Velkommen til LØRN.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til samtale nummer to i en serie som LØRN gjør sammen med en NKI der vi utforsker ansattes konstruktive og proaktive rolle i bedriftens verdikjede. Altså hvordan kan du aktivt bidra til at bedriften oppnår sine strategiske mål, uansett hvilken posisjon du har? Der har jeg med meg i dag, Monica Bogstad fra Ikea og Evija Izaka fra NKI. Velkommen til dere to også. Monica, vi har avsluttet forrige episode med å snakke om at disse målene som enhver bedrift har eller bør ha i hvert fall, er ofte definert av styret, toppledelse, ikke sant? Og det er noen enorme summer, det er ofte finansielle mål.  Problem nummer en som jeg ser med det er at ofte så vet ikke ansatte hva de målene er. Hvis de vet hva de er, så forstår de ikke hva det betyr. Det er noen profittmarginer, og det er noen finansielle tall som de fleste kanskje ikke har utdanning for å tolke. Det viktigste er kanskje er at de ikke skjønner hvorfor det er viktig for deres jobb. Hva betyr det for meg, for min jobb? Hvordan kan min jobb levere på dette her? Og dette er problematisk fordi det tar bort meningen med det arbeidet du gjør. Du blir bare en leverandør på en smal bestilling fra din nærmeste sjef på et eller annet hvor du ikke ser helheten, og da er det ikke så veldig gøy. Mens hvis du ser helheten og har lyst til å bidra til den helheten, du legger sjelen din bak de store målene til bedriften, da er du med i en spennende kamp og. Og da har du lyst til å slåss. Da har du god grunn til å stå opp på morningen. En ting er at man har det hyggelig med kollegaene, men man vet også at man gjør ikke en bullshit jobb, man gjør en jobb som faktisk driver noe fremover, og det er det vi skal prøve å utforske i denne samtalen. For det første, hva er bedriftens mål vanligvis? Hvordan ser det ut? Hvordan skaper man en god forståelse av det, og hvordan leder dette til denne berømte arbeidskulturen som dere i Ikea har vært så veldig flinke til å jobbe med? Evija, vil du si hvordan dette relevant for NKI- studenter? Hva er det du vil at de skal lytte til, når vi har denne samtalen? 

Evija Izaka: Jeg tenker jo det med realisering av målene er veldig interessant å høre, og ikke minst også hvordan man får de strategiske målene ned på individnivå og hvordan man jobber med den meningen, at hver eneste ansatt har et bidrag. Også tenker jeg at det som hadde vært interessant å høre er hvilke risikoer det også bærer, at man har en strategi og hvordan det kan påvirke de ansatte. Så en ting er å sette mål, men også litt om snakk om de risikoene med å sette sånne typer mål hadde vært interessant å høre litt om. 

Silvija: Supert, så det det jeg tenker er at alle som lytter til oss burde tenke på at ja, dette her er god tenkemat for ledere på alle nivåer, men også for de som bare leder seg selv. For selvledelse er en veldig viktig del av det å aktivt bidra til bedriftens mål. Monica, kan ikke du starte med å si til oss sånn veldig overordnet, for eksempel Ikea. Hva slags mål har Ikea? Da tenker jeg ikke nødvendigvis milliarder eller prosenter, men hvs man skulle tegne et bilde som en nyansatt klarer å relatere til, hvordan tegner man det bildet? 

