LØRN case C0722 -
LØRN. STARTUP

Finn Oscar Karlsen

Daglig leder

Pioneer Robotics

Kosteffektiv produksjon

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med daglig leder i Pioneer Robotics, Finn Oscar Karlsen, om hvorfor de mener det er viktig å tenke på kunden som en utviklingspartner. Pioneer Robotics AS arbeider innen robot-integrasjon. I podcasten diskuterer Silvija og Finn Oscar hvordan en bedrift kan hente inn, og realisere multi-disiplinære prosjekter. Finn Oscar gir også sine synspunkter på hvordan roboter vil kunne utnyttes i industrien i fremtiden.
LØRN case C0722 -
LØRN. STARTUP

Finn Oscar Karlsen

Daglig leder

Pioneer Robotics

Kosteffektiv produksjon

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med daglig leder i Pioneer Robotics, Finn Oscar Karlsen, om hvorfor de mener det er viktig å tenke på kunden som en utviklingspartner. Pioneer Robotics AS arbeider innen robot-integrasjon. I podcasten diskuterer Silvija og Finn Oscar hvordan en bedrift kan hente inn, og realisere multi-disiplinære prosjekter. Finn Oscar gir også sine synspunkter på hvordan roboter vil kunne utnyttes i industrien i fremtiden.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

49 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei, og velkommen til Lørn i samarbeid med BI og Digital Norway. Jeg er Silvija Seres, temaet i dag er robotikk og gjesten min er Finn Oscar Karlsen som leder Pioneer Robotics AS. Velkommen Finn Oscar!

FOK: Tusen takk, det er moro å være med!

SS: Bruker du begge fornavn?

FOK: Jeg bruker begge fornavn ja.

SS: Ja, da skal vi gjøre det. Denne podcasten er en i serien om endringsagenter, hvor vi skal utforske hva det er som gjør at folk klarer å sette i gang med ting men også samle folk rundt seg på den reisen og skape bærekraftige og livskraftige bedrifter ut av dette her, så vi snakker om endringsledelse og de teknologiske mulighetene som skaper godt grobunn for dem. Og før vi gjør det så skal jeg si at vi prøver å strukturere samtalen i tre deler, hvor den første dreier seg om deg og din motivasjon, den andre dreier seg om litt sånn langsiktig strategi for selskapet ditt og den tredje er litt mere nåtid, prosjekter og korona og endringsledelse i praksis tvunget av omstendigheter. Høres det bra ut?

FOK: Ja, det blir bra.

SS: Veldig bra. men da begynner vi egentlig med Finn Oscar. Hvem er du og hvorfor er du grunder? Og hvorfor jobber du med roboter?

FOK: Ja, jeg er 38 år og bor i Grimstad og jeg er jo en familiemann ved siden av det å være grunder. Og jeg driver jo som sagt et selskap som jobber med roboter og fleksibel automasjon og der er jo hensikten å skape da muligheter for bedrifter her i Norge til å produsere lokalt til rett pris, ja og ved siden av det å drive robotfirma så er jeg mye uti skog og mark. Jeg er glad i å løpe, det driver jeg mye med. Også er jeg glad i å være på tur med ungene mine og kona. Vi er mye ute både i fjellet og langs kysten.

SS: Du har tre unger på 4, 6 og 8 år og balanserer det med å være en grunder og daglig leder. Hvordan går det?

FOK: Nei altså, det er jo til tider utfordrende å få tiden til å gå opp. Jeg prøver å jobbe sånn, kall det normal arbeidstid på dagen. 07 til 15 eller 08 til 16 også har jeg familietid også jobber jeg igjen på kvelden. Det er litt sånn rytmen jeg pleier å ha, og kona mi synes nok til tider at jeg jobber litt mye, men vi har nå funnet en viss balanse på det. Familiesituasjonen gjør at jeg må prioritere hardere og det opplever jeg at går bedre og bedre.

SS: Det er også en kunst, og jeg tror de to tingene du sa, dette her med å altså innse at det dreier seg om en type rytme og balanse. Hvis man strukturerer dagen så er det mye man får gjort når man er fokusert i hver av de bolkene også. Jeg har fire unger og en av de vanskeligste tingene nå med korona har vært at jeg jobber hjemmefra og da jobber jeg veldig lett hele tiden også kan jeg sette meg ved pc’n omtrent i pysj og klokken 4 ettermiddagen innser jeg at nei nå må jeg bare gå og lage frokost til ungene. Så det å være disiplinert på tider og si at «Nei, denne tiden fra klokken 5 til 8 på kvelden, det er faktisk ikke jobb. Det er barnas tid.» Det tror jeg er nøkkelen til å overleve da, i denne todelte livsstilen vi har.

FOK: Ja. Det her du rett i, og jeg tror også denne forutsigbarheten for resten av familien, den er viktig, at hun vet sånn cirka når ting skal skje da, om det blir en sein kveld på jobb eller ikke.

