Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn bokbad. Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Jon Fredrik Alfsen, som jobber, eller er partner, ved Impaktor, og som sammen med sine Impaktor-partnere har skrevet boka Endringsnøkkelen. Velkommen, Jon Fredrik.

Jon Fredrik Alfsen: Tusen takk for det.

Silvija: Vi har egentlig snakket sammen i forbindelse med en annen serie hvor jeg var egentlig så inspirert av de tankene som dere hadde rundt strategisk HR og ledelse i endringstider. Også nevnte du at dere holder på å utgi en bok som heter da «Endringsnøkkelen». Den kommer ut i disse dager, så vi snakker denne gangen om en bok som enda ikke er ute, men blir snart tilgjengelig for kjøp. Veldig bra. 

Jon: Den går i trykk denne uken her!

Silvija: Ja, veldig bra. Den går i trykk gjennom Kommuneforlaget, eller KF, og så vidt jeg forstår så er det en håndbok med masse verktøy for endringsledelse. I tittelen sier dere offentlig sektor, men verktøyene er like relevante for privat sektor også.

Jon: I aller høyeste grad.

Silvija: Men Jon Fredrik, si bare bitte litt om deg selv og Impaktor først, også går vi inn på boka.

Jon: Ja. Utdanning; statsviter høyskolekandidat, etterutdanning i livsfaseorientert personalpolitikk med fokus på seniorpolitikk. Vært konsulent i 20 år og tidligere universitetslektor på Blindern, og var leder av en studie som het Prosjektforum, og har også jobbet på karrieresenteret ved UiO, og dette med å veilede studenter i overgangen fra studier til arbeid. Og jeg jobber jo da i Impaktor med tre andre kollegaer, og vi jobber jo med.., vi er prosesskonsulenter og jobber med endringsledelse, endringsprosesser, det er liksom ett område. Et annet område er lederutvikling. Og det tredje er liksom medarbeiderskap, medarbeiderutvikling. Og det fjerde er rett og slett bare strategisk HR, altså bistå virksomheter som ønsker å forbedre og utvikle seg enda mer i forhold til strategisk HR. Så det er det vi driver med.

Silvija: Og dere er fire partnere som alle har jobbet veldig mye med HR før?

Jon: Ja, alle har jobbet mye med HR, og litt ulike innfallsvinkler. Vi har en som blant annet har vært HR-direktør i en rekke virksomheter, som har enda mer den praktiske ledelsesmessige erfaringen fra rollen som HR-direktør. Og vi andre har vært konsulenter og ledere innenfor dette feltet i ganske mange år. Årene går fort!

Silvija: Ja, ikke sant. Og dette er et felt hvor jeg tror at erfaringen gjør faget bare bedre. Det å være IT-sjef krever at man gjenoppfinner seg selv med jevne mellomrom, ca. hvert tiende år. Mens når det gjelder HR så tror jeg det er noen evige sannheter. Og vi mennesker er mennesker, og teknologien går så fort. Men vi går egentlig veldig sakte, og den store utfordringen er på en måte hvordan man skal få med seg alle, både på kort og lang sikt. Det jeg syns var så spennende, Jon Fredrik, da vi snakket om HR forrige gang, og det var med seniorpolitikk-perspektivet, så snakket du om dette med livsfaser i både HR og i ledelse. Jeg har snakket mye om livsfaser relatert til kvinner og ledelse. Og jeg tror virkelig at du kan ha alt, men ikke hele tiden og ikke samtidig, og tror veldig at man skal være litt forskjellig i profesjonen sin som kvinne. Jeg er den første til å innrømme at i småbarnsfasen, så er kanskje ikke det den beste tiden å bli verken en gründer eller en leder på. Det er veldig fin tid til å fordype seg faglig, og veldig fin tid til å jobbe med ting hvor du selv kontrollerer tiden din. Også kommer det faser både før og etter hvor jeg tenker at man kan virkelig slugge til med full tilgjengelighet og masse mobilitet også videre. Men så kommer det også en fase som vi snakket om før. I dag pensjoneres før rundt 65+, men de har 30 år igjen i seg med både kunnskap og læringsvilje og arbeidsvilje. Også er det også noe som skjer rundt 50, hvor det er mange som føler at nå må man nesten være der man skal være, for det er ikke så lett å endre nå. Og vi snakket en del om at jo, vi må begynne å tenke annerledes på disse fasene av livet også.

Jon: Ja, det der er jo et veldig viktig perspektiv på at livsfaser, at man går gjennom det, men også ulike livssituasjoner. Også er jo noe av utfordringen at folk er så forskjellige, uavhengig av livsfaser og livssituasjoner. Så det er bare så utrolig viktig at den enkelte lærer seg å sitte i førersetet i eget arbeidsliv, og tar sine egne aktive og bevisste valg gjennom dette arbeidslivet som helst skal vare veldig lenge. Det er ikke en sprint, men ett maraton. Det skal være givende og meningsfullt å være delaktig i et arbeidsliv. Det er her kanskje disse endringene kommer inn på individnivå, hvordan vi istandsetter folk til å håndtere både nåværende og fremtidige endringer, hva kreves egentlig av oss. Det er et eget kapittel i boka om aktivt medarbeiderskap i disse endringstider. Og jeg tror også det er viktig at arbeidsgivere tar en ekstra titt på politikken sin, eller personalpolitikken, og reflekterer over om den egentlig er tilpasset dagens virkelighet. Hva er det de som arbeidsgivere kan tilby sine ansatte i dag i forhold til tidligere, dette her med livslang ansettelse versus kanskje enda mer være opptatt av medarbeideres karriere og utvikling, slik at vi hele tiden istandsetter våre ansatte til å være attraktive på arbeidsplassen, men også i arbeidslivet generelt. Det er noe med å ta inn over seg denne endringen, og at det faktisk egentlig reduserer sikkerheten i tradisjonell forstand, hvert fall forutsigbarheten. Derfor må vi som arbeidsgivere tilby noe annet.

