LØRN case C1210 -
LØRN. ENTERPRISE

Gunn Kristine Notland

og Axel Hammer

Sustainability specialist

Ecofric

Faglærer

NKI Nettstudier

Lede bærekraftig utvikling

Hva skal man egentlig fokusere på når man skal gjøre bærekraftige tiltak? Og hvordan kan man kartlegge og måle det man skal? Denne serien gjester Axel Hammer, faglærer hos NKI og Gunn Kristine Notland fra Ecofric. De diskuterer blant annet verktøy for måling av bærekraft, viktigheten av å involvere interessenter, sirkulærøkonomi og hvordan nye lover påvirker bærekraftsarbeid.
LØRN case C1210 -
LØRN. ENTERPRISE

Gunn Kristine Notland

og Axel Hammer

Sustainability specialist

Ecofric

Faglærer

NKI Nettstudier

Lede bærekraftig utvikling

Hva skal man egentlig fokusere på når man skal gjøre bærekraftige tiltak? Og hvordan kan man kartlegge og måle det man skal? Denne serien gjester Axel Hammer, faglærer hos NKI og Gunn Kristine Notland fra Ecofric. De diskuterer blant annet verktøy for måling av bærekraft, viktigheten av å involvere interessenter, sirkulærøkonomi og hvordan nye lover påvirker bærekraftsarbeid.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

13 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.tech. En lærings dugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn, og denne podcast serien, som vi lager sammen med NKI. Serien samler lærerik og inspirerende kunnskap samtaler knyttet til de fagområdene som er relevante for NKI sitt undervisningstilbud, i dette tilfelle bærekraft i praksis. I dag skal jeg, Silvija Seres fra Lørn, sammen med Axel Hammer, faglærer hos NKI, snakke med Gunn Kristine Notland fra Ecofric, om hvordan man kan lage konkrete ledelses tiltak og kanskje også bygge bedriftskultur for effektivt arbeid med bærekraft. Og da har egentlig lyst å fortsette med et tema vi hadde i forrige samtaler. Da snakket vi om analyseverktøy for bærekraft, litt sånn konkrete "dashboard" som målbarhet og KP´er. Og det resulterer da i noen handlingsplaner. Og spørsmålet mitt til dere to er: hvordan går man fra fragmenterte handlinger til en helhetlig kultur? Og hva er ledelses jobben i dette her? Og hvem har lyst å starte?

 

Gunn Kristine Notland:  Kan gjerne starter der. Veldig godt spørsmål. Fordi at det som vi har snakket om tidligere, som risikoanalyse, vesentlighet sant, det er veldig strategisk og veldig corporate, sant? Også går det fra alle analysene til på en måte få innsikt til å sette opp mål og handlingsplaner. Men hvis det skal være veldig strategisk og hvis alle skal ligge på en måte på styre og ledelsesnivå, så vil det på en måte få litt sånn policy backlash, fordi at tiltakene du skal sette i verk for å gjøre disse forbedringene på det du har funnet ut, det må innarbeides i alle operasjonelle ledd i driften og hos alle de ansatte og. Det nytter ikke og så, liksom, at hvis ledelsen sitter: okay, nå har vi samlet all den innsikt, okay, da må vi fikse det og det, vi har satt opp noen tiltak. Også skal de ansatte være med på disse tiltakene, som ofte er fører til store endringer. Kanskje ikke alltid positive endringer for de ansatte. Kanskje de må endre rutinene sine. Kanskje ting blir mer komplisert og så innkjøpsprosess, for eksempel hvis du skal gjøre aksess vurderinger…Vurderingene i forhold til grønne innkjøp og etisk handel, så vil det være mer krevende for den ansvarlige for innkjøp å ta tak i da. Så det er viktig at de får med seg alle de ansatte fra start. Litt som med samfunnsutvikling, og sant? Du må få med deg innbyggerne. Hvis ikke så møter du policy backlash, hvis du bare får en pekepinne at nå skal vi gjøre "ditt og datt". Og så skjønner de ikke helt hvorfor de skal være med på denne her endringen. Så det tror jeg er veldig viktig.

