Velkommen til Innovasjonsverket, en samarbeidspodkast mellom lørn.tech og Innovasjonsverket. I denne serien prøver vi å bidra til økt innsikt i hvordan innovatører tenker, hvordan de reflekterer rundt innovasjon og utvikling. Gjestene får mulighet til å fremme sine refleksjoner, gjennom samtale med Silvija Seres, Sjur Dagestad og Klaus Røiri.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn i samarbeid med Innovasjonsverket. Navnet mitt er Silvija Seres, og tema i dag er samfunn og innovasjon. Gjesten min er Sjur Dagestad, som er gründer av Innoco og professor emeritus i innovasjon. Velkommen, Sjur.

 

Sjur Dagestad: Takk, takk for det.

 

Silvija: Du mente at vi burde kanskje legge til en ny temakategori i Lørn-samlingen. Vi har 35 temaer, sånn som kunstig intelligens og big data og law tech og big tech og health tech og sånt, og vi burde ha Sjur tech.

 

Sjur: Ja, nå er vi på Sjur tech, akkurat som vi har også insure tech fra forsikringsbransjen og i Lunch, som Børge Lund tegner, så har vi Kjell tech. Men i dag er det Sjur tech.

 

Silvija: Denne her Børge Lund-Lunch-tegningen er noe som du har assosiert deg med ganske mye. Kan ikke du si to ord om det? Jeg syns det er kjempekule prosjekter.

 

Sjur: Ja, vi har laget to bøker som er tegna, og Børge var med i den første boka vår, som heter Innovatører i praksis. Og det var en grunn til at vi lagde, for før det så kom vi med en bok som ble en suksess, 2000 solgte bøker er et godt fagboksalg i Norge, og den Innovasjon i praksis er nå solgt i 10 000 eksemplarer. Men så satt vi der da og ruget på vår suksess for å si det sånn, og så fant vi en undersøkelse som viste at 19 prosent av alle gründere i England har dysleksi. Og jeg har fire dyslektikere i familien min, så jeg har levd med dysleksi og kjenner litegrann til det, og dysleksi i Norge sier at fem prosent av befolkningen har dysleksi. Dette er jo en gradvis lidelse, noen har det svakt og noen har det sterkt, men de har altså satt en strek og sagt at fem prosent av oss har dysleksi. Og at det er stabile tall fra land til land, så fem prosent gjelder også i England. Og da begynte vi å undre oss over det tallet, at fem prosent av befolkningen av England står for 19 prosent av alle gründere i England. Det er jo en mismatch, det burde jo være fem prosent er lik fem prosent. Og så fant vi ut i USA at der er faktisk 35 prosent av alle gründere har dysleksi. Så igjen så er det fem prosent er lik 35 prosent. Og det var bakgrunnen for at vi valgte å lage den neste fagboka, altså Innovatører i praksis, valgte vi å lage som ren tegneserie. Rett og slett for å nå den gruppa.

 

Silvija: Jeg tror det har noe med innovasjons utålmodighet og personlighetstrekk å gjøre også, jeg.

 

Sjur: Joda, det kan nok hende. Jeg har drevet veldig sånn i kulturgrensesnittet i mange år, både mot tegning og skulptur og kunst og så videre, så det å trekke inn det har vært en helt naturlig sak.

 

Silvija: Veldig bra. Det er ganske mye egentlig vi kunne snakket med deg om i dag, du er en del av denne serien med Innovasjonsverket, men fordi du og Klaus Røiri jobber sammen med veldig mange konkrete innovasjonscaser gjennom innovasjonskurset deres. Så har vi lyst til å gjøre denne podkasten og Klaus sin podkast litt annerledes, hvor dere skal få snakke litt om krig og fred og sånt, med Silvija på vanlig måte, og så skal vi ha litt forelesning av Sjur, hvor du svarer på litt mer sånn type faglig innhold i det kurset, sånn at folk kan ta med seg rett og slett innovasjon i praksis. Så kan de komme på kurset deres til å egentlig prøve dette her. For dette kurset da, eller dette innovasjonsselskapet og teamet i det, dere har holdt på i cirka 20 år der med å rett og slett hjelpe næringslivet med å forstå innovasjon. Fortell litegrann om hvordan det kurset ble til, og hvorfor.

 

Sjur: Ja, og det er riktig som du sier, så vidt jeg vet så er Innoco det eldste innovasjonsselskapet i Norge, altså det selskapet som jobber bare med innovasjon. De andre som jobber med mye annet pluss innovasjon. Men det hele begynte for ja, jeg tror nok det er 17 år siden jeg ble professor på NTNU i innovasjon på den tida, og fikk i oppdrag å lage et fag. Og den bestillingen jeg fikk, den var jo altså så døll kjedelig, den kunne vært skrevet i 1952. Og jeg så på bestillingen, og så ga jeg faen for å si det rett ut. Jeg sa også til kona mi at enten så går dette bra, eller så får jeg sparken. Og jeg lagde noe helt annet enn det jeg fikk bestilling på, jeg lagde rett og slett et kurs som var det jeg skulle ønske at mine ansatte i Tomra burde kunne om innovasjon.

 

Silvija: Og du var innovasjonssjef i Tomra?

 

Sjur: Ja, jeg var innovasjonssjef i Tomra, med ansvar for Tomras satsning på radikal innovasjon, og jeg hadde en avdeling på 20 mennesker. Og jeg tenkte ikke student i det hele tatt i hodet mitt, jeg tenkte mine ansatte i Tomra og bygde opp et næringslivsfag. Og jeg skulle ha 15 studenter i året, og var på en sånn åremålskontrakt på fem år, og det femte året så ble jeg innkalt til rektor, og så fikk jeg da høre at faget mitt var nå NTNUs nest mest populære valgfag. Da hadde det steget fra 15 til 240 studenter over en fem års periode. Og det var den satsningen, altså NTNU, det er veldig vanlig at vi lager en bestilling og så kan folk i etterkant si "Jeg fikk akkurat det jeg ba om, men ikke det jeg trengte". Og det var jo også det NTNU kunne ha fått, hvis jeg hadde vært tro mot den bestillingen jeg fikk. Men i og med at jeg ga blaffen i det og lagde et helt annet fag, jeg lagde rett og slett et næringslivsfag og begynte å levere det til studenter.

 

Silvija: Hva er de viktigste elementene i et næringslivsfag om innovasjon?