Silvija: Det er flere ting her som er utrolig viktig også fra Lørn-perspektivet. Det ene er dette du sa med at man skal være sjåfør i sin egen profesjonelle buss, og at man må ikke vente på at en sjef eller omgivelser skal definere både hvilken fase du er i og hvilken retning du skal ha. Men at man har bevisste holdninger til det. Og jeg tror det blir desto viktigere i en tid hvor vi har livstid alle sammen, på læringshimmelen eller -hevlete, kommer an på hvordan man velger å se på det. Og dette med at man skal gå fra engangsutdanning til livslang utdanning, krever at vi endrer perspektiver både på arbeid og på læring. Ikke sant?

Jon: I aller høyeste grad. Man må se på læring som en del av et produkt, Det vi gjør i hverdagen, vi gjør to ting, vi leverer noen varer eller utvikler noen tjenester eller hva det er for noe, også lærer vi underveis. Så det er klart at det der er den store, som du sa, himmel eller helvete. Så det er klart at jo mer lystbetont og jo mer eierskap den enkelte har til sin egen læring og utvikling, jo mer mening det er knyttet til det, jo bedre er det naturligvis. Dette er et av virkelig hovedbudskapene i denne boka som treffer både individer, men også ledere og organisasjoner, eller avdelinger. Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt. Det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet. Det er bedre å være indre motivert for en eller annen form for vekst, utvikling, endring, enn i veldig stor grad ytre styrt. Så det er her dette med å trekke seg selv inn, både som medarbeider, leder og i disse prosessene, da.

Silvija: Jeg syns det du sa nå med at det er bedre å utvikle seg selv enn å bli utviklet er en utrolig viktig greie, og det gjelder egentlig fra barn til gamliser. Det er noe med at så lenge du velger det selv, så er det gøy å privilegium. Når noen andre forteller deg at dette må du gjøre, om det er et kurs i big data eller om det er å lære å sykle, så er det liksom plikt, og da skal du ha penger for det, og det syns jeg også er litt spennende, at hvem skal betale, hvordan måler vi det... Er det noe teori på det?

Jon: Ja, det der er en stor diskusjon, og også faglig. Det er klart at det aller viktigste. Arbeidsgivere har et tydelig ansvar i å definere hva er det denne virksomheten har behov for fremover, hva er kritisk viktige behov for at vi skal levere på oppdraget vårt eller nå våre mål og skap de resultatene vi skal, hva er kritisk viktig kompetanse. Det er klart, det vil alltid være et arbeidsgiveransvar å istandsette folk til å kunne gjøre det. Men motoren og driveren for den enkeltes egen kompetanse bør være den enkeltes selv. Og det er jo innmari vanskelig, Silvija, å vite hva du faktisk kan. Om du er 25, kanskje lettere hvis du har en fersk utdanning med noen studiepoeng og vitnemål og greier, men etter hvert som vi jobber får du den erfaringsbaserte, integrerte kunnskapen. Så jeg er veldig tilhenger av at den enkelte må ha rett til å bruke mer tid på sin egen kompetansebevisstgjøring. Hva er det jeg faktisk har? Hva er det virksomheten trenger? Og hvordan skal jeg få den kompetansen jeg trenger? Jeg tenker, hva er egentlig kildene til type læring og utvikling, det vet man noe fryktelig mye om, at det kanskje aller meste av læringen nettopp skjer i arbeidshverdagen, med de oppgavene og interessante prosjektene, utfordringene du møter, samarbeid med andre kollegaer og andre. Og selvfølgelig type inspirasjon, bøker, podcaster, inspirasjonsting. Og naturligvis også en lenger type etter- og videreutdanning og sånne ting. Og det er bare en meny av mulige læringstiltak. Men det betyr jo at den enkelte må trekke seg selv inn i sin egen læring og finne den motivasjonen i større grad. Jo mer lystbetont, jo bedre, i forhold til dette presset. Det er ganske krevende for mange, det er kort vei fra alle mulighetene til selvutvikling til litt sånn selvutbytting. Arbeidslivet er i prinsippet ganske grådig. Vi føler alltid at vi kunne alltid ha jobbet mer eller bedre, så det er så innmari viktig å bli så trygg på den plattformen du står på selv. 

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg noe, og vi skal snart gå inn i selve endringsledelse, men nå sa du noe også som trigget meg veldig. Og forresten, vi refererte også til to spesielt viktige rapporter, og den ene er en World Economic Forum-rapport om fremtidens arbeid, og den andre er en sånn OECD-rapport, hvis jeg husker riktig, om fremtidens læring. Og begge to snakker om at det er sammensatt, det er sosialt, og det er grunnleggende nødvendig å drive med denne endringen og transformasjonen, for hvis ikke jeg gjør det selv, blir den gjort for oss av type kunstig intelligens og aktører på andre siden av kloden. Men jeg tenker den der bevisstgjøringen på hva du selv kan, og verdien av det, er også et veldig viktig argument i forhold til mennesker og kunstig intelligens. Hva skal vi mennesker gjøre i en tid hvor maskinene gjør så mye bedre enn oss? Og svaret som jeg har plukket opp underveis, og jeg har lyst til å få din reaksjon på det, det ene er at det dreier seg i veldig stor grad om nettopp medmenneskelige evner. Altså, det er det å være mennesker for hverandre, også får vi bruke de kjempegode analytiske verktøy og de veldig gode fysiske verktøy, som roboter også videre, til å gjøre det som er tungt og kjedelig og farlig. Og det er nødvendig i alle yrker, egentlig, fra sykepleiere til dommere. For det kommer til å være en påkrevet effektivisering, da. Men dette med å kunne være menneske for hverandre, det har vi et ekstremt behov for, og alle yrker har behov for det. Så jeg har lyst til å spørre deg litt om det og ledelse, og det andre jeg plukker opp underveis er dette som du nevnte med tacit knowledge, ubevisst kunnskap. Kan ikke du bare hjelpe oss å forstå litt om hva er det, og hvordan kan vi finne ut hva det er vi egentlig vet og kan?