SS: Du, jeg ser at du er sivilingeniør innenfor mekatronikk. Det er fra Agder, der har jeg hørt mye skryt om egentlig både mil-lab, jeg vet ikke om du har noe du kunne lært oss, også ser jeg at du har vært på sjøkrigsskolen. Kan ikke du si litt om de to utdanningene?

FOK: Ja. Ja, altså jeg var jo ti år i forsvaret, fra jeg var 18 til 28. Så da jeg var ferdig i forsvaret så hadde jeg jo med meg den bachelorutdanninga fra sjøkrigsskolen, og det var jo kjempebra og jeg fant ut at når jeg var ferdig i forsvaret så hadde jeg lyst til å bygge på den utdanningen da med to år. Og da ble det at jeg begynte å studere på universitetet i Agder på mekatronikk der, og det synes jeg var en veldig bra og veldig relevant utdanning med hensyn på mye av det som skjer i Agder med olje og gass og den biten der. Også synes jeg også universitetet i Agder har gjort veldig mye rett med hensyn på den tette integrasjonen de har mot industriet her nede. Også eier jo også universitetet i Agder mekatronikk-laben, altså mil. Og det har vist seg veldig bra for oss, vi har jobbet masse i mil. Og da har det ofte vært i form av at vi er teknologipartnere, vi blir trukket inn i prosjekter i mil, for da blir jo det et typisk treparts-samarbeid mellom mil, sluttkunde og oss. Vi har hatt flere konstellasjoner der, noen ganger så er det vi som drar i gang også i de fleste tilfeller har det vært mil som på en måte har vært initiativtager da sammen med en sluttkunde.

SS: Jeg bare har lyst til å følge opp det spørsmålet om sjøkrigsskolen og militærutdanning. Jeg har en teori om at dere lærer veldig mye om ledelse, som vi andre kunne hatt stor glede av å lære også. Det formidles kanskje ikke nok til de som ikke har vært i de miljøene deres. Hva lærer man om ledelse der?

FOK: Ja altså, på sjøkrigsskolen og i andre avdelinger så er det veldig fokus på intensjonsbasert ledelse, og det å delegere beslutninger så langt ned i organisasjonen som mulig. Og det synes jo jeg er veldig interessant for det er jo litt sånn motsatte av det man kanskje kan tenke når man ser på, på en måte forsvaret. For da tenker man at det er en veldig toppstyrt organisasjon, men det er i praksis ikke tilfelle. Så det er nok det med intensjonsbasert ledelse og det med hurtighet i beslutninger som jeg har tatt med meg som det viktigste fra forsvaret når det gjelder ledelsesfilosofi, som også er ting som vi bruker aktivt i forretningsplanen for Pioneer Robotics, dette med beslutningslooper, at det skal gå så fort som mulig, sånn at vi klarer å re-orientere oss i markedet, og ja for å møte de utfordringene som kommer.

SS: Jeg synes noe av den spennende erfaringen jeg har er å ha gått på dette sjefskurset i forsvaret og jeg har truffet en del folk der som har ledet i forsvaret der. Den der evnen deres til å bruke verdisett til å ta avgjørelser hvor du ikke har perfekt kunnskap, du har aldri nok data som leder, verken i militæret eller i verden, men de har lært at du må bare ta en avgjørelse, og du må lede, selv om du ikke har hele kartet foran deg og ikke kjenner alt. Den evnen til å lede i usikre tider, det er virkelig imponerende, og tidene blir usikre fra nå inn i evigheten tror jeg.

FOK: Ja, og jeg tror det som du setter ordet på der også, det er jo en veldig viktig greie for en leder i en bedrift, det at du skal kapre en kultur da, hvor folk tør å ta avgjørelser på dårlig grunnlag, og det handler jo veldig mye om tillit. At det blir verdsatt å ta avgjørelser, istedenfor å sitte i ro. For hvis man sitter i ro så gjør man ikke noe feil, men så gjør man jo en stor unnlatelsesfeil da, på ett vis. Det er noe som jeg også har med meg fra forsvaret, den der viktigheten av å ta avgjørelser og vite at hvis du gjør det med de beste intensjoner så er det en som stiller opp for deg, at du ikke blir på en måte hengt ut etterpå. Det er noe jeg prøver å tenke på i Pioneer Robotics også, at det skal være en sånn kultur at folk tar avgjørelser selv, at de ikke er redde for å gjøre feil. Det er mye verre å ikke gjøre noe, også må man heller fokusere på at vi skal rette opp feilene våres raskt og lære av feilene våre.

SS: Du, det å lære fort er kjempeviktig. Hvor kan vi lese oss opp på dette med intensjonsbasert ledelse? Er det noen bøker?

FOK: Ja altså, jeg har jo veldig sansen for en del av den faglitteraturen som John Boyd har skrevet om ooda loop.

SS: Som betyr? Hva betyr Ooda? Hva betyr Ooda loop

FOK: Det betyr, skal vi se det er altså «observe», altså observere, orientere, beslutte og handle. Også er det jo på en måte hele den teorien som, han er jo en tidligere jagerflypilot og militærteoretiker, og hele teorien hans, den handler jo om at, den organisasjonen som har den mest effektive ooda loopen vil vinne fordi at det, da re-orienterer du deg raskest og du tar de beste beslutningene. Jeg tror veldig på det da og det handler om å på en måte få de tankene der ned i en organisasjon.