Monica Bogstad: Det er jo veldig interessant det vi er inne på nå, fordi vi har jo også mange mål og mange kopier i Ikea, men det vi er veldig opptatt av, det er at vi jobber etter en filosofi som vi kaller complexity for infuse complexity for many. Så det å evne å ta alle disse nålene, alle disse kopiene vi har og filtrere det ned til hva essensen er, altså hovedessensen som vi vil at alle medarbeidere skal kunne ha et forhold til. Det er en øvelse vi gjør hver gang vi setter mål, også er et viktig element av det som jeg skal snakke litt mer om, det er dette med å følge opp. For vi har veldig tro på repetisjon og å minne folk på å hele tiden snakke om målene våre, sånn at det blir kjent for folk. Når vi setter mål i Ikea så jobber vi etter en modell hvor vi er opptatt av at ting er integrert, at ikke noe er viktigere enn noe annet, hvis jeg skulle si det sånn. Sånn at det ikke bare blir finansielle mål, også har de kanskje noen sånne menneskemål som ligger et annet sted som man sjeldent hører om. Så det vi gjør i Ikea som er gjelder for hele Ikea globalt, er at vi jobber med noe som heter value creation goals som altså er noen verdibaserte mål som treffer fire områder. Det ene området kaller vi for better company. Det er en del av våre finansielle mål som er knyttet til det. Det andre heter better home, som er veldig knyttet til livet hjemmet, kundeopplevelsen. Hvordan blir vi møtt både av kundene, men også av forbrukere og vår oppfattelse der ute. Det tredje området er det vi kaller for better people. Det handler jo veldig mye om menneskene våre og interne mål i forhold til trivsel, ledelse, verdiene våre, men det kan også være sånn som staff turnover på den biten. Sånne ting som går på kompetanse også videre. Også har vi den fjerde dimensjonen som vi kaller for better planet, hvor det da kommer inn dette med bærekraft, hvordan vi tar samfunnsansvar. Så det er fire mål når vi setter målene våre, så tar vi alltid utgangspunkt i de verdimålene. Det viktigste for Ikea at vi skal plukke ut innenfor hver av de kategoriene. Som er de overordnede hovedmålene. Dette er ganske enkelt å dele med de ansatte, men gjør da at vi koker det ned til et litt enklere budskap, også tar vi det inn utviklingsplaner. Sånn at når vi sitter og har utviklingsplaner med den enkelte, så snakker vi om disse målene, også stiller vi jo da spørsmål om hva betyr dette for deg og hva er det du kan gjøre i hverdagen som kan bidra til å flytte på disse målene. Sånn at vi bryter det ned til den enkelte. Så det er jo den systematiske måten, hvor vi har satt dette målet, vi har tydeliggjort det. Også bryter vi det ned til hva dette betyr for den enkelte, også har vi gjennom oppfølgingsåret vårt påminnelse konstant om disse målene i oppfølgingssamtaler. Sånn at dette skal være være kjent for den enkelte da. 

Evija: Jeg synes det er veldig fint å høre hvordan dere følger det opp de målene. Fordi min opplevelse er at noen ganger virksomheten er kjempeflinke til å sette mål, som gjøres en gang i året, man setter målene også er man på statusen etter et år, uten at du får eierskapet til de målene. Man har hørt om de, men det blir litt vagt, men det er veldig morsomt å høre hvordan dere jobber med den systematikken og oppfølgingen av målene. 

Monica: Ja, og det er et konstant arbeid, fordi jeg vil ikke si at vi er perfekte på det. Vi har en systematikk i det, og vi har et årshjul, som vi følger, men det krever at vi ikke kan ikke bli lei av å snakke om dette her. Det er noe vi må konstant minne oss selv på. Husk nå på å følge opp målene, fordi ved slutten av året så er det helt riktig, da skal man faktisk gå tilbake, også skal man ha en sånn evaluering av året som har gått og da går man jo tilbake og ser på de målene som ble satt i begynnelsen av året. Da er det viktig som du sier at det ikke det blir sånn oi, hva var de målene igjen? Det er et år siden vi snakket om, men derfor så er den oppfølgingen og påminnelsen om disse målene så utrolig viktig, men det tar vi et veldig sånn ansvar for fra et ledelsesperspektiv. At vi gjennom vår kommunikasjon og oppfølging se hvordan vi følger opp våre businessplaner og våre fokusområder, prioriteringer og våre mål. Vi har både gode digitale verktøy i dag, hvor man enkelt kan gå inn og se hvordan utviklingen er i forhold til målene våre. Så i dag er vi jo heldig at vi ikke er avhengig av å vente på en eller annen leder eller analytiker som skal finne fram hvordan vi ligger an. Vi har jo i dag mye enklere digital tilgang til å kunne se utviklingen. Det er noe alle medarbeidere har tilgang til. 

Silvija: Ja veldig bra. Det jeg har lyst til å gå tilbake til, det er noe som slo meg mens jeg hørte på dere nå begge to. Selv i den lille bedriften jeg leder, som er LØRN hvor det ikke er så mange t ansatte å gå over, finner vi ut at det ofte ikke er  tid til å jobbe med disse utviklingssamtaler. Man blir så opptatt av å levere og rydde i denne mailboksen sin. Man tar seg ikke tid til å prioritere, og man tar seg ikke tid til den systematiske raske utviklingen av hele organisasjonen. Så bare for å klargjøre, Monica, har man utviklingssamtaler regelmessig med alle? Dette inkluderer til og med folk som jobber på lager. 