Jon: Ja, altså til det første. Jeg tenker som deg, det er ikke noen tvil om at dette med sosialkompetanse, altså relasjonell kompetanse, det har blitt viktigere. Og med den kunnskapsutviklingen vi har hatt i Norge, og vi ligger langt framme i forhold til mange andre land, så er det ikke noe tvil om at det er kunnskap og kompetanse som er vår viktigste ressurs. Men det betyr også at læring blir kanskje den viktigste prosessen. Og da snakker vi om organisatorisk læring, så blir jo alt relasjonelt igjen. Så det er klart at hvem vi er i samspill med andre, nettopp for å kunne greie å gjøre alt det datamaskiner ikke gjør, vil øke i alle sektorer, ikke bare offentlig sektor, men også privat. Og det er morsomt at du nevner en dobber. Jeg har jobbet mye med Oslo tingrett nå, på lederutvikling og ikke minst for medarbeiderutvikling. Og det er klart at det å få til en flyt i et godt arbeidsfellesskap er også det som skal til for å mobilisere de talenter og de kompetanser som folk har. Så arbeidsmiljø, å legge til rette for det, det er nettopp det som skal til for kompetansemobilisering. Og det er litt over til spørsmål to, dette tacit knowledge, denne tause kunnskapen på godt norsk. Det er ikke så lett å sette ord på dine erfaringer. Men det er i dine erfaringer at nøkkelen igjen ligger. Så det å tenke gjennom ting du har gjort, fått til opp gjennom, og begynne å kanskje se hva slags type kompetanseområder er det har gitt meg? Tidligere var det mye snakk om at vi trengte folk som primært hadde faglig spisskompetanse, også kom det en periode hvor det var snakk om at man trenger folk som primært er generalister, har breddeforståelse. Nå er det på en måte verre enn noensinne, nå skal alle være spesialiserte generalister. 

Silvija: Det er disse her T-shaped folka?

Jon: Ja, T-shaped versus M-shaped. Men sånn er det, vi har ofte mange flere typer faglige spisskompetanseområder enn det vi er klar over. Og vi har også mye mer breddekompetanseområde enn det vi er klar over. Og dette er ikke nødvendigvis lett å trekke ned, det krever litt bevisstgjøring og refleksjon, at man bruker litt tid på den biten av kompetanseutviklingen. Gjerne starte med kompetansebevisstgjøring. Og jeg blir nesten lei meg når jeg har folk i veiledning som kommer til meg og sier at de lurer på å ta enda et masterprogram, på ett eller annet universitet eller høyskole. Og jeg er jo tilhenger av livslang læring, men jeg er enda mer tilhenger av at de først bruker tid på hva er det man har allerede, også hva er det man faktisk vil, hva med å bruke den kompetansen man har på å utvikle seg videre. Også er det sånn tiltak, eller gap, og hvordan skal du fylle det gapet. Og da kan det være et masterprogram, men det trenger ikke å være det! Det kan også være å lese en bok, høre på noen podcasts, snakke med noen folk som kan mye om dette området. 

Silvija: Det jeg har for meg som en sånn drøm om livslang læring i forbindelse med Lørn, er at folk ikke skal spise syvretters-middag hver gang de skal gå på en sånn læringsfeast, men at de skal snackse. Tenk en buffet eller et mikrobryggeri hvor du kan ta halvtime, 15 minutter, 40 minutter gode historier, veldig konkrete, veldig forståelige. Og rett og slett bare putte dem inn i denne her tacit-banken din. For det som fascinerer meg, er at jeg tok en MBA for alt for lenge siden. Det gjorde jeg etter at jeg hadde en doktorgrad, som jeg gjorde etter at jeg hadde en mastergrad. Jeg fikk beskjed fra mannen min om at tar jeg en grad til, så... Det blir enten han eller en grad til, da. Men ikke sant, det er en slags nysgjerrighet, også syns jeg det er et privilegium å få lov til å lære. Det er også en eller annen form for usikkerhet som gjør at du må ha en grad for å bevise at du kan noe. Mens egentlig, så tror jeg at vi alle sitter på kjempeviktige, mange, mange erfaringer, og vi kommer tilbake til dette med tacit knowledge, eller ubevisst kunnskap, eller kunnskap vi ikke kan egentlig oppsummere. Det er summen av alle disse eksempler som sitter ett eller annet sted langt under huden vår. Det har også laget en del korte videoutgaver, jeg håper at vi kan legge det ut på noen form for felles plattform også, hvor folk skal nettopp få med seg noen poenger av gangen. La det synke inn, begynne å bruke det, og så gå videre.