SS: Men for meg høres dette her ut som teorien om lin-ledelse, før man hadde lin-begrepet da. Jeg tror at militæret gjorde dette her før starten av Penasilicon Valley egentlig.

FOK: Det kan godt være.

SS: Da kommer vi til det neste som du brenner for, for jeg tror at det er så utrolig mye muligheter for vekst hvis vi blir litt mer tverrfaglige og multidisiplinære og du brenner veldig for dette med multidisiplinæritet. Nå har det kanskje noe med din bakgrunn å gjøre også. Jeg ble forelsket da i dette her med at man skal inspireres da, av helt andre adskilte felt enn det man selv driver med. I Oxford var det sånn at vi jobbet i våre institutter om dagen også satt vi og spiste middag på college om kvelden. Middagen var også en faglig aktivitet og da satt man ved siden av da en teolog eller språkteoretiker eller en politiker eller en økonom, ikke sant? Eller en kjernefysiker, og de snakket om det de hadde da synes var spennende den dagen eller kontroverser innenfor deres felt, jeg får ikke formidlet hvor mye jeg lærte under hver eneste middag, uten å vite at jeg faktisk lærer noe.

FOK: Ja, jeg er jo helt enig med deg. Det tverrfaglige, det er helt avgjørende. Og det er noe som jeg føler har lært veldig mye om gjennom seks år i Emovirt og Aksolution-systemet, fordi at det der så vi jo hvordan alle disiplinene da, de må fungere og alle disiplinene må levere kvalitet for at Emovirt kunne levere et bra produkt da. Og det er jo noe som jeg ble veldig glad i, å jobbe i de her multidisipline prosjektene. Og som jeg tok med meg inn i Pioneer Robotics for. Hos oss så er det akkurat det samme, bare i mindre skala, og jeg tror det at hvis man klarer å få gode leads eller gode ledere innenfor hver disiplin som på en måte kvalitetssikrer hver disiplin så har man et godt utgangspunkt da for å sy hopets system som fungerer bra. Det er klart at det er masse utfordringer i grensesnittene mellom de ulike disiplinene. Det kan fort bli dobbeltarbeid og det kan fort bli sånn pulverisering av ansvar, imellom disipliner.

SS: Kan ikke du si litte granne om hvordan dere jobber i Pioneer Robotics? Altså dere driver da og lager roboter for industriell produksjon som er spesielt programmerte eller bygget for nisjeoppgaver.

FOK: Ja, altså du kan si i Pioneer Robotics så ønsker vi å løse utfordringer for kunden som handler om at de skal kosteffektivt kunne produsere varer hvor det er lave volumer, og ergo høy miks. Og det er jo sånn produksjonen er i Skandinavia, stort sett, for det er ikke de her samlebåndene som du har nedover i Tyskland og så videre. Vi lever i en verden med mye mer skreddersøm, så det er på en måte utgangspunktet vårt og det er utfordringen som vi blir gitt av kundene når vi snakker med dem og når vi tilbyr de systemer. Og måten vi løser det på, det er at vi designer og bygger systemer som i veldig stor grad er basert på hyllevarekomponenter, og hyllevaremoduler. Så vi lager ikke egne roboter, vi lager ikke egne sveisemaskiner. Vi lager ikke egne kamerasystemer, men vi tar inn veldig mye forskjellige moduler også syr vi det i hop med god hardware og god software, sånn at det blir produkter som svarer på den utfordringen i markedet. Og vi har en filosofi om at vi skal utvikle minst mulig selv, fordi at det er så utrolig mange, det blir lagt ned millioner av ingeniørtimer rundt i verden og i Europa, og det handler i stor grad om å anvende det på best mulig måte. Jeg husker at for en del år siden så var det en uttalt strategi fra Telenor, som jeg bet meg merke i. Og de hadde en strategi på at de skulle bli verdensmestere til å anvende teknologi, og det har jeg veldig sansen for. For det er alt for få selskaper som har den strategien, for jeg tror det er at som ingeniør da, vi elsker jo å dykke ned i detaljer og å holde på med en ting lenge for å få det perfekt, men da blir det nesten umulig å drive et selskap. Vi er nødt til å fokusere på å anvende, og det er det vi prøver å gjøre. Vi syr i hop systemer, basert på mest mulig standardkomponenter og så er det på en måte software’n som i stor grad blir unik.

SS: Kan ikke du fortelle litt om noen konkrete eksempler på sånne skreddersydde roboter? Du nevnte at du har laget noe som heter weldermate og en sånn inteliwelder, også en multipass-welder. For meg er sveiserobot sveiserobot. Hjelp meg å forstå hvordan de er unike.

