, det er mange som kan mye om det. Det store gapet er nettopp styringsstrukturen, hvordan budsjetterer vi, hvordan endrer vi ressursdisputering hos oss selv, hvordan treffer det organisasjonen vår. Og det andre vi ser er at nettopp dette med å få bygget kvalitet inn. Det at man ikke bare ender opp med mange konsepter, som for så vidt er interessante. Det er veldig mange som bare ender opp med konsepter som er interessante.

SS: Er det noen som er ekstremt gode på dette her? Nasjonalt eller internasjonalt, som du bruker som inspirasjon?

MS: Det måtte være, dessverre da, Google og sånn. I Norge er Finn et eksempel til etterfølgelse.

SS: Fordi?

MS: Fordi at de har organisert seg på en slik måte slik at de har kreativ skaperkraft, de har et miljø hvor de får testet ut ting veldig raskt og de måler hele tiden. Så de lærer og så endrer de. Så Finn er vel kanskje de som i størst grad klarer å leve denne kontinuerlige forbedringen. For vi vil jo ikke ha punktsinnovasjon. Vi vil jo ikke at det skal bli jeg fikk til en greie og så skal det forbli med det. Det Finn gjør er at hele kulturen er gjennomsyret med en lærende, altså, man blir aldri fornøyd da. Og det er kanskje det som er hovedgreia i Lean og, du er aldri ferdig. Vi må bare fortsette og bli bedre og bedre.

SS: Jeg synes det er et utrolig fascinerende eksempel med Finn. Og så synes jeg det er fascinerende at de ikke slutter å jage. Hvordan klarer man å motivere ansatte over lang tid? Vi mennesker blir slitne, eller klarer man å holde nysgjerrigheten i live?

MS: Det er kanskje det største spørsmålet. Hvordan klarer man det. Jeg tror ikke de ansatte hos Finn er mer slitne enn andre. Jeg tror at hvis du jobber for noe du ser at har en hensikt. Hvis det blir noe. Du må motivere folk på purpose, altså på visjon. Og det er kanskje også den dreiningen vi ser litt i Sopra Steria og. At vi prøver å jobbe for å få, vi er ikke her for å levere tohundretusen linje kode, vi er ikke her for å levere heller en applikasjon, men vi er her for å forbedre, gjøre blir utbetaling av sykepenger mer rettferdig, vi er her for å sikre at mennesker som får barn får den støtten de skal ha uten å vente i tre måneder. Det er motiverende. Hvis du liksom kan få til å synliggjøre effekten av det du driver med så blir ikke så slitsomt. Da går du inn i en sånn stadig grunnetikk for det er jo tusen utfordringer som er kjempemorsomt å ta tak i. Vi er i de utfordringene vi er ofte ikke spesielt flinke til å løfte frem hva er det vi egentlig gjør her.

SS: Hva må man kunne for å kunne jobbe slikt? Hva er relevant kunnskap for fremtiden?

MS: veldig mye. Jeg tror at vi må kunne teknologi, vi må om ikke vi koder selv, så må vi forstå teknologi. Jeg mener at det å skjønne hvordan data skapes og spres og hva som, helt basis programmering mener jeg er basis lese og skriveferdigheter. Det er så viktig å forstå teknologi.

SS: for du skjønner ved å forstå datamaskiner så skjønner du potensiale også?

MS: Ja du får et perspektiv. Og bare liksom hvordan er egentlig disse tingene bygget opp? Hva er forskjellen på datalagring og dataprosessering. Helt sånne basis ting som, jeg programmer jo ikke lenger, men jeg vet du hvordan ting henger sammen. Og det jeg tenker at det, det jeg sier til mine døtre at dere må finne deg noen IT-fag. Om ikke de skal studere IT så må dere forstå det, eller så klarer du ikke å være der. Og så må vi lære oss å bli, jeg mener mer tolerant. Det er toleranse i dag som egentlig er mye intoleranse, vi må faktisk tåle å diskutere ting. Lære folk at det å være forskjellig er greit og det er greit å være uenige. I Norge så er vi jo veldig sånn på at hvis du liksom bare sier at men jeg er uenig så stopper diskusjonen for da de føler at nå blir en konflikt. Det er ikke det. Vi er nødt til å tåle at det å diskutere er sunt for oss. Der tror jeg vi har en vei å gå sånn rent kulturelt.