 

Sjur: Ja, altså i et næringslivsfag så jobber du praktisk med skarpe prosjekter. Altså det er ikke noe sånn teoretisk dilldall ved skolebenken, du er midt ute i krigen, du har fingrene dine oppi ting og du jobber med prosjekter som skal realiseres. Så studentene mine jobbet jo for næringslivet, så jeg hanket jo inn prosjekter. Så vi kjørte jo tja, i hvert fall 30 prosjekter for næringslivet. Det kunne være ja, for eksempel Wilhelmsens, altså rederiet Wilhelmsen var ute etter å teste skips sanne hastighet i sjøen, altså hvor fort går et skip relatert til  den faste grunnen under seg, altså ikke relatert til havet. Og helt konkret så hadde jeg for eksempel der to studentgrupper, den ene var bare teknologer, og den andre var en blanding av teknologer og humanister. Og teknologgruppa, de fant en teknisk løsning på dette her, og de fikk C i karakter, og ble meget skuffa over det. Den blanda gruppa, de gikk inn på arbeidsprosesser om bord på skipet, og de fant ut at uansett hva man gjør med å finne en løsning, så er arbeidsprosessene lagt opp sånn at de vil ikke kunne nyttiggjøre seg den informasjonen til å redusere utslipp og så videre på skip. Så man må gjøre noe med prosessene først. De fikk A.

 

Silvija: Og den tverrfagligheten har egentlig vært også et sånt trademark på deg, Sjur. Du er virkelig eklektisk. Du har filmmuseum på nett, du har denne nydelige Lanterna Magica-greia di, og så lager du skulpturer. Du sier selv at du får ofte høre at du er en Reodor, men du er virkelig det nærmeste den stereotypen jeg har sett i levende live, da.

 

Sjur: Det er jo hyggelig, og jeg må jo si, en av de fineste kommentarene jeg fikk, det var moren til kameraten min, Dagfinn, Jenny. Jenny kommer fra Alvdal, og jeg har hatt veldig bra kontakt med Aukrust-senteret i mange, mange år. Og i 2006 så hadde jeg en skulpturutstilling på Aukrust-senteret, da var det Widerberg som hadde sommerutstillingen, Finn Graff på vår, jeg hadde høstutstillingen. Og da jeg hadde stilt ut der, så kommer Jenny bort til meg, og hun er ganske morsk i blikket. Jenny, hun må vel være 85 år nå, så ser hun på meg veldig strengt, og så sier hun "Det finnes kun én Kjell", altså da ref til Kjell Aukrust. Det tar jeg som en fjær i hatten. Og faktisk på Aukrust-senteret så fikk jeg høre at streken din ligner på streken til Kjell.

 

Silvija: Wow, nydelig.

 

Sjur: Men det som egentlig er fellesnevneren er evnen til å gi faen, og gjøre det du selv er god på og det hjertet ditt sier at du skal gjøre.

 

Silvija: Du tar risiko, men du tar risiko med hele hjertet ditt, tror jeg. Og prøver å løse ting på de måtene, litt sånn som Einstein sier, at det er definisjonen på galskap å prøve å gjøre den samme tingen om og om igjen og forvente annerledes resultater, og det vil du ikke finne deg i, rett og slett, den galskapen?

 

Sjur: Nei, nei. Det er jo én ting som jeg har lært, og det er at alle disse årene, nå er jeg 58 år, og det er klart, learning by tryning er en viktig sak her. Så jeg har jo gått på trynet så det står etter, og da må du jo reise deg igjen. Men det gir mot til å fly og trygghet til å falle, og det er en viktig sak å ha med seg. Mot til å fly og trygghet til å falle.

 

Silvija: Du må lære og du må ta risiko og sånt, men hvorfor er folk så livredde for det likevel? Altså det skal mye mot til.

 

Sjur: Nå har vi jo kommet litt inn på studenter, og selv om vi jobber i dag i all hovedsak med næringslivet, så kan vi bare fortsette på det studentløpet litegrann fordi noen av de, og jeg svarer på spørsmålet ditt nå altså, selv om det ikke høres sånn ut. Noen av de studentene, de jobber fem og fem i grupper, og jobber med en oppgave gjennom hele semesteret. Og noen av oppgavene fant jeg på selv, og andre var fra næringslivet. Og noen av de oppgavene jeg fant på selv, det var én av dem, det heter Forandring fryder, fordi forandring fryder absolutt ikke i det hele tatt. Det er noe av det verste vi utsetter oss for. Og den oppgaven var veldig populær, så den gikk i årevis, så var det en Forandring fryder-oppgave. Og de kom tilbake hele tiden, og sa at forandring fryder ikke i det hele tatt. Med unntak av når vi har tenkt på det, innstilt oss på det og så videre, men når forandring kommer som julekvelden på kjerringa, sånn som Covid eller det koronaviruset, så hater vi det som pesten, selv om det som skjer kanskje er veldig bra. Kan høres litt rart ut nå oppe i konkurstrusselen og så videre å si at det er bra det som skjer, men det er det ene. Forandring fryder overhodet ikke. Vi hater forandring.

 

Silvija: Når du ikke er forberedt på det.

 

Sjur: Ja, når du ikke er forberedt på det. Og det andre som jeg kunne hatt lyst til å dra fram, det er en undersøkelse fra Instituttet for fremtidsforskning i København for nærmere 20 år siden, hvor de så på, og det nevnte vi i en tidligere podkast, og det går på menneske og tid, hvor 20 prosent av oss er fortidsorienterte. Det som var, er mye bedre enn det som kommer. Og kun 10 prosent av oss er fremtidsorienterte, altså det som kommer er mer spennende enn det som var. Og så 70 prosent av oss står i midten og noen ser fremover og noen ser bakover. Men vi er risikoaverse, vi hater forandring. Og noe av det som er med innovasjon, innovasjon er super, superenkelt, altså det å fornye seg. Og så er det dritvanskelig, og det som gjør det dritvanskelig, det er at mennesker blander seg opp i dette her, for da kommer det en eller annen gjøk og sier "Ja, men jeg føler at..." eller "Jeg vil ikke" og så videre. Og det griser til det hele. Og det var en som sa en gang at det som er irriterende, det er at når du endelig har funnet noen som vet hvordan landet skal styres, så er de opptatt som drosjesjåfør eller herrefrisør. Og vi kan blande det med et annet ordtak, som heter at det er kun i total uvitenhet at du kan uttale deg skråsikkert. Og i den koronasaken og, så ser vi mye skråsikkerhet. Og det er sterkt korrelert mot uvitenhet.

 

Silvija: Det er det som er så fascinerende med korona også, at den er så uforståelig og ugjenkjennelig, fordi vi har ikke forstått dynamikken ennå. Og det er når vi har begynt å forstå den dynamikken at vi kan begynne å snakke om riktige strategier eller, men vi kaver og så later vi som at vi vet hva vi gjør, men noe må gjøres likevel.