Monica: Det har man. Så utviklingssamtaler har man med alle, også kjenner jeg meg veldig igjen i det du sier. At vi også opplever og jeg kan kjenne meg igjen i det selv at vi også hører fra andre ledere at man ikke har tid nok eller prioriterer godt nok, for å kunne sette seg ned og ta disse oppfølgingssamtalene. Men utviklingssamtaler det har vi, og det måler vi, og det er satt som en kpi. At alle skal 100% som måloppnåelse på utviklingssamtaler, og det er en kpi og et mål som alle ledere har. 

Silvija: Det er et utrolig godt tips og taktikk, fordi vi har snakket om at nå skal vi starte med okr som er sånn objective og key results, altså kvartalsvis finne ut av hva det er du vil oppnå, og hvordan passer dette her med helhetlig mål til bedriften? Vi har laget masterclasses om okr, vi har sett på det, og vi har startet det to, kanskje tre ganger. Det blir bare ikke gjort. Jeg er den største synderen, for jeg burde vise med eksempel av dette gjøres. Det har noe med prioritering å gjøre, og det du sier er at man måler det, og man setter en kpi, enpå dette er at det er 100%. Det er ikke en optional greie som du gjør når du er ferdig med alt de key performance indikator på at det er 100%. Det er ikke en optional greie som du gjør når du er ferdig med alt det andre, og begge to har tid, det tror jeg er et veldig fint prinsipp. Da vil man se at dette her er viktig for oss. Dette her er ikke en nice-to-have. Dette her en musthave. 

Evija: Ja, men jeg tror det er uttrykket som man sier, hva som ikke blir målt, blir ikke gjort. Jeg tror det er veldig viktig her at de tingene som man har identifisert som viktige, og det ser jeg, i min daglige jobb også. For eksempel så snakker man om klimagassutslipp, men så lenge du ikke måler det, så gjør du ikke noe med det. Det er sånn at man kan videreføre det mot andre områder. At det du måler er det som blir gjort. Så enkelt er det. 

Silvija: Bra, også vil jeg tilbake til dette her med at jeg liker innmari godt hvordan dere har forenklet de fire tingene som Monica har snakket om. Better company, better home, better people, better planet. Det virker jo ganske opplagt, ikke sant? Og det kan bety alt og ingenting. Så vet man ved å kjenne Ikea at dere har oversatt noen bilder til noe forståelig, til noe som alle kan relatere til. Så det at man snakker om complexity for the few, simplicity for many. Kjempe spennende måte å forenkle de prinsippene for alle der ute. Jeg har tenkt på dette her nå i mange år, og jeg tenker mange år frem og det blir så mange tråder og folk blir bare forvirrende og slitne. Så jeg kan liksom ikke dumpe det på hele organisasjonen. Det jeg må gjøre er å lage noen enkle bilder av hva vi vil med better company, better learning, better people og better planet. Også la folk relatere selv til det, også bli støttende i den prosessen. Jeg må innrømme rent ærlig og litt sånn vondt. Vi er en liten bedrift, vi har lite ressurser, vi må prioritere de ressursene for produksjon. Også på salg, så blir HR en greie som du tenker at det får jeg bare gjøre selv. Også får vi ikke disse prinsippene og de prosessene på plass. Der ser jeg at vi betaler med hele organisasjonen egentlig. 

Monica: Absolutt, det har du så rett i. Og for oss så har jo dette også vært en lang reise. Det er jo konstant arbeid, noe man må jobbe veldig, veldig hardt med. Og når vi endret tittelen HR til people and culture, så var jo det en helt bevisst strategisk tanke med det. Samtidig så begynte man med denne målsettingen hvor ting blir mer integrert, altså likevekt på disse HR prosessene. Så innunder den better people, så ligger det jo ganske mange kopier. Blant annet 100% måloppnåelse på å holde utviklingssamtale. Eller vi at vi skal 50/50% gender equality. Fordeling mellom kvinner og menn. Alle sånne ting er vi helt avhengig av at alle ledere må forholde seg til. Hvis det at vi har fått dette som en del av dette, value creation goals setup som vi har i hele Ikea globalt. Så får jo det en helt annen verdi eller vekt hvis jeg kan si det sånn, enn det man kanskje hadde tidligere, for det har jo vært en litt av den store endringen vi har hatt internt hos oss i Ikea. For en del år tilbake så var HR viktig, det var absolutt det, men den hadde en litt annen plass i organisasjonen. Det var nok mange som opplevde at man kunne gjøre ting hvis man hadde tid til det, men i dag er ikke det sånn, i dag har pnc som vi kaller oss, en så strategisk plass i organisasjonen. Det er en så viktig forretningspartner og de tingene vi har valgt ut innenfor HR faget, det er noe som er like viktig som å jobbe med de finansielle målene, det kommersielle eller det operative. Så det er ikke sånn lenger at du ikke kan ta deg tid til det, og dette er noe vil oppdra oss selv. Det er mye selvledelse i dette her og oppdra organisasjonen til å begynne å jobbe sånn. Vi må begynne å skape at vi også på autopilot legger like mye i det som det vi gjør i å lese salgsrapporter. At man har jobbet litt sånn tradisjonelt sett bare med det operative og kanskje det kommersielle blikket, men at man også forstår at den delen også bidrar til kommersiell vekst. 