SS: Vi liker positiv friksjon.

MS: Vi må tåle at den ikke er det.

SS: Hva gjør vi unikt godt i Norge?

MS: Vi gjør unikt godt å lære folk at mennesker er verdt noe. Så du kan si at basisen for egentlig en god diskusjon burde være der. Fordi at vi mener ikke at du er mindreverdig fordi om du stemmer på et annet parti eller kommer fra en annen del av landet, eller noe sånn. Vi har en grunnleggende respekt og det tror jeg gjør at vi grunnleggende også kan takle tverrfaglighet, og vi går ikke så lett inn i våre siloer. Og så har vi grunnleggende tillit. Vi blir jo ledd av fordi vi er naive, men hvis du ser hvor fort en del beslutningsprosesser kan gå i Norge fordi vi faktisk har tillit, så håper vi kan ta vare på den.

SS: Hver sommer så reiser jeg til mitt gamle hjemland og der ser jeg hvordan et samfunn hvor menneskene ikke har det samme på en måte det positive synet på andre mennesker og deres troverdighet fungerer. Og det er så mye som stopper opp.

MS: Ja alt stopper egentlig.

SS: Ja vi glemmer hvor, altså jeg glemmer når jeg har vært her en stund at jeg men sånn er det bare, men det er en så stor verdi sånn som smører samfunnet. Som vi må aldri glemme. Hva vil du anbefale folk å lese for å oppdatere seg på de tingene du jobber med?

MS: Og når vi snakket om dev ops og disse tingene så er det gitt en bok som heter «Accelerate» som er design av lean software eller noe sånt. Egentlig så er det en sammenfatning av en rapport som heter «State of dev ops» fra 2015-2018, veldig sånn vitenskapelig lagt frem, men det den viser er fantastisk interessant det er at hvis man begynner å jobbe med å automatisere, med å lære, å måle så endrer du ikke bare koden eller programvaren du leverer, men du endre hele virksomheten. Og det gjelder jo ikke typisk konsulentvirksomhet, det gjelder hele virksomheter som på noe tidspunkt bruker programvare. Og det er jo de aller fleste. Men det er det der å faktisk snu virksomheten din mot at, får folk ut av det som vi tror de får. Bli interessert i brukerne. Det endrer egentlig alle. Jeg synses, den begynner egentlig teknisk, men den ender jo opp med å bli veldig organisasjonsfokusert. Jeg synes det er kjempespennende å se den sammenhengen.

SS: En av mine favoritt sitater er noe som Churchill, tror jeg, har sagt. First we build our houses, and then they build us. Og det er litt sånn, first we build our software, and then it build us. Vi blir jo det vi bruker og det vi gjør, og der vi bor. Og det tror jeg vi aldri må glemme. Og det er nettopp det denne fremtids fleksibiliteten i systemene som vi legger inn i disse selskapene våre helt avgjørende for fremtiden også.

MS: Den er helt avgjørende.

SS: Har du et lite sitat som du vil legge igjen som en gave til våre lyttere?

MS: Mitt favorittsitat er «You can accomplish anything as long as you don’t mind who gets the credit”. Det er Harry Truman som sa det. Og det finner jeg at er hvis vi ikke er så innmari opptatt av å skinne selv, og klarer å bruke de menneskene som er rundt oss, så tror jeg ikke han noen grenser for hva vi kan få til.

SS: Det var nydelig. Hvis folk skal huske en ting fra vår samtale, hva vil du at det skal være?

MS: Aldri gi slipp i å fokusere på hvem som egentlig skal ha verdiene av det du lager.

SS: Aldri glemme kunden.

MS: Aldri glem sluttbrukeren din, og aldri glem de som skal leveres som faktisk blir affisert. Men det er ikke noe du gjør til å begynne med, du må fortsette. Det er der obsession din må være. Skaper du egentlig verdi i dag, i morgen, i overmorgen?

SS: Og selv når de funker så må du lure på om det kan funke bedre.

MS: Selv når det funker, så må du lure på om det kunne funke enda bedre. For om et halvt år så er svaret på det er ja.