Jon: Jeg er helt enig. Og det er den måten å ikke ta hele elefanten, altså, hva er det du trenger? Få litt inspirasjon på ett eller annet vis, også gjerne ta det i bruk. Det er jo i bruken slaget står, og det har jo alle sammen som har vært på noe typ kurs, det er ikke vi alltid bruker alt vi lærer. Vi får en inspirasjon, men ofte kan det være litt mer målrettet da, litt mer return on investment, hvis man på en måte får en liten inspirasjon, tester ut, får noen erfaringer, reflekterer rundt det, så lærer man antakelig vis enda mye mer, da, i forhold til den investeringen i tid, blant annet.

Silvija: Dette med return on investment på ny læring må jeg også spørre deg om. En vits som jeg pleier å bruke alt for ofte, det er denne her samtalen mellom CFO og CEO, hvor CFO-en sier "tenk om vi utvikler alle disse folka, også forlater de oss!" Også sier CEO-en "ja, men tenk om vi ikke gjør det, og de blir!" Noe av det som jeg er fascinert av, det er på en måte ressursdiskusjonen rundt læring. Og nå er vi tilbake til hvem betaler. Men hvordan beviser man verdien av utvikling og læring? Og det er litt sånn som klimaspørsmål, spør du meg. Altså, vi kan sikkert komme oss gjennom et par-tre-fire år ved å spare på ansattutvikling, men på lang sikt er alternativkosten uoverkommelig. Hvordan klarer man å overbevise ledere om at alle må med, og det skal bevisste planer til?

Jon: Det der er jo en stor diskusjon. Klart, return on investment bygger jo nettopp på at det må være analyse eller vurdering til grunn, altså som har ønsket effekt med det vi gjør innenfor kompetanseutvikling. Og at man har litt mer kunnskap om hva er det som er kritisk viktig for virksomheten, og hva er det vi trenger kompetanse på, enten i bredden sånn at flest mulig har noe, eller til spisskompetanse og kanskje dypere. Så return on investment bygger jo egentlig bare på at man må på forkant definere ønsket effekt, i forkant definere ønsket mål, også må vi måle når vi er på kurs og seminarer så har vi fylt ut skjemaer med hvor fornøyd er du på en skala fra 1-5. Det er liksom nivå 1, at man måler tilfredshet. Og det kan være viktig, men ikke nok til å kunne dokumentere hva man faktisk har lært, og hva av det du har lært har du tatt i bruk, og også hvilken impact har det gitt for virksomheten. Men igjen så tenker jeg at hvis man tenker enkelt, så tenker jeg at alle ansatte bør naturligvis for sin egen del ha en kompetanseplan, som dreier seg om at de har en bevissthet om hva de kan og at de diskuterer med type virksomheten sin eller med leder, hva er det som er viktigste kompetanse fremover? Hva er det jeg trenger å utvikle meg på, hva er det du trenger å gjøre med av, eller lære deg. Slik at vi må få systemer og prosesser som gjør at folk trekker seg inn i sin egen kompetanseutvikling. Også må virksomheten være tydelig på mål og retning, prioriteringer. Men den enkelte må være motoren og driveren i denne utviklingen. Og ledere må dyrke læring og utvikling, de må være interessert i å snakke og reflektere mer over hva sine ansatte lærer og hvilken grad de har nådd sine mål, og basert på oppgavene deres, hva som har gått bra og hva som ikke har gått så bra, hva de har lært av dette. Så mye mer fokus på læring og refleksjon. Mer enn vurdering og rangering av medarbeiderne. 

Silvija: Det er også veldig viktige perspektiver. Du, Jon Fredrik, hvis vi skulle oppsummere boken. Hvordan er den strukturert, og hvordan bør den optimalt brukes?

Jon: Jeg kan bare si at vi var jo skeptiske til oss selv da vi bestemte oss for å skrive en bok i endringsledelse og endringsprosesser. Fordi det er et felt som det er skrevet veldig mye god litteratur, både klassisk, men også nyere. Så det er egentlig skrevet fryktelig mye på dette feltet her. Men så har vi jo 20 år, ja, ganger fire, så 80 år med erfaring som prosesskonsulenter. Så ser vi at selv om kunnskapsgrunnlaget er bra her, så betyr ikke det at prosessene blir bedre. Det er litt sånn the knowing-doing gap. Det er akkurat som om alle vet dette i teori, men vi får det altså ikke inn i praksis. Blant annet dokumentert ved det som heter statsansatte-undersøkelser i staten, som måler flere elementer, blant annet omstillingsevne. Og det området der, det er et område som scorer dårligst, og det har også scoret dårligere de siste årene når det har blitt målt. Og det er et paradoks når veldig mange nettopp har tatt endringsledelse som en del av masterprogrammet eller det har vært tema på lederutvikling. Så hva er det som skjer her? Det var liksom bakgrunnen vår. Så vi tenkte at de fleste bøker skriver jo veldig mye om hva endringsledelse og endringsprosesser er for noe, hvorfor det er viktig svarer de veldig godt på syns vi. Også syns vi kanskje at den praktisk dimensjon med hvordan få det til... Så det var bakgrunnen for at vi ønsket å skrive dette her. Og hvor konteksten er det vi har snakket om allerede, at alle virksomheter og individer, men alle virksomheter lever i denne tiden med kontinuerlig endring, omstilling og utvikling. Og den ene prosessen og prosjektet begynner før den andre er avsluttet. Så det er kontinuerlig endring som er liksom tematikken. Og da tenker vi at boka heter jo «Endringsnøkkelen». Vi tenker at låsemekanismen for å prøve å lykkes med dette her, er endringskapasitet. Altså økt endringskapasitet, evne og villighet til å både drive effektiv og god drift og forbedre den, samtidig som vi driver utvikling. Og nøkkelen, her kommer liksom boka, dette er en liten twist. Nøkkelen til å låse opp låsemekanismen endringskapasitet er smart innovering. Som ikke betyr at alle skal innovere til alt, men at det er styrt og strukturert og det er god og hensiktsmessig innovering gjennom organisasjoner og mer bruk av linjen. Og vi må istandsette våre medarbeidere og ledere til å nettopp være delaktige i å drive disse endringsprosessene. Så det er liksom hovedtanken.