FOK: Jeg kan begynne med inteliwelder, det er vårt eget cobot system, og en cobot, det står for kollaborativ robot. Det er en robot som kan stå sammen med operatøren, så da kan en sveiser og en robot stå ved siden av hverandre og jobbe, og da kan du få en sånn 80-20 proach, hvor roboten kan gjøre 80 prosent av arbeidet også kan det siste knotearbeidet for eksempel som er vanskelig å automatisere, det kan operatøren fortsette å gjøre. Der er det et mulighetsrom med coboten, for den er ikke bura inne, og for de på en måte litt standard sveiseoppgavene i et verksted hvor de gjerne er litt volum og så videre, så har vi den inteliwelder-system, som er et sånt cobot sveisesystem. Ja, og videre på weldermate, det er også et cobot sveisesystem, men det er videreutviklet flere hakk for det er et autonomt sveisesystem, altså et system som operer på egenhånd for elektroder på smelteverk, typisk elkem, og det den roboten gjør, den kjører på en tamkrans rundt en elektrode for å skjøte elektroden, for elektroden den spises opp hele tiden og må skjøtes. Den jobben som roboten utfører er jo en veldig sånn grisejobb da, med masse røyk og støv og tøft miljø, sånn at det operatøren da kan komme seg litt unna. Han blir mer en overvåkningsrolle istedenfor å stå og sveise helt oppi gass og med statiske arbeidsstillinger. Og i det systemet der brukes det også 3D-maskinssyn da, for at roboten skal kunne orientere seg på hvor han er og justere sveisebaner, ja og den siste som er verdt å nevne, det er den som vi kaller kollaborativ multipass-welder, og det handler om flerlagssveising. Og der har vi jo levert to maskiner nå til Nimo som også er i Node, og det handler om at det på Nimo så har du på en måte mye sveising av store sveisefuger, og de er mer eller mindre like, men de har varians på hvor de er plassert og når fugene er tilpasset manuelt så er de ikke helt like hver gang, så det egner seg ikke for tradisjonell automatisering, men det egner seg for cobot-sveising, siden du da kan sette opp roboten til å gjøre neste jobb veldig raskt. Sånn sett så har vi funnet et sveisesystem med kamera, hvor operatøren veldig enkelt kan sette opp roboten for stadig nye sveiseoppgaver.

SS: Jeg synes at særlig denne tilpasningsmuligheten er kjempeviktig, fordi da finner dere en sånn sweet-spot mellom på en måte 3d-printing og sånne helt just-in time, helt fleksible produksjoner, hvor det lages omtrent en av hver ting, også disse her som må produsere mange hundretusener etter en veldig fastlåst prosess. Mens dere kan låse noen sånne gjentakbare elementer, også kan dere kombinere det, nesten litt sånn som å leke lego da, med disse kombinasjoner.

FOK: Ja, det er jo det som er målet, å klare å tilfredsstille de kravene som kunden setter og for de fleste mekaniske bedrifter så handler det i stor grad om lysbue-tid, altså hvor lenge brenner lysbuen? Hvor lenge sveiser du per dag? Og får du den tiden opp, da tjener de bedriftene mer penger, og forhåpentligvis klarer de å produsere i Skandinavia istedenfor at ting havner i Asia eller andre steder hvor man har andre utfordringer ved å produsere, når det er langt unna og lang frakttid og så videre.

SS: Ikke noe mer bærekraftig i hvert fall.

FOK: Nei.

SS: Du, kan ikke du bare snakke kort om bærekraft som vekstmotor. Ser du muligheter for det?

FOK: Ja, det gjør jeg. Jeg tror vi må ha en veldig sånn, altså vi må på en måte bli enige om prinsippene som skal gjelde, og jeg tenker her oppi Skandinavia, altså vi er alle enige om at vi skal ha et arbeidsliv hvor arbeidstagerne har gode og ryddige vilkår. Det skal ligge til grunn, og det tenker jeg at vi har gjennom avtalene, sånn at det er på plass. Det tenker jeg er viktig, og hvis vi klarer å produsere da til rett kost her oppe, og rett kvalitet så er det bærekraftig, men da er vi nødt til å stadig fornye oss da, ta i bruk de siste tingene som gjør at sveiserne våre for eksempel klarer å produsere på den kvaliteten og den tiden som er kravet, og jeg ser at i media så blir det ofte snakket om at «Ok, vi har så og så høy produktivitetsvekst», men det har vi jo ikke klart. Vi har ikke klart å øke produktiviteten, så vi er jo nødt til å ha et veldig tett fokus på hva som er lønnsnivået vårt, for hvis ikke så vil vi veldig fort bli konkurrert ut. Og de siste 10-20 årene, har jo vist at vi ikke klarer å styre lønnsnivået vårt, det tar av gårde, og det er sikkert mange grunner til det, men jeg tror ikke det er for sent å ta det inn. Det er så mange fordeler med å produsere her oppe med hensyn på transporttid og transportutgifter og utslipp med frakt og så videre.

SS: Og kanskje også, altså dette med bruk av roboter for å gjøre jobben mer spennende for sveisere, også for at de istedenfor å se på roboter som konkurrenter så ser de på dem som sitt viktigste verktøy, som bare gjør dem enda mer istand til å utføre utrolige sveiseoppgaver da.