 

Sjur: Ja, det er riktig, noe må gjøres. Og der er vi mye skråsikkerhet og veldig mye usikkerhet, og så ser jeg en annen ting og, og det er en slags konsensus i folk, selv om det skjer veldig mye diskusjoner på nett og folk er irritert på det ene og det andre og så videre. Men jeg vet ikke om konsensusen er så bra, for det er den diskusjonen som bringer oss videre. Og jeg lurer på, er vi blitt for enige? Har vi for få som bryter hytteforbudet? Har vi for få som virkelig tar opp dette til ordentlig diskusjon? Eller er det riktig at vi skal være tamme som lam og følge konsensusen?

 

Silvija: Jeg tror at det er krisen som samler oss, du ser jo at det er i krigstider at folk blir ekstremt samlende da, rundt ledelsen uansett. Og du ser jo hva slags oppslutning Trump har fått nå. Så jeg tenker at det er veldig vanskelig for folk å utfordre et system som allerede er så utfordret, da. Men jeg tror det er veldig viktig at vi utfordrer på akkurat det du snakker om, og det er at nå må folk slutte å gjemme seg i kjellerne og gå i fullstendig panikkmodus, i forhold til at livet kommer til å gå videre om ikke så veldig lenge, og vi er nødt til å bruke dette her som en anledning for innovasjon da, nettopp fordi vi må tenke på nye måter.

 

Sjur: Da jeg sa det som skjer nå er sannsynligvis bra, så hvis jeg ser på min fars liv, så er noe av det likeste som skjedde faren min, det er krigen. Og oppbyggingen etter krigen er jo en av de beste årene i manges liv, hvor vi stod sammen og bygget opp igjen for å gjenskape det samfunnet vi ønsket å få. Og det er en sånn mulighet vi får nå etter koronasaken, vi har en felles fiende, vi samles på grunn av den krigshandlingen vi står foran, og vi får en gjenoppbyggingsfase som sannsynligvis mange av oss kommer til å sette pris på.

 

Silvija: Mm. Jeg tenker at vi bygger det nye landet på nytt, og så er det mye fin samling i det også. Det er en del av denne podkasttanken. Men Sjur, jeg har lyst til å gå litt tilbake, si veldig kort, hvis det er mulig da, noe om kunsten din. Både film og skulptur.

 

Sjur: Ja, noen kan sikkert lure på hva i all verden er det du gjør, du er tidligere innovasjonsprofessor, driver med innovasjon og så lager du skulpturer og så har du filmmuseum? Men for meg så er dette en helhet, det henger sammen. Jeg har undervist i kreativitet ved NTNU og jeg driver med kreativitet, jeg bygger skulpturer og jobber til daglig med kreativitet. Jeg driver med innovasjon, som betyr det å fornye seg, og jeg er en av dem som kan mest om gammel filmhistorie, før første verdenskrig og forløperen til film, og har en samling av det. Og det er jo rett og slett bare innovasjonshistorie, hvor jeg har avgrenset meg og sagt at jeg driver ikke med hengelåser og hestekjerrer og bondeantikviteter, jeg driver kun med filmutstyr, framviserutstyr.

 

Silvija: Veldig gøy. Du har en webside som er da filmmuseet ditt på nett som har Lanterna Magica. 

 

Sjur: Ja, projektor, ja.

 

Silvija: Det skal vi legge ut som link her. Men når det gjelder skulptur, hvor skal vi se skulpturene dine? Den der air things eller?

 

Sjur: Ja, det kommer etter hvert en nettside, men det hjelper ikke så mye nå. Men jeg legger ut på Instagram på en konto som heter sjurdagestad, altså Sjur Dagestad i ett ord. Og ja, der legger jeg ut.

 

Silvija: Veldig bra. Så tilbake til innovasjon. Og jeg syns reisen din har også vært veldig spennende, for du var på en måte ikke Reodor bare i stil, men du var Reodor i kunnskap. Du har doktorgrad i strømningsteknikk, som jeg mistenker at du anvendte da på fly eller...?

 

Sjur: Nei, egentlig ikke...

 

Silvija: Men så veldig kort derfra så har du havnet i et prosjekt som viste seg å være innovasjonsprosjekt?

 

Sjur: Ja, det er riktig.

 

Silvija: Er ikke doktorgrad i innovasjon, og fortell hvorfor var dette innovasjonsprosjektet så definerende for deg?

 

Sjur: Ja, det har med Reodorprisen å gjøre. I 1994 så fikk vi Reodorprisen for det vi lagde, og jeg jobbet tett sammen med Tom Ødemark, som da var min sjef. Og Tom kom inn med én type kompetanse og jeg kom inn med en annen en, og sammen så ble vi dynamitt.

 

Silvija: Dette var Tomra?

 

Sjur: Nei, da var jeg i Techno Consult, det eksisterer ikke lenger, det er fusjonert med Norconsult. Så for enkelhets skyld så kan du si at jeg jobbet i forsknings- og utviklingsavdelingen til Norconsult. Det er den letteste måten å si det i dag. Det var og der jeg jobbet da jeg tok doktorgraden min. Jeg tok doktorgraden min på sjiktningsfenomener og turbulensmodulering. Det er så kjedelig at, jeg skal si deg tittelen på avhandlingen, så kan du jo dømme selv, den heter Numerical Simulation Stratified Floats With Different ? Long Turbulence Models. Og vi var altså fem i verden som drev med det, og de fire andre er døde og jeg har slutta. Det er ingen som driver med det.

 

Silvija: Hva brukes det til?

 