Silvija: Hvis vi bare starter med endringsbehovet, da. Jeg føler at det er en sånn psykologisk uærlighet i måten vi snakker om det. Jeg er førstemann som går ut og snakker om nødvendigheten av en disrupsjon. Men disrupsjon er ikke noe hyggelig ord, ikke sant, og det er litt sånn. Mitt utgangspunkt er at vi må endre for å bevare. Men folk syns ikke det høres noe hyggelig ut, for de er veldig redde for at de blir den delen av endringen som kanskje ikke blir bevart. Hvordan bygger vi selvtillit og positive medarbeiderskap i sånne endringstider? Folk syns egentlig ikke endring er så behagelig.

Jon: Nei, det et stort spørsmål. Det er et eget kapittel om menneskelige reaksjoner i endringsprosesser også i boka, naturligvis. For det er et sentralt tema. Det som ofte er tilfellet, er at noen typer toppledere, og kanskje også endringsprogram er i den boblen at det skjer noe rundt oss her, det er noen drivkrefter og endringer, men det er for tidlig å involvere siden vi ikke vet nok. Så venter man. Man venter med involveringen til man har alle svarene, og de svarene vil man antakeligvis aldri få. Så man venter for lenge, så vi sier at endringsledelse i teorien ofte blir venteledelse i praksis. Så vi tenker at jo flere som får lov til å være med å diskutere behov, endringsbehov, jo flere som får lov til å diskutere målsettinger, eventuelt løsninger og tiltak, jo bedre er det for å øke og trene opp alle i endringsprosesser. Og i offentlig sektor, det er også delvis i privat sektor. Vi sier at drivkrefter kommer fra ett av tre steder. Enten at det er at endringsbehovene, drivkreftene, er noe man skal. Det er klart at i offentlig sektor så er det en del skal-endringer. Hvis det blir tatt en politisk beslutning om kommunesammenslåing, så er det en skal-endring. Også andre ganger så er det mer må-endring. Altså, det er rett og slett en krise som gjør at det er ikke noe tvil om at vi må endre oss. Mye av korona, det som har skjedd nå, er naturligvis en må-endring. Det blir vist masse eksempler på må-endringer. Og hvis det ikke er en krise, så er det dummeste du kan gjøre, det er nettopp å prøve å skape en krise eller sense og urgency som strengt tatt ikke er der. Og det tredje kaller vi en vil-endring. Så det å kategorisere ulike drivkrefter, altså hva er det vi snakker om i vår virksomhet, hva står vi overfor i dag og hva kan være fremover? Er det sånn at hvis vi ikke selv tar initiativ til en eller annen utvikling, så kan det bli en må-endring, eller en skal-endring? Så igjen, derfor er vår endringsmodell ikke denne sjekklisten til Kotter og Lewin som er liksom behov og mål og involvering. De er flotte sjekklister og gode endringsprosesser. Vår modell i boka bunner egentlig i en endringssituasjon. Flest mulig må forstå den endringssituasjonen man står overfor, på kort og lenger sikt, og det vi vet og det vi ikke vet, med ærlig og god kommunikasjon. 

Silvija: Men det er flere ting jeg må bare be deg grave bitte litt i for meg. Det ene er fartsopplevelsen. Jeg skryter mye av offentlig sektor og snakker om at vi har kanskje verdens mest rik og kunnskapsrik og fremoverlent og optimistisk og ren offentlig sektor. Men kanskje spesielt i koronatider opplever jeg, Jon Fredrik, en veldig todeling av samfunnet, hvor det finnes de som egentlig har trygge jobber og jobber veldig hardt gjennom krisen. Men jeg tror ikke de forstår de som da har jobbene som vakler, hvor man er veldig usikker på hvor lønna kommer fra denne måneden og denne private sektoren som er virkelig strupet nå. Og det har noe med opplevd nødvendighet av endring også, og opplevd fartsbehov eller sense of urgency. Jeg lurer på om du kan si noe om det, for jeg tror at hvis det er noen som burde ha kjempe-sense of urgency så er det faktisk offentlig sektor, for de kommer til å være utfordret av store, digitale giganter fra andre siden av kloden, som jeg tror kommer til å tilby noen av de samme tjenestene, og dermed uthule statens rolle. 

Jon: Ja, det er jo statens rolle, man må jo huske på dette ufattelige velfungerende samfunnet vi har hvor offentlig sektor er veldig sentral del av det, naturligvis. Men det er todelt. Jeg holder mye sånne seminarer om hjemmekontor og hva det gjør med oss, og hatt mye i offentlig sektor. Det jeg kjenner på nå, er at veldig mange er takknemlige, setter enda mer pris på at det er tross alt større grad av forutsigbarhet og trygghet i offentlig sektor-. Det er hvert fall deler av privat sektor som virkelig blir herja med. Det er et godt eksempel på nettopp å være i forkant. Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt, bedre i dag enn i går, men ikke så bra som i morgen. Det trenger ikke å være dårlig for å bli bedre. Denne holdningen til endring og utvikling må vi jobbe kontinuerlig med. Og det er litt å hente der, da. Men det er det samme også i privat sektor. Det er mange gamle hierarkiske og ikke spesielt endringsorienterte virksomheter i privat sektor også, så jeg tenker at det er ikke nødvendig vis så stor forskjell som man gjerne liker å tro.