Silvija: Veldig bra jeg tenker to ting her damer. Det ene er at jeg må innrømme at jeg ikke har vært spesielt begeistret eller imponert av HR generelt. Jeg synes det blir veldig mye administrasjon, og det er mer enn nok å gjøre med ansettelsesprosesser, oppsigelsesprosesser, forståelsen av arbeidsrett, kontrakter, håndtering av all automatisering. Bare lønnskjøringer var sjokk for meg. Og hvis du faktisk havner i en arbeidsrettssak i tillegg, så gjør du ikke noe annet enn HR håndtering? Da får man ikke tid til å være den utviklende HR partneren som dere tydeligvis satser på å være i Ikea. Da kommer vi i en situasjon hvor veldig mange konsernsjefer står på en scene foran sitt styre eller foran sin ledergruppe, og snakker om at våre mennesker våre folk, det er den viktigste ressursen vi har, ikke sant, Human resources, men egentlig så utvikles ikke den ressursen i det hele tatt. Hvis den ikke utvikles i disse endringstider, så går alle ut på dato, og vi går alltid veldig halvbevisst inn i en situasjon hvor vi jakter etter nye talenter, de er det ikke nok av, og de blir også utdatert hvis ikke vi utvikler den, også utvikler vi ikke de vi har. Det du ender opp med da er egentlig en ubrukelig organisasjon. For en organisasjon uten de menneskene den organiserer er virkelig ikke noe. Så det å høre dere snakke om en sånn proaktiv holdning til dette med å utvikle folk og det vi snakker i stor grad også er å gi dem verktøy til å fortsette med ta ansvaret for egenutvikling, gjennom å forstå den bedriften de jobber for. Det tror jeg er helt vesentlig for alle bedrifter fremover. 

Monica: Ja, også tror jeg det handler om at ikke HR blir sett på som den eneste ressursen i selskapet som bidrar til at det er utvikling i selskapet. Den må lede hele organisasjonen. Så veldig mye av det som er viktig for oss i Ikea. Det er at vi får en forankring av utvikling, særlig dette utviklingsbiten som har med med mangfold, inkludering, talentutvikling og kompetanseutvikling å gjøre. Det må eies av hele organisasjonen, og den kan ikke bare plasseres på HR. For det er som du sier, HR kan bli veldig opptatt i veldig mye administrativt eller i personalsaker, lovverk, tariffavtaler- 

Evija: Sykemeldinger. 

Monica: Sykemeldinger, ja, men vi er jo organisert på en måte som gjør at vi kan ivareta begge deler. Vi har en del av HR som tar det der veldig administrative og operative, også har vi også en del av HR jobber med utvikling. Altså som jobber med mangfold, inkluderingsstrategier og den delen. Så vi er jo store nok som kan ha en HR avdeling som klarer begge deler, men for at det skal virkelig lykkes i organisasjonen, så er du nødt til å få det her også ut blant ledere og få en for total forankring i ledelsen. 

Silvija: Veldig bra. Jeg tror kanskje vi stopper der, også prøver jeg å oppsummere at vi er alle HR, bokstavelig talt og egentlig også i mer sånn smalere HR perspektiv. Og at alle ledere må bruke disse gode verktøy til å utvikle sine folk, til å relatere sine folk, sin avdeling, sin rolle til bedriftenes helhetlige behov. Kanskje til og med bidra til å utvikle bedriftens strategi også. Vi kan snakke littegrann om at dette her ikke bare er en sånn flat kjede, men at det er en lukket kjede av og til også, og at det både er et eget ansvar for selvledelse, og et aktivt ansvar for ledelse av andre som må til for at dette her skal fungere. Da stopper vi med våre andre samtale, også går vi til internt også eksternt blikk på hvordan dette fungerer med verdikjeder og sin egen bidrag til det. Takk skal du ha. 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.