Sjur: Når vi ser på været på tv, så ser vi at været er beregnet av svære datamaskiner. Og jeg drev med den type ting, altså jeg drev i det krysningspunktet hvor fysikk gifter seg med det digitale. Så jeg drev med, så jeg har en doktorgrad i digitalisering, fra 1992, men like mye en doktorgrad i fysikk, strømningsfysikk. Så det var fysikk og digitalisering. Og så endte jeg da opp i forsknings- og utviklingsavdelingen i Techno Consult, og der fikk jeg et prosjekt i fanget som gikk på å lage tenningssystem for fakler i Nordsjøen, helt konkret Gullfaks A og C. Og de ønsket å slukke faklene sine, de svære faklene som brenner, og det kostet på den tiden, på slutten av 80-tallet, cirka 20 millioner kroner å holde fakkelen i drift. Det skulle egentlig vært mye, mye mer, for de rapporterte inn altfor lave gassmengder som ble brent, men det beløp seg da til ti millioner i gassverdi og ti millioner i CO2-avgift som Thorbjørn Berntsen hadde vært med og innført. Så det begynte å bli dyrt for Statoil å holde faklene i drift, så de ønsket å slå dem av, og så bare tenne dem når de måtte. Og en fakkel, den brenner, hvis du får problemer med plattformen så bare kjører du det opp og brenner det på fakkelen, istedenfor å stoppe plattformen. Så fikk de ikke lov til å slokke, for de klarte ikke å tenne igjen. Det eksisterte ikke tenningssystemer på den tida som var så gode at du kunne tenne fakkelen når du ville. Derfor så var den i kontinuerlig drift. Så betingelsen for å få lov til å slokke, var å kunne tenne. Og Tom og jeg, vi lagde det tenningssystemet. Vi brukte forsvarsteknologi, vi skjøt fakkelen i brann med brannstiftende ammunisjon, så vi bygde kanoner, vi bygde våpen og vi bygde ammunisjon. Og så kunne du da slokke fakkelen. Og hver plattform brant nok gass til å dekke fyringsbehovet til 4000 norske villaer i året. Så det var bare ren tomgangsforurensning, det var 4000 villaer per plattform. Og da det systemet kom på banen så begynte de å slokke fakler rundt forbi, så dette var jo, viste det seg i ettertid, å være et av de virkelig store miljøprosjektene på den tida, på slutten av 80-tallet og begynnelsen av 90-tallet. Så jeg var jo kjempeheldig, jeg ramlet jo oppi det. Jeg kjørte det jo som et vanlig prosjekt da, jeg hadde ikke noe formening om ordet innovasjon, ordet produktutvikling brukte vi. Så jeg jobbet på et produktutviklingsprosjekt. Og så fikk vi Reodorprisen og heder og verdighet og sånn, og da tenkte jeg at dette skal jeg fortsette med. Dette, altså produktutvikling er så moro at det her, det skal jeg drive med videre. Og det viste seg å være innovasjon da.

 

Silvija: Du sier du var litt som Obelix, du falt i en gryte som liten, og da mener du at du falt i dette produktinnovasjonsprosjektet?

 

Sjur: Ja, rett og slett fordi jeg ramlet oppi det. Og nå har jeg vært professor i innovasjon, jeg var i 12 år ved NTNU. Og så har jeg vært på Høgskolen i Sørøst-Norge, og så har jeg vært på Høgskolen på Gjøvik, det er forskjellige sånne åremålskontrakter. Og jeg har aldri hatt innovasjon på skolebenken, Silvija. Jeg har ikke hatt én time med innovasjon, men likevel så er jeg professor i det. Og jeg er jo en av dem som, jeg er på en måte en slags lærling i professor da, jeg har gått i lære i næringslivet og drevet med det i praksis, som innovasjonssjef i Tomra eller som prosjektleder på tenningsprosjektet på Gullfaks, og så har jeg fått papir på det. Og der har jeg bare en sånn tanke som kunne vært interessant. Tenk om universiteter og høgskoler hadde sagt, ta deg da, Silvija, bare som et eksempel. Tenk om de hadde sagt at jo, Silvija, du har gjort så mye spennende på det digitale eller på kommunikasjon eller hva det nå enn måtte være, sånn at vi har lyst til at du skal få en master i medier og kommunikasjon, for eksempel, for nå har du laget 600 podkaster og så videre. Tenk om de hadde tatt tak i den læringen vi har gjort i praksis der ute i næringslivet, og så formalisert den? Og så skulle de selvfølgelig gjort penger på det selv, men problemet vet du, er at nå har jeg vært 12 år ved NTNU, og 12 år i vernet bedrift, det er nok. For kommersiell tankegang, det er helt totalt fraværende. Det var mer kommersiell tankegang i Sovjet på 60-tallet enn det er på høgskoler i Norge i dag. Og hvis du tenker kommersielt, sånn som jeg gjorde i faget mitt, ja, da er du jo nærmest en slags Quisling inne i systemet. Så jeg underviste i å tenke kommersielt, men hvis jeg gjorde det så ble du nærmest en Quisling.

 

Silvija: Ja, da er det litt for anvendt, ikke ren innovasjon. Nei, jeg er enig, vi trenger egentlig å bygge en sense of urgency, og jeg tror så fort som verden endres, så må også universiteter og høgskoler akseptere at måten man tildeler studiepoeng, måten man rigger til undervisning, måten man fornyer innholdet, det må gå fortere, rett og slett. Det burde være to typer på en måte innhold, og det ene er dette teoretiske, faglige innholdet, og det andre er egentlig anvendt innovasjon, som jeg tror det haster virkelig, virkelig mye med. Og nå nærmer vi oss kurset ditt, egentlig. For jeg spør deg hvorfor er det vanskelig, du sier det er spennende, jo, samme grunn som det er vanskelig, og det er at det du snakket om, det er både enkelt å innovere, men også vanskelig. Det vanskelige begynner i dette med menneskelige perspektiver og vår frykt for det nye, det ukjente, risiko. Men du sier at det er veldig enkelt, hva mener du med det?

 

Sjur: Jo, altså hvis vi hadde vært datamaskiner som snakket sammen, og vi egentlig kunne programmere hvordan ting skulle være, så ville så sant dette er riktig programmert, så ville den ene datamaskinen akseptere det. Eller hvis vi lager mekaniske deler og den ene delen skal passe inn i den andre, så kan vi ut i fra tegninger og så videre lage det og frese det til og dreie det, og så passer det sammen. Læreren min i strømningsteknikk i andre klasse på NTNU, eller NTH som det het da, jeg husker en time så tok han en liten samtale med oss, eller en prat, og så sa han det at dere er totalt overkvalifisert når det gjelder teknologi, og så er dere i tillegg totalt underkvalifisert når det gjelder mennesker. Han sa at utfordringen dere får som sivilingeniører når dere er ferdig uteksaminert, er ikke av teknisk eller teknologiske utfordringer, det er menneskelige utfordringer. Og det vil si at å gjøre de praktiske, tekniske tingene, der er vi superoverkvalifisert, vi fikser det. Men å få til alle de tingene som går på vilje og uvilje og forankring og alt mulig sånn, der er vi så amatører, at vi kan bli skamfulle.

 

Silvija: Du, Sjur, én av de, du er full av kontroverser, og du diskuterer dem på en kjempemorsom og saftig måte også. Men du nevnte en annen en for meg som jeg gjerne vil at du skal kommentere kort på, og det er denne her Trump-effekten som du kaller det. Det er noen med kjempemye kunnskap, kall det Obama, som ikke klarer å være effektiv, nettopp fordi det er så mye mer man kunne analysert, og det er så mange hensyn å ta, og det blir så overkomplisert. Og så er det én med egentlig tilsynelatende i hvert fall, veldig lite kunnskap, men som skjærer gjennom, og utrolig nok noen ganger treffer og noen ganger bommer. Og det er de treffene som er fascinerende her.