Silvija: Er det noe man må sørge for personlighetsmessig for å være endringsvennlig? 

Jon: Hva tenker du på da?

Silvija: Nei, altså, jeg bare lurer på om det har noe med hvor konservativ og konserverende man selv er, eller hvordan, hva kan man gjøre selv for å finne den endringsmotoren i seg selv? Jeg likte veldig godt det du snakket om at du trenger ikke bli dårlig for å bli bedre. Jeg husker veldig godt en gammel episode fra styrearbeid hos meg, hvor jeg kom inn i et stort styre, også sa jeg at det jeg har veldig lyst på, dette var en finansiell institusjon, er å ta et kurs i finansanalyse. Også sa de at det må du gjerne gjøre, men det kan ikke vi betale for deg. Også sa jeg at det vil gjøre meg til et bedre styremedlem. Nei, jeg må være ferdig utlært om jeg skal være styremedlem, hvis ikke fortjener jeg ikke styreplassen. Og jeg kom inn fordi jeg kan teknologi, jeg kan digitalisering, jeg kan den endringen og den er nødvendig og veldig god. Men den der opplevelsen av at det tolkes som en svakhet hvis det er noe du sier at du vil lære mer om, ikke sant. Og ett eller annet rundt det tror jeg dreier seg også om endringsvilje. En endring, som du sier, ikke er en reise fra noe som ikke funker til noe som funker. Det er en reise fra noe som er veldig bra, men som blir enda bedre i morgen. Og hvordan kan vi få folk til å tenke sånn hele veien?

Jon: Ja, det er innmari viktig spørsmål, og det ligger jo helt sentralt i tenkingen vår rundt medarbeiderskap. Og det ligger også helt sentralt i når vi tenker endringsledelse og endringsprosesser. Hvis man skal ha noe kritikk til medarbeidere, så er det jo nettopp det at de av og til venter på at ledelsen skal komme med alle forståelser av behovene og alle målene som kan være mer eller mindre positive til løsninger. Og at kritikken mot leder er at de er aldri tydelige nok på behov også videre. Men de kan ikke være det. Vi må alle sammen leve i større grad av usikkerhet og uforutsigbarhet. Det er ikke sånn at lederne har alle svarene, og da må de heller ikke late som om de i alle tilfeller har halve svarene. Ledere med ambisjoner om å ønske folk med, men så må folk trekke seg mer inn i det. Så jeg tenker jo at litt sånn tydeligere, kall det psykologisk kontrakt. Hva er våre krav og forventninger til dere som medarbeidere har hos oss? Det er klart at dette med læring og utvikling er en sentral del av det. Men så må også virksomheten levere på forventninger til seg på å istandsette folk til å gjøre det. Og vi må ha ledere som virkelig er opptatt av den enkeltes faglige og personlige utvikling, som gir anerkjennende tilbakemelding, veiledende tilbakemeldinger, slik at vi får mer velfungerende og økt dynamikk knyttet til læring og utvikling. Det holder ikke å sette seg i baksetet... Du må sette deg i forsetet på både eget liv, men også egen utvikling. Det vil si at jeg får ingen ting, som også er sånn at det holder ikke lenger. Du får muligheten til å lære å utnytte det hver eneste dag.

Silvija: Jeg har et par-tre-fire spørsmål som jeg har lyst til at vi skal dekke, også har jeg en sånn liten personlig greie. For jeg som leder syns også det er litt sånn krevende. La oss si at man gir ganske konkrete innspill på hvordan man tror noe skal gjøres, også finner man ut at nei, det var ikke egentlig noen god ide. Men så sier folk at det er det du sa forrige uke. Og det å finne ut av ting underveis, og dette her med å tørre å være en lærende leder selv. Og det leder meg egentlig til det første spørsmålet, og det er den der lederrollen. Jeg tror at vi blir lært opp til at ledere må ha svarene. De må være sterke, de må vite hvor de skal, ellers så orker man ikke å jobbe for dem. Men hvordan kan ledere på en effektiv og grasiøs måte si at dette er en felles læringsreise. Den der lærende lederen har jeg lyst til at du skal snakke litt om. Så har jeg lyst til at du skal si litt om hvordan Norge er annerledes på ledelse og medarbeiderskap, uten at vi bare sier trepartssamarbeid. Også har jeg lyst, litt sånn psykologien i Norge som kan være litt spennende å jobbe med. Også har jeg lyst til at du skal si litt om koronaledelse til slutt. Den nye normalen etter korona tror jeg blir ikke den samme, februar 2020 kommer aldri tilbake. Og hva skal vi tenke på fremover? Okei? Så det første var den lærende lederen.

Jon: Jo, jeg tenker at det er det som kreves av å være leder i dag, at du lærer og er tydelig på at du ikke har alle svarene, at du selv også reflekterer rundt det du gjør, og at du selv også inviterer andre til å gi deg tilbakemeldinger på hva du gjør bra og hva du kan gjøre bedre. At du går foran og gjør deg litt sårbar, nettopp for å være et forbilde og rollemodell i nettopp fokus på læring og utvikling. Og da må vi tenke at dette gir psykologisk trygghet i relasjoner når man tør å gå foran, og du bygger relasjoner, og kvaliteten på relasjonene har direkte resultater på folks tilfredshet, engasjement, lyst til å bli i en virksomhet også videre. Og igjen så tenker jeg på disse prosessene, at vi må tørre å involvere folk før vi har alle svarene, være åpne på det. Men det er her det som er et veldig viktig budskap i boka, liksom linja blir litt dekoblet. Mellomledere får gjerne ikke den hjelpen de trenger for å trene på å kommunisere de budskapene, trene på å fasilitere diskusjoner. Greier ikke å skille mellom informasjon og det å faktisk ha litt kommunikasjon og høre ut hva folk faktisk har hørt. Slik at det er liksom i linjen, vi er opptatt av hvordan lykkes i disse prosessene. Så er det gjerne gjennom linjen, og ikke minst den utrolig viktige rollen som mellomledere har. Og det er her jeg tenker at norsk arbeidsliv med den tilliten, tryggheten, trepartssamarbeidet, det er her vi virkelig har en mulighet som er mer egalitær, mye mer like, gjensidig respekt, at vi egentlig kan bruke det enda mer for å utvikle våre virksomheter og ledere og ansatte.