FOK: Og det er jo litt sånn som vi også ønsker at det skal være, og som vi sier når vi er ute, at vi sammenligner jo cobot sveisesystemene med da snekkeren fikk snekkerpistolen sin, at det er et nytt verktøy for sveiseren, og vi møter veldig liten grad av skepsis ute, fordi at sveiserne selv, de ser jo at jobbene forsvinner ut, sånn at de ser at det ikke er noe sånne alternativ. Enten så klarer vi å automatisere, eller så forsvinner de jobbene.

SS: Så er det noe med, akkurat som snekkeren pleier å tenke at «jeg er en god snekker» fordi han ser helheten og at han klarer å regne seg frem til beste løsning når det er vanskelig situasjon, ikke fordi at han har den største hammeren eller på en måte er best med hammeren, ikke sant? Så tenker jeg at det blir sånn med sveisere og roboter også, når roboter er et verktøy. Løse de umulige problemene og tenke helhet.

FOK: Ja, og vi ser også at, det kan jeg nevne, jeg synes at det har vært helt utrolig bra med mekatronikk-laben, for der har vi fått jobbe veldig mye sammen med selskaper som Nimo og Momek og andre. Det er den der måten og fasiliteten mekatronikk-laben i Grimstad er for å få akademia, utviklingsselskapene og sluttkundene til å møtes. Og der har vi jobbet veldig mye sammen med den eldre garde sveisere. De har sveist manuelt i 30-40 år, også kommer de inn dit, også begynner vi å sveise med cobot sammen. Og når du får inn den 30-40 års erfaringa på sveis også kombinerer du det med cobot, kollaborativ robot, det er unikt og jeg ser jo det fra vår side. Vi er jo ikke flinke på det sveisetekniske, og det utgir vi oss ikke for å være heller. Vi har ingen sveisesertifikater, for det er det jo egentlig sluttkunden som stiller med. Vi stiller med robotkompetanse og kompetanse på å lage brukergrensesnitt for kunden og alle de tingene her, det er det vi formidler til kunden, også kommer kunden med all sin sveisekompetanse og alle sine krav og alt det her innenfor sveis, og den kombinasjonen der, den synes vi har vært kjempespennende asså.

SS: Det minner meg litt om gamle fas-dager, det er derfor jeg ble litt stille fordi vi hadde en administrerende som sa at i den nye digitale krigen så er vi egentlig bare våpenleverandør. Vi lager ikke på en måte en ny plattform, og det er litt sånn jeg tenker på dere også. Dere lager rett og slett et nytt produksjonsvåpen om jeg får kalle det det, for det kommer til å være en kamp om effektivitet og om bærekraft på toppen av det og da kan man ikke la være å bruke det som er tilgjengelig som effektiviseringsverktøy da.

FOK: Nei, og jeg tror også at det der hvis vi klarer å fortsette å produsere i Norge så er en av de store fordelene her det at vi har kontroll på kvaliteten, på en helt annen måte enn om det blir produsert på andre siden av jorden. For det er ofte at regnestykkene kan lyve litt hvis ting blir satt ut, fordi at du ikke får inn alle de feilene som du kanskje må rette opp etterpå og så videre. Så vi jobber hvert fall hardt for å klare å enable eller gjøre bedriftene ute istand da til å produsere hjemme.

SS: Vi har snakket ganske mye egentlig nå om de nye jobbene, det er kanskje ikke så mye snakk om nye jobber, men nye verktøy. Eller hva tenker du der?

FOK: Ja, altså jobbene endre seg jo så klart med verktøyene, men samtidig så tenker vi jo rundt hvert fall sveising da på store konstruksjoner og så videre, hvor tilkomsten er et problem og så videre, så er du nødt til å på en måte ha sveiseren i området for å få ting til. Så vi tenker vi jo at jobben blir jo endret med verktøyet, men den grunnleggende kompetansen blir ganske lik, men det er klart at utdanninga for sveisere og så videre, den bør jo inneholde en helt annen grad av robotikk og kall det den digitale kunnskapen, det vil jo være en stor fordel.

SS: Men hvis vi kombinerer dette her med det neste spørsmålet som går på Norges unike muligheter, jeg har hørt at verdens beste sveiser bor i Norge. Og jeg tenker at vi burde da ha utrolig bra utgangspunkt til industrielt konglomerat som går på da type produksjon av ting i metall og andre materialer som er ekstremt vanskelige å sette sammen som vi kan da sette sammen, ved hjelp av de robotene og unik kompetanse, så dette er på en måte nye jobber, men basert på sterke tradisjoner. Har du noen tanker der? Om at dere egentlig er med på å bygge et sånt internasjonalt konkurransefortrinn for Norge.