 

Sjur: Ja, det er ganske interessant å se hvordan forskeren eller den som kan mye om et fag, blir mer og mer usikker, rett og slett fordi du får større og større innsikt, og det ordtaket som jeg nevnte tidligere, at det er kun i total uvitenhet at du kan uttale deg skråsikkert. Og det ser vi jo den amerikanske presidenten, som i total uvitenhet er i stand til å si hva som helst. Jeg så i går så leste han opp på et ark, vi så nesten ikke øynene hans, og da innrømte han at nå har han sett ting som han ikke trodde, altså han var ikke frittalende lenger, men han leste opp. Men før det så har han bare skutt fra hofta, og det er bom noen ganger og treff andre ganger. Og én ting som er ganske fascinerende, det er hvordan vi mennesker oppfører oss og hvordan vi mennesker reagerer. Vi ser i media i dag, så er det mye skriving om frykt, altså det er viktig å bli skremt, men ikke for skremt og så videre. Men det ble faktisk gjort en undersøkelse, jeg vet ikke hva smallpox er på norsk, vet du det, Silvija?

 

Silvija: Jeg lurer på om det er vannkopper eller meslinger.

 

Sjur: Ja, et eller annet sånn, det var i hvert fall en smallpox-epidemi hvor de gjorde en test ved et amerikansk universitet, og de skulle se hvor mange går til vaksine, hvis vi skremmer dem skikkelig. Så lagde de en skikkelig skremselspropaganda for å rett og slett skremme folk til å gå til vaksine, og så gjorde de i tillegg noen andre eksperimenter. Og de andre eksperimentene bestod i at istedenfor å skremme, så skulle de tilrettelegge. Så de forklarte hva det var uten å skremme, og så hadde de gode forklaringer på hvor er vaksinekontoret, hva er åpningstider, hvordan kommer du deg dit, hva er bieffektene, alle mulige sånne ting. Så det var de to forskjellige: Skrem vannet av folk på den ene siden, og tilrettelegg og sørg for at folk får dette her løst–

 

Silvija: Velger det riktige.

 

Sjur: Ja. Og skremsel var ikke det som fikk høyest vaksinetall. Tilretteleggelse var suksessen, og ikke skremsel. Og det samme ser vi innenfor kreativitet. Hvis vi ser på det faglige på kreativitet så er det en dame som heter Theresa Amabile, som har gjort mye på kreativitet. Jeg syns hun er innmari flink, for hun jobber på en veldig folkelig måte. Det er mulig å forstå hva Theresa Amabile driver med, i motsetning til en del psykologer for eksempel, som jobber med kreativitet, som skriver på en sånn måte som gjør at du ramler av lasset før du har lest første siden. Og der er det også gjort noe, eller hun har gjort observasjoner da, med skremsel. Og det viser seg at det å skremme øker ikke kreativiteten, det øker frykten, men det øker ikke kreativiteten. Med unntak av situasjoner hvor du forstår viktigheten av det som er, altså det er superviktig, du har tid til å gå inn i oppgaven. Så det er noen sånne særeksempler, særtilfeller, hvor du kan skremme og faktisk få til ting. I krig eksempelvis, altså vi må bare løse det, vi blir drept, vi må bare løse det. Og mangel kan være en veldig sterk driver oppi det, vi har ingenting til å hjelpe oss med, og da fikser du det som regel. Sant, Apollo 13-effekten. Sånn at nå i dagens norske samfunn, hvor det snakkes om å ja, vi må kjenne på frykten og vi må skremme og så videre, så er skremsel ikke tingen. Tingen er forståelse, tilretteleggelse, og så er det åpen uenighet og at vi kan vurdere frem og tilbake. Ta for eksempel hyttesaken, hvorfor skal ikke folk som har hytte i Drammen, men er bosatt i Sandefjord, kunne bruke hytta i Drammen? Helsetilbudet er da enda bedre i Drammen sannsynligvis, enn det er i Sandefjord. Altså skjære alle over én kam, det er sånn det funker sikkert fint i Kina, men det skaper voldsom harme i Norge. Men det er en annen sak, det er sånn ordentlig 60-tallet altså. Sånn "Nei, vi har én regel, og den må gjelde for alle". Jeg trodde jo vi var kommet lenger enn det. Men nok om det, skremsel er ikke tingen.

 

Silvija: Okei. Jeg har lyst til å spørre deg om en annen kommentar som jeg syns var veldig fascinerende. Jeg spurte om du hadde noen store forbilder, og du sa du hadde nesten det motsatte, for du har en sånn fallen angel i IDEO i San Francisco. Si litt om det, jeg syns de er kjempekule, men du var der og du opplevde dem kanskje litt annerledes enn propagandaen sin.

 

Sjur: Ja, vet du hva, det var, jeg snakket med Anna Kirah før jeg dro dit og, og Anna, hun sa det, "Vil du deg så vondt?" sa hun. Og jeg skjønte ikke hva hun mente med det. Men før vi skrev boka Innovasjon i praksis, da jeg fortsatt var på konseptstadiet, så ville jeg diskutere det med IDEO i San Francisco, som da var nærmest Gud, altså det var ikke noe høyere sted å komme. Og drømmen var jo å lage en crowdfunda bok, hvor vi var flere som skrev boka sammen. Vi ble 154 mennesker som skrev den boka sammen etter hvert. Men da jeg kom til IDEO og la fram idéen, og det var tilsvarende samme som Alexander Osterwalder gjorde da han skrev sin bok, han hadde med seg 3000 mennesker, eller kanskje det var færre, han hadde med seg en stor haug med mennesker. Så møter jeg en fyr der, og jeg har sjelden møtt større arroganse. Altså jeg kom til noen som hadde mer enn nok med seg selv, og da han hørte om prosjektet, det er den boka som har solgt til 10 000 eksemplarer her i Norge og som kalles på folkemunne nå den norske innovasjonsbibelen. Jeg ville drøfte med dem, har dere lyst til å se den boka og kanskje kunne bruke den eller kunne vi gjort noe sammen, dere kan få lov til å påvirke prosessen. Altså de lo en hånlig latter så de nesten ramlet av stolen, og svaret jeg fikk var at dette kommer du aldri til å få til, det er det dummeste prosjektet jeg har hørt om. Og det var i grunn på det nivået alt skjedde, de hadde ikke ører, de hadde mer enn nok med seg selv. Jeg husker da jeg satte meg i bilen, jeg reiste sammen med styreformannen i Innoco, Andreas Holter, og jeg holdt på å kaste opp. Og jeg tenkte at jeg hadde fått matforgiftning, men jeg skjønte i ettertid at det var en rett og slett en reaksjon. Jeg hadde vært hos Gud, og jeg hadde møtt noen arrogante jævler som bare lo meg opp i ansiktet.