Silvija: Bra. Også var det dette med Norge. Hvordan er vi annerledes? Jeg opplever at det er mye som er blitt skrevet om ledelse og endring fra veldig gode amerikanske professorer, men den norske sjela er annerledes på godt og vondt. Og jeg syns det at dere og flinke folk fra BI for eksempel skriver gode bøker om den norske ledelsesmodellen er en nødvendighet, veldig viktig for oss å lese det som passer her. 

Jon: Ja, vi er langt fremme. Jeg har vært hvert eneste år i mange år på verdens største sånn HR-konferanse i USA. Det er klart at det er ikke noen tvil om at det som gjelder dette med fokus på kunnskapsmedarbeiderne. Vi har et høyt utdanningsnivå, flytter fokus, det er andre som skal lære å utvikle seg, bygge relasjoner, det vi vet er betydninger av den indre motivasjonen, det å ikke gå på ledelsessystemer, strukturen, gjerne kalt performance management i statene som direkte virker demotiverende på folk. Med rangering og normal fordeling, det er så mye galskap. Vi vet hva som virker, vi må jo stimulere det vi vet virker. Og det gjør vi faktisk i veldig stor grad i Norge, men det kan alltid bli bedre. Apropos strategisk HR, vi må fortsatt jobbe med å utvikle ledere som utvikler sine medarbeidere. Det er derfor de er satt i jobben, for at det skal levere noen små resultater, og det gjøres i og gjennom andre folk. Så det er mange ting å gjøre på strategisk HR hvor du tenker lederutvikling, kompetanseutvikling, hvor du tenker livslang læring, bygger det inn. Og ikke minst i disse endrings- og utviklingsprosessene som gjør at du trener organisasjonen, at vi bygger vår modenhet på endring og utvikling. For det er her noe av de tradisjonelle modellene på endringsledelse kanskje kommer litt til kort. Hvis vi sier at endringssituasjonen, den må flest mulig forstå, også må vi forstå vår egen virksomhet. Hva er vi gode på, hva trenger vi å bli bedre på. Er det slik at vi også tilpasser begynnende prosess med bakgrunn i den vi er, og våre erfaringer blant annet knyttet til endring. Det er så innmari stor forskjell å jobbe med dette her i virksomheter som har gjennomgående god erfaring, høy grad av tillit. Der kan man gjøre helt andre ting. Kanskje mindre involvering, mer styring, i forhold til andre steder hvor man må istandsette trygge, motivere ledere og medarbeidere på dette. 

Silvija: Og hva tenker vi om ledelse nå i den nye normalen? Jeg har for eksempel nylig snakket med folk i Telenor som snakker mye om en sånn tight-loose-tight-modell som jeg tror egentlig går på at du må bli flinkere til å delegere gjennom en retning og visjon, også må du la folk finne ut av det akkurat sånn som du snakker, også må du være flink til å komme med tilbakemeldinger underveis og sørge for at de forstår når jobben er gjort, da. Og avstandsledelse, delegerende ledelse. Hva tenker du blir de store nye temaene i en ledelsesmodell hvor vi kanskje sitter litt mindre sammen?

Jon: Ja, altså det der er spennende. Det er mye gammel og god teori på dette her og. Vi tenker veldig enkelt. Er endringsledelse noe annet eller noe mer enn vanlig ledelse? Eller er det bare mer av alt? Og det er dessverre det siste. Det er vanskelig å skille mellom stabilitetsledelse og endringsledelse. Så vi sier veldig enkelt at ledelse dreier seg om fire ting, og det ene er å få jobben gjort. Vi starter der, hva er krav til leveranse, oppgaver, roller også videre. Men så kommer utvikling. Og for å gjøre det, så må du utvikle på en bedre måte jobben gjøres på, enten gjennom kontinuerlig forbedring eller nyskaping og innovasjon, altså den type. Og for å få til det, så må du høre en tredje ting, og det er å utvikle dine medarbeidere og teams, skal vi henge med deg. Også skal du få til det, må du faktisk utvikle deg selv som leder. Og det er klart at du er inne på flere temaer, men lederstiler som mange kan mye om, du må jo mange ting i verktøykassen din. Det nytter ikke med bare coachende eller delegerende lederstil, bare gi folk ansvar også håpe at det går bra. Du må jo være klar over hvor folk er hen når det gjelder kapasitet og modenhet og kompetanse. Noen trenger veldig mye både veiledning og støtte, og andre er mer sånn "gjør hva dere vil og kom tilbake". Det er mange oppgaver da. Også er det et kjempeviktig budskap i denne virkeligheten at ledelse er jo for viktig til å overlate kun til ledere, altså medarbeidere må i mye større grad lede seg selv. De må også gjøre seg ledbare, og de må også melde fra hva de trenger av ledelse fra nærmeste leder. Så det nytter liksom ikke å si at "jeg blir ikke sett" og sånt. Hvis du vil bli sett må du også gjøre deg selv synlig. Og forventningsstyring mellom ledere og medarbeidere, hvor kanskje HR kan hjelpe til med å være litt tydelige i disse forventningene. 