FOK: Ja, altså det håper jeg vi gjør. De systemene vi leverer, de er jo også, kall det IOT-ready, at du kan få en veldig bra logging på det arbeidet som blir gjort og de tingene her, sånn at man jobber på en måte i tråd med industri fire . Vi vet jo det at å bygge tung industrikompetanse, det er gjort over veldig mange år. Det er ikke gjort på ti år, det er gjort på tretti år og sånn sett så tenker jeg jo at, og jeg håper jo at det vi driver med er en brikke i det da, at vi blir konkurransedyktige. Som tidligere forsvarsmann så synes jeg jo på ett vis at det er litt trist at en maritim nasjon som Norge, at vi ikke for eksempel har et miljø som bygger de nye U-båtene våre, når vi bestiller det. Det er klart at det er ikke bare å sette en sånn jobb til Norge, det krever at du har et sånt miljø, det er jo et mekatronikk-miljø på et vis, som er utviklet så kraftig at du klarer å sette en sånn jobb. Kongsberg-gruppen er jo til dels der, men de er kanskje ikke kommet helt langt nok.

SS: Men jeg spørre deg, nei der må jeg stoppe deg. For jeg tror at det er litt sånn høna og egget problemet. Det er ikke det før du har et sånt miljø, men et sånt miljø har du ikke før du har kommet med den bestillingen tenker jeg. Så kunne ikke vi bare bestilt da?

FOK: Jo, jeg følger deg ett-hundre prosent, for at, jo vi kunne bare satt den utfordringen til Kongsberg-gruppen også kunne vi gjort det. Også hadde de helt sikker trekt på masse miljøer nede i Tyskland og så videre for å realisere det, men der er det jo også litt sånn at, vi i Norge er i mange tilfeller ikke nok proteksjonister da. Altså, det er ikke noe bra å være proteksjonist, men i visse tilfeller så bør man være det, og da kan man jo argumentere på mange måter da, med for eksempel en sånn U-båt bestilling, om at den bør havne i Norge. Og jeg tror jo at vi hadde klart det, men alle de her innkjøpsmekanismene og sånt som jeg ikke kjenner, så er det sikkert derfor at det havner ut.

SS: Jeg tror du har rett, også tror jeg også at vi har en del å lære, for eksempel USA når det gjelder markedsføring, fordi jeg tror faktisk at vi har miljøer som hadde klart veldig mye av jobben, ikke sant? Egentlig ganske mange små bedrifter som tenker på seg selv som kanskje som litt for små til å lage verdens største og beste U-båt, men poenget er at, teknisk så er vi kjempeflinke. Ikke sant? Også er de andre kanskje flinkere enn oss til å skryte da, så det er noe med å samle seg, og bare si at «dette fikser vi!».

FOK: Ja, det tror jeg det er mye i, også tror jeg at det krever en langsiktighet da, av politikerne, at de faktisk backer opp at sånne store industrikonglomerat vil ha sin base i Norge, at også eierskapet havner i Norge. For at det må være på en måte økonomisk fornuftig nok å ha det i Norge.

SS: Kan jeg spørre deg om noen anbefalt litteratur, eller eventuelt film?

FOK: Ja, nei altså jeg synes jo det er spennende å følge med nede i Midtøsten. Det er en utfordrende plass på mange måter, jeg kan hvert anbefale den serien som heter Fawda som går på netflix, og den har jo fått en del skryt også fordi at den viser på en måte begge sider i konflikten, og gir et sånt visst balansert bilde. Det er en skikkelig god spenningsserie.

SS: Du nevner også «Når landet mørkner» og «Virkeligheten er ikke slik vi tror». Er dette bøker eller?

FOK: Ja. «Når landet mørkner», det handler om nordboerne eller viking-etterkommere på Grønland som døde ut for 1500 år siden, også handler det om hvorfor de døde ut, og litt teorier rundt det, og det også er veldig interessant synes jeg, fordi at de ikke klarte på et vis å samarbeide da, de drepte hverandre og de slåss med inuittene også endte det med at alle dør ut. Det er en trist historie, men samtidig så synes jeg den forteller mye om viktigheten av samarbeidet vi har i Europa og internt i Norge, også er det en spennende del av historien vår synes jeg. Og jeg er jo litt sånn opptatt av Grønland, jeg har jo gått over der et par ganger og liker den ville naturen der borte. Ja, også den siste jeg nevner, «Virkeligheten er ikke slik vi tror», den er jo skrevet av en italiensk fysiker som heter Carlo Rovelli, og han forteller om verdens grunnleggende oppbygning, og forteller det på en veldig lettfattelig måte og mye om relativitet, relativitetsteorien og hvordan alt er bygd opp i universet, og det er jo helt uforståelig, og det setter ting i perspektiv tenker jeg. Og det tror jeg er veldig viktig i alt vi driver med her, at vi klarer å se ting i perspektiv, for det er sånn som i Pioneer Robotics så kan vi tenke at alt står og faller på det vi gjør nå, altså det er bra å ha ting i det store bildet.

SS: Du, også skal jeg spørre deg kort om tre personer som inspirerer deg. Der er det to ukjente for meg som du må beskrive litt, også er det en uventet for meg, men jeg visste ikke at Angela Merkel er tatt med på grunn av satsning på en måte en sånn industriell revolusjon som Tyskland gjør på robotikk, eller er det noe helt annet?