 

Silvija: Ikke spesielt motiverende eller sånn god, inspirerende lederskap heller da?

 

Sjur: Nei, men på den annen side så tenkte jeg, da jeg fikk en dag og to, så tenkte jeg jeg skal faen meg vise dem! Så da ble det jo en sterk drivkraft. Men de aner jo ikke om den boka der. Men uansett, den ble jo en realitet.

 

Silvija: Du, jeg vil veldig gjerne bruke ti minutter på kurset ditt også. Så når jeg spør deg om hva skal menneskene kunne om for fremtiden, så svarer du at jo, miljøkunnskap og så forståelse av, kombinasjonsforståelse da, av hvordan du bygger og hvordan mennesker fungerer. Og det er dette dere prøver egentlig å etablere da, hos deltagerne i kurset deres. Og du skulle, hvis du kunne hjelpe meg med ti minutters oppsummering da, av din del av kurset, så skal jeg senere med Klaus prøve å få ham til å snakke litt mer om kanskje caser. Hvordan kunne du gitt meg et sånn raskt innblikk, hva ville jeg gjort på det kurset?

 

Sjur: Altså det kurset er jo et kurs i vanlig innovasjon, altså den mest ordinære formen for innovasjon.

 

Silvija: Det vil si motsetning til disruptiv innovasjon?

 

Sjur: Ja, både ja og nei. Disruptiv innovasjon er et ord som Clayton Christensen innførte, så disruptiv kan både være radikal og inkrementell. Så disruptiv er en innovasjonstype som går på tvers over alle innovasjonstyper. Men i motsetning til radikal innovasjon, så er vanlig innovasjon enklere, og det er 90 prosent av all innovasjonen vi gjør er innenfor vanlig innovasjon. Og det vi gjør med folk, er at vi programmerer om folk oppe i hodet. Vi lærer dem å se verden på andre måter, vi gir dem noen verktøy, og vi får dem til å være til stede på kundens vegne. De aller fleste, de har satt seg selv i sentrum. Jeg husker lederen for Helse Førde, vi skrev om det i en av bøkene våre, lederen for Helse Førde, han sa til en overlege en gang "Hvordan kan du sette pasientene i sentrum når du sitter der selv?" Og de som kommer inn på kurset hos oss, de sitter i sentrum selv. De har mer enn nok med seg selv. Så en av de første tingene vi gjør, er å røske dem ut fra tronen og putte kunden inn i tronen. Og det gjør vondt.

 

Silvija: Hvordan gjør man det?

 

Sjur: Ja, de får jo i hjemmelekse å gå ut og snakke med kunden, og de skal gjøre funn. Altså i de programmene her, det er ikke sånn sett deg på skolebenken og hør på en professor som doserer i et eller annet tema. De programmene vi kjører her, de handler om at du må finne et prosjekt som er brennende viktig for din bedrift, som er av typen altså når vi er i mål, så er det av typen "heldigvis fikk vi tatt tak i dette her, det var fantastisk å fått tatt tak i det". 

 

Silvija: Og så er det jo også en sånn utålmodighet hos dem, fordi de kan anvende det på praktiske problemer som de holder på med på jobben?

 

Sjur: Ja. Så de jobber med prosjektet sitt, og så får de faglig påfyll og så får de litt juling. Vi er ganske høflige og hyggelige, med unntak av de som ikke gjør en dritt. Da sier vi det rett ut at du har ikke gjort noe som helst, da er det å kaste bort tiden å drive med dette her. Og Klaus er ganske tøff på den fronten.

 

Silvija: Du, vent litt. Jeg skal snakke med Klaus både om faglige perspektiver, så jeg har lyst at vi skal gi lytterne våre et par konsepter som de kan briljere med når de kommer tilbake på jobben etter at vi har kommet tilbake på jobben. Og dere har noen standard modeller også, eller jeg vet ikke hvor standard de er, hvor mye av dette her er egentenkt, men du skal snakke litegrann om seks elementer og BLT og 28/69 mens vi skal be Klaus snakke litt mer om Doblin og forretningsmodellering.

 

Sjur: Ja, det høres bra ut, det er en fin fordeling. Klaus er innmari dyktig både på Doblin sin store undersøkelse og forretningsmodeller.

 

Silvija: Også er han god til å sykle.

 

Sjur: Ja, han er et råskinn, rett og slett. Mens jeg er ganske stor i kjeften, så er Klaus den tøffe av oss. Jeg har det bare i kjeften, jeg, og så er jeg ikke så...han er jo en harding. Men han er en stille harding, og jeg er en veik, storkjefta hedmarking. Så der har du oss i et nøtteskall. Men vi har jobbet sammen i 20 år, så vi er jo som et gammelt ektepar. Så vi kjenner hverandre utrolig godt, og samarbeidet, det er jo bare dritmoro å jobbe med Klaus. Og vi er forskjellige.

 

Silvija: Det er morsomt å lage podkaster med dere to også.

 

Sjur: Jo, takk for det.

 

Silvija: Dere har fått en kusine. Men du, fortell litegrann, gi meg et par metoder eller modeller som jeg kan bruke når jeg skal da sette meg selv ut av tronen, og kunden i fokus.

 

Sjur: Ja, jeg kan begynne med BLT først, som er et verktøy. NRK lagde Skam, og suksessen bak Skam er et amerikansk verktøy som heter NABC. Og det verktøyet tok vi, altså Innoco, til Norge i 2004. Vi møtte tilfeldigvis en fyr som pratet om det, vi hadde ikke hørt om det før, og så var vi på et foredrag, så hørte vi om det verktøyet, og så tenkte vi fantastisk verktøy, og så tok vi og fornorsket det, og kalte det BLT. Og det har vi brukt siden 2004, vi har brukt det i 16 år, og det er i bruk overalt i Norge i dag. Og BLT står for behov, løsning, test. Du avdekker behov hos kunden, du lager en løsning som du tror dekker det behovet, og du tester det på kunden din. Og du får ny tilbakemelding som avslører nye behov, som gjør at du lager ny løsning, og så tester du det. Og varianter av BLT, det er for eksempel Finns snurr. Så Finn.no, de har en sånn variant, du går rundt og rundt og rundt og jobber med dette her, og dette er en avart av Demings hjul fra 1932, læringssirkelen. Så mange av de som har jobbet med Lean, eller kontinuerlig forbedring, de kjenner læringssirkelen, og læringssirkelen har mange saker. NRK fikk ikke BLT fra oss, NRK er nesegrus beundrende overfor BBC, så de lærte om NABC fra BBC. Så Skam har ikke vi noe av æren for, men det er ganske interessant å se at det verktøyet, det er kraftfullt, det er et fantastisk verktøy, og det er kjempeenkelt. Men samtidig så er det jo litt jobb å gjøre det, for du må jo få ut fingeren og gjøre det.