Silvija: Jeg tror vi må gi oss snart, men jeg er bare veldig fascinert. Denne tanken, gjør deg selv ledbar. En av de tingene jeg opplever som leder, er at de som tar kontakt selv og kanskje heller overkommuniserer og overinformerer, det er kjempefint. For der vet man hvordan man skal finne noe tidsløp og gi noen tilbakemeldinger og komme videre. Det er alltid der hvor man har for lite kommunikasjon at problemene oppstår. Jeg syns det blir veldig vanskelig når du skal ta en hel måned av gangen eller en hel uke av gangen, eller gud forby at man har sånne ordentlige samtaler bare to ganger per år. Så hvordan spiser man den elefanten? Da er vi kanskje litt tilbake i forhold til å lede folk når man kanskje har litt annen frekvens på å møtes, da. 

Jon: Ja, helt oppsummert. Jeg tenker at hvis man virkelig har en kjempegod type mål og utviklingssamtale en gang i året hvor medarbeidere virkelig har tenkt gjennom sine egne mål, ønske om å bidra, hva de kan levere, hva de trenger å utvikle seg på, og de er forberedt og møter en leder som er interessert, og at vi setter litt høye og ambisiøse, men også realistiske mål, at vi har et fundament der som starten på en type ny periode. Også at vi har både en bevissthet om formell og uformell oppfølging underveis. Men da er det veldig viktig å være tydelig på at medarbeideren må i mye større grad melde fra hva han eller hun trenger. Hva de trenger avklaringer på, sparring på, veiledning på. Sånn at medarbeidere kan i veldig stor grad gjøre det lettere for også ledere å lede deg. Jeg vil si at vi har også testet det ut i flere virksomheter. Det å ha litt strukturerte, månedlige samtaler en gang i måneden. De stedene vi har testet å gjøre dette her, så er første reaksjon til ledere at det har vi ikke tid til. Også når man har gjort det, så er det gjennomgående veldig positivt. Det frigjør tid, skaper en arena hvor man får tatt ting. Også må vi faktisk også lære opp ledere i det vi kaller uformell oppfølging. Og til en faglig inspirasjon der, er jo en bok som heter Touchpoint Leadership, fra statene, som nettopp dreier seg om de hundrevis av ledelsesøyeblikkene man har som leder hver eneste dag, hvor man gjennom økt bevissthet kan nettopp bruke det til anledninger for å utvikle seg selv og andre i mye større grad. Så igjen, både formelle strukturer, men ikke minst uformelle strukturer og forståelse rundt dette. Og klart, ledelse fra kontroll til tillit, det er litt her vi er nå med korona. Og det å finne ut, jeg rekker ikke å gå inn på det, men man må hvert fall ikke gå fra den ene grøftekanten til den andre, med liksom 100% tilstedeværelse og kontroll til liksom for mye tillit. Men det er klar at dette har vært en trening for ledere og medarbeidere, og folk har vist i veldig stor grad at folk tar ansvar, folk er selvstendige, tar ansvar. Også er det en del ting vi går glipp av når det gjelder den sosiale dimensjon. Selvfølgelig liksom balanse i livet er litt mer krevende for enkelte, men også bedre for enkelte andre, da. Så vi må finne ut og komme tilbake til det som er fornuftig. Og dette må være prosesser i ulike virksomheter, gjerne med tillitsvalgte og medarbeidere generelt; hva skal være den nye normalen? Hvor vi kanskje kan hente ut det beste fra flere verdener, på en måte.

Silvija: Veldig inspirerende. Du, Jon Fredrik. Har du et par sitater til oss? Det er så fint å kunne bruke senere når vi skal bruke boka.

Jon: Ja, jeg tenker jo den som vi var så fornøyde med selv, det var Eivind Garshol, min kollega, som kom på dette vi kaller for endringsnøkkelen, hvor liksom nøkkelen er smart innovering, og det man ønsker å låse opp er økt endringskapasitet i virksomheter. Fordi det er ikke et endringsprosjekt om gangen, det er mange parallelle. Vi må også justere ambisjonene da til nærmest sånne tradisjonelle modeller, vi må bygge mer en kontinuerlig utvikling. Også slår det jo aldri feil, da, å si at både individer, avdelinger og virksomheter må tenke at det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt. Det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet, og bedre å være indre motivert for endring, vekst og utvikling enn ytre styrt. Det er også noen sånne budskap som er med på å skape forventninger. 

Silvija: Veldig kult. Og når den boka kommer om veldig kort tid, hvor kan vi få tak i den?

Jon: Ja, den vil jo bli solgt gjennom Kommuneforlaget. Og den er praktisk, Silvija. Den inneholder som vi var innom i sted rundt 40 metoder og verktøy for innovering. Det er der nøkkelen og gullet er i denne boka. Det Kommuneforlaget vil naturligvis bli mulig å få informasjon om det på hjemmesidene våre. Og vi kommer også til å ha noen utviklingsprogrammer for endringsagenter eller sånn type digital opplæring i første omgang. Så det blir liksom enda mer sånne greier rundt, inkludert noen foredrag for de som vil, hvor det kan være aktuelt.

Silvija: Veldig kult. Da gleder vi oss til å lytte mer til disse videoene, og til å lese boka. Tusen takk for at du var med i Lørn bokbad, Jon Fredrik Alfsen.

Jon: Tusen takk for at jeg fikk være med.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university