FOK: Nei, altså jeg tenker at Angela Merkel, hun ser jeg på som en stor leder, veldig flink leder og jeg synes at hun balanserer to ting som jeg opplever som veldig viktig. Det ene er jo på en måte, altså jeg er jo kristen selv og jeg har jo veldig tro på det kristne verdigrunnlaget da. Og det er noe som Angela Merkel også løfter opp, og det verdisynet der med nestekjærlighet og jeg mener jo at mye av grunnlaget for den velstanden vi har i Europa, det er jo fordi at vi har brukt det verdisettet da som kristendommen har, også fører hun på en måte en industrivennlig, læringsvennlig politikk. Så jeg mener hun er en veldig god leder da, i en utfordrende tid.

SS: Og Wiggo Dalmo og Hans Nilsen Hauge.

FOK: Wiggo Dalmo, han er jo grunder av Momek-gruppen som er vår viktigste kunde, og han starta jo det selskapet på 90-tallet, sammen med et par kamerater, og har bygd det opp til et selskap som omsetter for 600 millioner med mange hundre ansatte. Jeg er inspirert av lederstilen hans, og det her med å se muligheter i ting, for han har virkelig bygd opp et stort konglomerat der oppe i Mo i Rana, hvor de supporterer utrolig mange næringer da, innenfor offshore, bergverk og mange andre ting. Og siste, Hans Nilsen Hauge, det er jo litt sånn, igjen altså, jeg har jo veldig troa på, kall det lekmannsbevegelsen da som han representerte. Han brant for noe, han brant for det kristne som han dro rundt og fortalte om, også i tillegg var han en veldig stor næringsbygger. Han så muligheter der han var, og dro rundt og satte i gang veldig mange næringsvirksomheter. Han ble jo ikke så gammel, han ble bare 53 år gammel, men utgjorde en veldig stor forskjell for Norge i den tiden han levde. Han var med å starte veldig mange virksomheter i et bondesamfunn.

SS: En av våre helter.

FOK: Ja, det synes jeg.

SS: Jeg spurte deg også om dine veksttips til lignende selskaper, og her har du avslørt litt allerede i forhold til Momek, men du er en veldig sånn balanse opplever jeg da mellom spennende teknologi, brilliante produkter, men også dette med å på en måte klare å tenke salg. En av de tingene du sier, ikke alt for langt utviklingsløp, huske på likviditet hele tiden og jobbe med kunder som er gode kunder. Altså for meg begynner det å være en sånn sorteringsfaktor når jeg ser på teknologibedrifter. Når du begynner å ha selvtillit nok til å si at «Vet du hva? Vi velger våre kunder. Vi jobber med de kundene som er riktige for oss og det der de som verdsetter det vi gjør, men er også villige til å betale det.». Da tenker jeg «Ok, disse folkene klarer seg.» Kan ikke du kommentere litte grann rundt de tre punkter?

FOK: Ja, altså vi jobber bevisst med de tingene der, i styret og i strategien for selskapet. I styret så er det ikke så mye teknologikompetanse, den sitter mer i dagligdrift, sånn at styret gir oss veldig god backing, og utfordrer oss mer på økonomibiten, og det tror jeg er veldig viktig i en ingeniørbedrift, fordi at vi ingeniører, vi har mest lyst til å dykke ned i detaljene. Ja, og lange utviklingsløp er kjempefarlige fordi at de alltid blir tre ganger så dyre som det man tror og tar tre ganger så lang tid. Derfor så prøver vi å ha et sånt nøkternt forhold til det, og utvikling er jo viktig. Vi løfter ting videre da, men samtidig så må vi ha en veldig sånn ærlig dialog med kunden på hva som er vanskelig og hva som er lett og prøve å estimere det på en god måte. Også jobber vi jo veldig bevisst med å verdsette de gode kundene våre, fordi de kundene som gir oss muligheter, da skal vi ta muligheten og vise oss den tilliten verdig. Det er krevende for alle kunder som velger å gå inn i utvikling, det er klart at de tråkker opp sporet og det er noe annet enn å bestille en ferdigvare, så det er i hvert fall en sånn dialog med kunden som vi er veldig opptatt av.

SS: Jeg tror det å tenke på kunden som en utviklingspartner er utrolig sunt. For det første så tvinger det deg til å tenke den relasjonen hele tiden, du må være nær dem, ikke bare i ord, men også i handling, også tenker jeg at det er en veldig fin sånn avsjekk om det du jobber med faktisk er relevant. Og det er litt for mange som jobber med verdens beste produkt, men det er bare at ingen vil ha det produktet og da kan det være samme egentlig, ikke sant?

FOK: Ja, og det tror jeg også, som som det produktet som vi har levert til Nimo nå for multipass-welding, der jobber vi nå videre med et sånt veikart for utvikling, videreutvikling av det. Hvor vi jobber sammen med Nimo, og det ser jeg på som veldig viktig, det der med at vi klarer å fortsette et samarbeid med dem når vi har levert det første produktet også at vi kan ta det videre sammen.