 

Silvija: Men Sjur, bare så vi forstår det også, det virker egentlig rimelig opplagt at du skal drive først med å definere behov og så definere løsning og så teste det, og så gjøre dette her om og om igjen. Og Lean er en liten på en måte, hva skal jeg si, forbedring av dette her, med at dette her skal gjøres i litt tette og små sirkler istedenfor at det skal være enorme sirkler hvor det blir vanskelig da, å gjøre ting virkelig på nytt. Men hvorfor er det vanskelig å anvende, hva er det som er vanskelig med å bruke det riktig? Er det det at vi er blinde for behov likevel?

 

Sjur: Nei, altså for det første, løsning er som en magnet. Løsning fucker til alle diskusjoner. Med én gang noen kommer og sier "ja, men da gjør vi bare sånn og sånn", så har vi ødelagt den diskusjonen når vi egentlig skal lytte og høre. Så en løsning, det er ødeleggende for veldig mye diskusjoner. Og det kan sammenlignes litt med, ta Donald Trump for eksempel, hvis du diskuterer en sak så går han til angrep og sier "but what about..." og så peker han på noe helt annet, og så har han fucket til hele den diskusjonen og fått dreid det over på noe annet. Og sånn har løsningen samme effekt på arbeidet. Og så er det vanskelig å lytte, det er vanskelig å se, det er vanskelig å høre hva den andre sier, for vi putter oss selv i sentrum, det kalles selvprojeksjon. Sånn at BLT er vanskelig å bruke på den måten at du må faktisk lytte, og du må faktisk gå inn i situasjonen og sette deg selv til side. Da vi lagde denne tegnede boka som heter Innovatører i praksis, så delte vi boka i seks kapitler ut fra hva bedriftene hadde bedt oss om å tegne. Og det ene kapittelet, det handler om å gjøre det. Og det er noe av det, det sitter så langt inne, altså handling sitter så langt inne hos mange, få ut fingeren og kom deg ut og gjør det. Og mange legger planer og sier "jammen, jammen, jammen", og får ikke satt girstanga i gir. Så det er det vanskelige, lytte, unngå selvprojeksjon, og faktisk gjøre det.

 

Silvija: Okei. Og så seks elementer.

 

Sjur: Seks elementer. Det kommer også fra USA, og det het de fem fundamenter på den tida, og så har vi tatt og fornorsket det, og lagt til et element i arbeidet med Innovasjon i praksis. Og de seks elementer er et verktøy for suksess innenfor innovasjon, og det er sånn at det er seks ting som må være oppfylt for at du skal lykkes. Og hvis én av dem ikke er oppfylt, så kan jeg garantere deg at det blir fiasko. Så det er egentlig laget som en formel, suksess er lik de seks elementene. Jeg skal bare ramse opp hva de er, og det er gangetegn mellom, så hvis én er null, så blir det altså hvis du har en verdi ganger null ganger et eller annet, så er suksess lik null. Og det er suksess er lik behov ganger løsning, ganger ildsjel, ganger team, ganger forankring, ganger det sjette element. Og jeg kan bla gjennom de seks ganske raskt. Behov har vi vært inne på, det må være noen som har bruk for det du skal lage. Hvis ikke så blir det ikke noen suksess, så lager du noe som ingen vil ha. Løsning er at den løsningen du lager, den må matche det behovet. Hvis du har et behov og lager noe helt annet, så blir det bom på ny, og fiasko. Så må du ha minst ett menneske som er villig til å drepe for oppgaven, det kalles ildsjelen. På Hallingplast så kaller de det motor. Hvis vi ikke har noen motor i prosjektet, så skal vi ikke starte det. Det fjerde er at du må ha et team, for du krever noen å diskutere med, det er mange oppgaver som skal løses, alle er ikke nødvendigvis ildsjel. Så du må ha teamet på plass og. Det femte punktet er forankring, og det betyr å få lov til. Forankring er at dine ledere sier at ja, dette går vi for, eller at du som leder har forankring hos dine folk, så de sier at ja, dette har vi lyst til å jobbe med, dette skal vi kjempe for. Og det sjette punktet heter det sjette element, og det er risiko. Det er alle de tingene som enten løfter prosjektet ditt, eller ødelegger for det. To fly flyr inn i to bygninger i USA i 2001, det fører til en kraftig oppgang for Tandberg konferansesystemer, for folk slutter å fly, og de kjøper konferansesystemer. Så for flyselskaper så går det nedenom og hjem, mens for konferansesystemer så går det rett opp i 2001. Covid kommer på banen og fører til en serie med konkurser for noen, og en vanvittig oppgang for andre. Det er det sjette element.

 

Silvija: Veldig bra. Og så 28/69?

 

Sjur: Ja, og det er tre forskere ved The Marketing Science Institute i USA så på 197 produkter som var ute i markedet, og noe hadde gått bra og noe hadde gått dårlig. Og de så på hvor kommer dette fra. Og de fant ut at hvis produktet eller løsningen da, kom i fra idégenerering, sånn som vi gjorde på 90-tallet, Stig og Stein var store, vi stod på plastkasser og hvite frakker og pappneser og idégenererte til vi ble blå i trynet. God innovasjon på 90-tallet var å ta med seg 14 ansatte og dra på Bolkesjø i to dager og driv med brainstorming. Da var det 28 prosent sannsynlighet for å lykkes. Det er det 28 kommer inn. Hvis du på den andre siden setter deg selv til side, lytter og går inn og hører på hva kunden trenger, altså dine behov teller ikke noe, din fortreffelighet blir satt til side, og du bruker øyne og ører i stedet. Da var det 69 prosent sannsynlighet for å lykkes. Det er 28/69. Og det vi gjør i programmet, og det kan sikkert Klaus fortelle mer om og, men det vi gjør i programmet, det er jo nettopp å få kunden ut av 28-prosenten, og over i 69 prosent sannsynlighet for å lykkes. Og husk på én ting, at mange av gründerne våre, de er jo idébaserte. Sånn at de er 23 år og de har en eller annen idé, nå skal vi lage en automatisk kondomvaskemaskin, vi har jo foodtrucks og alt mulig rart sånn for festivaler, og så bruker de tre millioner kroner på det og tre år av livet sitt på det, og det er ingen som vil bruke det. Så det er typisk sånn 28 prosent. Og 28 er jo nær 25, så hvis du skal starte gründerbedrifter på det, så må du starte fire bedrifter for å få én til å lykkes. For 25 prosent er én av fire.