SS: Marianne Selle, som misjonerer for innovasjon, design, thinking lean agile, men også en grunnleggende optimistisk, men med en sulten måte å tenke på fremtidsmuligheter på. Tusen takk for at du var med oss her i Lørn, og inspirerte oss til å lære mer om hvordan vi bruker innovasjon til både mer forretningsmuligheter, men også bedre samfunn.

MS: Tusen takk.

SS: Og takk til dere som lyttet.


Du har lyttet til en podkast fra LørnTech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier og på våre nettsider lørn.tech.

Hvem er du, og hvordan ble du interessert i teknologi?

Jeg er en ekstrovert nerd som ble interessert i teknologi fordi jeg skjønte (tidlig 90-tall) at hele vår verden vil bli endret og preget av digital teknologi. Jeg ville forstå hva dette var. Fra bits og bytes og protokoller til applikasjoner.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Vi gjør Norge bedre. Vi hjelper offentlig sektor å ta bedre beslutninger, bli mer effektive og bygge velferd for innbyggerne. I tillegg hjelper vi privat sektor å bli mer konkurransedyktige og brukerorienterte.

Hva fokuserer du på innen teknologi?

Nå fokuserer jeg mest på hvordan vi skal bruke teknologi til det beste for sluttbrukere og samfunn – og ikke minst hvordan jeg og mine kollegaer i Sopra Steria kan være gode rådgivere for alle de virksomhetene vi jobber med slik at de kan oppnå det samme.

Hvorfor er det så spennende?

De store endringene vi opplever i samfunnet medfører store uløste utfordringer.

Hva synes du er de mest interessante kontroversene?

Når bør vi og hvordan vi kan regulere de globale selskapene. F.eks. med tanke på skattelegging, arbeidsforhold, dominans osv.

Dine egne relevante prosjekter siste året?

Jeg jobber med å mestre kunsten å prototype riktig (løse de riktige problemene og finne de riktige løsningene), og å kunne gjøre det på en måte som forbereder implementeringen best mulig. Og med å bidra til å transformere Sopra Steria.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Jeg tror grunnleggende forståelse av digital teknologi er helt avgjørende. Det bør egentlig inn på linje med å lese og skrive. Og så tror jeg vi trenger mer kunnskap om hvordan vi kan jobbe bedre sammen, på tvers av fagfelt, men også på tvers av personlighetstyper, kulturer og politiske preferanser. Nordmenn er ganske homogene, så jeg tror vi trenger å lære det å takle heterogenitet bedre. Det er ikke farlig å være uenige – vi kan jobbe godt sammen likevel.

Er det noe vi gjør her i Norge som er unikt?

Noe vi gjør veldig bra i Norge er at vi stort sett vurderer mennesker som likeverdige, og det er et fantastisk utgangspunkt for å kunne jobbe på tvers av ulikheter. I tillegg har vi grunnleggende tillit til hverandre, hvilket hjelper oss å kutte en del unødig kontroll og byråkrati.

Et favorittsitat om fremtiden?

«You can accomplish anything if you don’t mind who gets the credit».

Viktigste poeng fra vår samtale?

Å drive innovasjon er bredt og komplekst. Du er ikke ferdig når prototypen fungerer.

Marianne Selle
Digital transformation officer
Sopra Steria
CASE ID: C0527
TEMA: DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
DATE : 191111
DURATION : 38 min
LITERATURE:
Accelerate - state of develops
YOU WILL LØRN ABOUT:
Innovasjonsgapet Å mestre kunsten å prototype riktig Å budsjettere for innovasjon Prototyper Norsk teknologi eksport Regulering som utviklingsmulighet
QUOTE
"Vi blir forelsket i prototypene, ikke i effekten av å få den skalert. Få har forankring, fordi organisasjonen ikke vet hvordan de skal levere den nye tjenesten, fordi kvaliteten ikke blir god nok til å kunne skalere og man ikke vil bygge noe på nytt."
More Cases in topic of DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
#C1118
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Overføringsverdier og endringsledelse

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0294
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Endringer i offentlig sektor

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

#C0310
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Autonomous Drilling

Ingvar Didrik Haukland

Co-founder og Managing Partner

Innovationizer