SS: Avslutningsvis Finn Oscar, har du et slags livsmotto?

FOK: Ja, jeg har et motto som har fulgt meg i mange år egentlig. Jeg vet ikke helt hvor jeg har fått det fra, men det er «Vær selv den forandringen du ønsker å se i verden.» Og det sto på russekortet mitt, og det har jeg på en måte hatt med meg. Jeg har sikkert stjålet det et sted, men jeg er ikke helt sikker på hvor. Det prøver jeg jo å leve etter og det går jo gærent mange ganger, men det er jo hvert fall et motto for meg.

SS: Veldig bra. Finn Oscar Karlsen som var da daglig leder i Pioneer Robotics, tusen takk for at du var med oss i Lørn-serien om endringsagenter og vist i praksis og med hele deg hvordan på en måte endringsagenter er grunnleggende aktivister.

FOK: Tusen takk, veldig hyggelig å være med.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.




Hvem er du, personlig og faglig?

Kristen familiemann (kone og 3 unger på 8, 6 og 4 år). Elsker å realisere multidisiplin-prosjekter hvor vi trekker inn gode folk i alle disipliner. Har relativt god oversikt på mange disipliner (mekanisk, elektro, kontrollsystem), men er ingen spesialist på noen felt.


Hva er det viktigste oppdraget i din organisasjon, og hvorfor trigger dette deg?

Skaffe og realisere multidisiplin-prosjekter. Ønsker å få dyktige folk til å samarbeide på en bra måte.


Hva bidrar du med på en unik måte, hva bør vi lære fra deg?

Samarbeid på tvers av organisasjoner/selskap.


Hva tror du er relevant kunnskap eller evner for fremtiden?

Maskinlæring og RPA- Robotic Process Automation.


Nevn 3 personer inspirerer deg, nasjonalt eller globalt?

Angela Merkel, Wiggo Dalmo (MOMEK) og Hans Nilsen Hauge.


De nye jobbene – alle skal med eller jakt på nye hoder?

Vi må over tid legge til rette for å bygge industrikonglomerat i Norge, da kritisk kompetanse bygges over lang tid i slike organisasjoner. Mange av våre beste hoder velger tryggheten i offentlig sektor. Hvorfor står ikke vi i «lead» når norge skal ha nye ubåter? Svarer er selvsagt at vi manglet miljøet til å kunne lede det, men det burde kanskje ikke vært slik.


Livslang læring nå – fra teori til praksis?

Medarbeidersamtalen er avgjørende. Hvor ser du deg selv x år frem i tid? Hva vil du? Ærlig og åpen kommunikasjon gir tempo og gode beslutninger.


Dine 3 viktigste prosjekter siste året? -

WelderMate – sveiserobot for smelteverksindustrien (for Momek Group AS) - Collaborative Multi-pass Welder- Sveiserobot for produksjon i Skandinavia (for AS Nymo - GCE Node bedrift) - IntelliWelder sveissystem til WelDone AS i Sauda


Dine 3 beste tips til lignende selskaper?

Pass på å ikke havne i utviklingsløp som er for lange. Likviditet - Likviditet!


Hvordan går dere fra pilot til marked, fra startup til scaleup?

Jobbe tett med kunden og jobb for kunder som verdsetter dine tjenester og betaler for dem.


Hvordan rigger dere for fremtiden, fra kort til lang sikt?

Utvikle og levere brilliante og skalerbare produkter. Satse på remote support slik at det er raskt og enkelt og få spesialisten på banen.

Viktigste nye perspektiver fra Covid-19?

Utrolig viktig å bruke det mulighetsrommet som er der.

Kan bærekraft brukes som vekstmotor?

Tja. Vi må legge til produksjon av kortreiste kvalitetsvarer.

Ditt livsmotto?

Vær selv den forandringen du ønsker å se i verden.

Finn Oscar Karlsen
Daglig leder
Pioneer Robotics
CASE ID: C0722
TEMA: MARITIME AND MARINE TECH
DATE : 200602
DURATION : 49 min
LITERATURE:
Virkeligheten er ikke slik vi tror - Carlo RovelliNår landet mørknar - Tore KvævenFauda - Lior Raz and Avi Issacharoff.
YOU WILL LØRN ABOUT:
Grunderskap VIktigheten av å delegere godt Intensjonsbasert ledese Roboter
QUOTE
"Hvis man klarer å få gode ledere som innenfor hver disiplin kvalitetssikkrer, så har man et godt utgagnspunkt for å sy I hop et stystem som funferer bra, forteller han I episoden. Dette LØRNER du:"
More Cases in topic of MARITIME AND MARINE TECH
#C0209
MARITIME AND MARINE TECH
Exponential Marine Engineering

Ben Fitzgerald

Engineers

CoreMarine

#C0208
MARITIME AND MARINE TECH
Fremtidens Shipping

Aleksander Stensby

CEO

Klaveness

#C0206
MARITIME AND MARINE TECH
Digital dykkemaske

Christine Spiten

CEO

Blueeye Robotics