 

Silvija: Du starter med noe som du har generert et eller annet sted i fortiden din, men de der 69 prosentene henger da på at du går rundt og egentlig justerer det til du har fått noe som faktisk trengs.

 

Sjur: Ja, for det er jo klart det er en blanding av innsikt og idéer og alt mulig sånn her, men her har vi gjort det mye mer svart hvitt. Og i programmet vårt så får vi typisk mennesker inn som har tatt plassen i høysetet selv, de har tatt den fra kunden. Og det gjelder 90 prosent av de som er der ute i norske bedrifter, de har satt seg selv i høysetet og ikke kunden i høysetet. Og så løfter vi dem over fra 28 prosent til å bli 69-prosentere, for å si det litt enkelt. Og det er en reise, og det er det vi driver med når vi programmerer om tanker og holdninger og sånn oppi hodet.

 

Silvija: Du, det er kjempespennende, Sjur, og dere har hatt ganske mange næringslivselever på dette kurset deres?

 

Sjur: Ja, vi leverte ut vitnemål nummer 2112 nå i februar. Så det er over 2000 som har gått på kursene våre.

 

Silvija: Gratulererer. Det høres ut som både veldig nyttig, nødvendig og morsom livslang læring dette her.

 

Sjur: Ja, altså faktisk, nå har jeg drevet med det her i 17 år med disse kursene her, og det som varmer hjertet mest, det er jo å møte tidligere deltagere som kommer bort og sier at "Nå fikk jeg virkelig bruk for det du lærte oss". Og det er folk som kanskje gikk på kurs for fem-seks år siden, og som nå har havnet opp i en eller annen situasjon hvor de er oppi et særdeles viktig prosjekt, og har fått bruk for nettopp det de lærte. Så det viktigste som vi gjør, det er jo det vi får disse menneskene til å skape og bruke det innholdet til de neste 15 årene. Så én ting er at man har med et prosjekt inn, som er egentlig det du jobber med, det blir omtrent som masteren din, altså innholdet i en masteroppgave. Mens det aller viktigste som Klaus og jeg gjør med de menneskene her, det er å gjøre dem i stand til å kunne skape på en mye bedre måte de neste 15 årene.

 

Silvija: Ja. Vi må gå inn for landing, Sjur, selv om det er fristende å fortsette. Har du noe anbefalt lesing? Du har sikkert kjempemye anbefalt lesing, men hvis du kan velge et par? Dine innovasjonsbøker setter vi på lista.

 

Sjur: Ja, og det er jo innovasjon du lurer på, men det finner du faktisk mange steder, innovasjon på ulik måte. Men jeg har, for eksempel så er jeg veldig glad i Fyrsten av Macchiavelli, den er–

 

Silvija: Er ikke han litt for mørk, eller er det rett og slett bare sånn business er?

 

Sjur: Jo, men nå kan Klaus ta tak i forretningsmodell og jobbe med det, men hvis du driver med forretningsmodell så må du lese Fyrsten av Macchiavelli, du skulle trodd at boka var skrevet i 2020. Den er helt fullstendig snytt ut av dagens samfunn, hvis du klarer å lese metaforisk på den. En av de bøkene som har inspirert meg kanskje aller mest, det er Made in Japan av Akio Morita. Og den boka er vel utgitt på 70-tallet, kanskje 80-tallet. Og den handler om Sony, og hvordan Sony vokste opp i det japanske samfunnet, og du må få tak i boka på et antikvariat, men boka er et funn. Og den viser hvordan Sony ble bygd opp, den viser et Japan etter krigen for den som er historisk interessert og den viser også blindhet, hvordan de lagde løsninger, altså 28-prosenten som vi akkurat har snakket om, den gikk igjen og igjen og igjen, og så fikk de flaks på et prosjekt med båndspillere. Og den boka er helt nydelig. Jeg tror jeg har lest den tre ganger kanskje, og den er vakker. Men den er jo fra 70/80-tallet.

 

Silvija: Den skal vi lese, og jeg må innrømme at jeg skal gå tilbake til Fyrsten av Macchiavelli, og så skal jeg ta på meg dagens briller. Men med dagens briller i disse koronatider, du nevner en annen bok som heter Fruits of war, og jeg har ikke lest den, men jeg mistenker at den dreier seg om at det ligger ganske mye innovasjonskraft i det å røske ting opp, eller hva?

 

Sjur: Det er i krig blir vi satt i stand til å skape mye, mye mer. Og i en av bøkene våre, hvor jeg sa vi har seks kapitler, så er det første kapittelet, det er mangel. Hva får du til når du ikke har nok penger, ikke har nok tid, ikke har nok ressurser. Og det viser seg å være en av de aller viktigste forutsetningene for å kunne skape bra, det er mangel. Og i krig har vi mangel, i krig så kan du kortslutte, se bare med koronasaken nå, hvordan vi får fortgang i vaksinegangen, eller hvordan vi kan teste ut ting på en helt annen måte enn vi kan i fredstid. Og i krig så kan du gjøre førstehjelp for eksempel, har hatt vanvittig fremgang i krig. For da må du bare gjøre det nå, det er ikke noe alternativ, du dør hvis du ikke gjør det. Så det er også en gammel bok.

 

Silvija: Skal slå opp den også. Sjur, du er et oppkomme av sitater, men hvis jeg må be deg om å komme med ett sitat vi kan hekte på deg, hva vil du si?

 

Sjur: Ja, da er det et sitat som ikke kommer fra Henry Ford, det er han som får creden for det, men det er feilaktig, og det er "Du kan bestemme deg for å få det til, eller du kan bestemme deg for ikke å få det til, og i begge tilfeller vil du få rett". Det vil si at vi kommer til å se en liten splitt i den norske befolkning, det er de som tar tak i krisen nå og løfter ting opp, og så er det de som tar tak i krisen nå, og graver seg ned i sin egen grav og blir der nede og ender opp med å tape.

 

Silvija: Og da får vi håpe at vi er med på den gjengen som prøver å løfte ting opp, da.

 

Sjur: Vi gjør så godt vi kan.

 

Silvija: I fellesskap. Sjur Dagestad, tusen takk for at du var med på dette både morsomme og inspirerende og lærerike intervjuet. Jeg skal slå opp på delene du snakker om, og bøkene du snakker om, og tusen takk for resten også, at du er med og hjelper ved å intervjue mange av disse spennende innovasjonsstudentene deres fra Innoco.

 

Sjur: Ja, flott. Hjertelig takk for at jeg fikk delta.

 

Silvija: Takk til dere som lyttet.

 

Du har nå lyttet til en podkast fra lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier, og på våre nettsider, lørn.tech.