 

Axel Hammer: Ja, det å få med seg organisasjonen er jo helt... Det er organisasjonen som skal endre seg. Det er ikke bare styret som skal sitte og bestemme endringer. Det er jo først når noe skjer ute i praksis. Som du sier, når innkjøp sitter og faktisk kjøper inn etter en del kriterier på grunn av anskaffelser, og så videre. At man faktisk får en endring. Men som du snakket om... At alle disse separate tiltakene man gjør da, den trenger jo en form for overbygging og en helhet, noe som binder det sammen. Jeg opplever veldig ofte at det handler litt om kultur, å være tydelig på ikke bare hva man gjør, men hvorfor man gjør det.

 

Gunn: Yes!

 

Axel: Og den biten som går på en måte fra, og ikke bare snakke om resultatene, men snakke om hva er det som er målet, ikke sant? Man må kommunisere fra mål til resultat, altså fra løfte til bevis. For det er liksom, hva er et resultat hvis man ikke har et mål å peke det på. Og hva er et bevis uten et løfte? Nei, der tror jeg mange bommer litt, og ikke klarer på en måte å definere det ganske riktig. Det er det "hvorfor myten", og det skaper mening. Altså vi mennesker er utrolig meningssøkende.

 

Silvija: Det jeg sitter med som et bilde i hodet mitt nå, er to ting. Det ene er helhets-blikket på... Og litt sånn retningsvalg, ikke sant? Vi kan ikke gjøre alt på en gang. Vi kan ikke gå i 17 forskjellige retninger. Så velg én eller to ting, men tenk helheten og der hvor du kan virkelig endre verden til det bedre. Og der er det dilemmaet som da Gunn Kristine var på at kanskje du må tenke 17. I hvert fall ha et forhold til alle 17, og så velge på en veldig bevisst måte, prioritering, eller i hvilken rekkefølge gjøres dette her? Og så hørte jeg dere si noe annet også, og det er at dette må gjøres reelt og relevant for hver eneste ansatt. Så den type spørsmål som går på hva betyr bærekraft for meg i min rolle, og kanskje for meg som person? Og hvordan bidrar jeg? Hvordan vil jeg bidra til dette her? Og det er kjempeviktig å gjøre dette her relevant for alle på bakkenivå, da. Gunn Kristine.

 

Gunn: Ja, og du har jo disse tre P´ene som bedrifter ofte å forholde seg til, "People", "Planet", "Profit", men Ecofric har lagt til en fjerde på og, som er "Personal", sant? For det er veldig viktig å gjøre det personlig og skape et engasjement. Hvis ikke så får du en sånn indre dissonans i kulturene, sånn indre bremsekloss, som på en måte stopper det hele, sant? Du må skape det engasjementet. Så det er sånn som Axel sier, du har hvorfor, også må du og vise  hva, sant? Hva har vi faktisk gjort for å oppnå forbedringer? Hva har vi faktisk skapt av reell progresjon. Og det, nå sier jeg kanskje en litt upopulært ting, men jeg føler miljøsertifiseringer ofte handler om at, sant, du har gjort all den jobben og du har fått et stempel, og bedriftene er ofte opptatt av det sertifikatet, og det beviset de for på slutten. Men det viser jo ikke hva de faktisk har gjort for å oppnå det sertifikatet, sant?  Hva ligger bak der, hva er det de har forbedret? Og da føler jeg at er en sånn risiko for at du bare gjør bare minimum for å få det sertifikatet. Og bare minimum i forhold til forbedring for å beholde det sertifikatet, eller den sertifiseringen. Også det med åpenhet er så viktig å vise hva vi har faktisk gjort, og det kan gjøre de ansatte og alle som er med å skape den stoltheten og tilhørigheten, fordi vi har faktisk vært med på å gjøre en forskjell.

 

Axel: Og det er kjempeviktig! Det er kjempefint med den "Personal", fordi det er... Selv om vi tenker med hodet, så er det jo følelsene våre som skal mane frem til handling og til endring. Og hvis vi ikke har hjerte med det, og hvis vi ikke har engasjement og følelser i organisasjonen som er med å trekker, og gjøre endringen. Så sitter du der da, med et regnskap som viser hva som burde gjøres. Og så så skjer det ingenting. Du må jo spille på følelsesregisteret, og det er det som klarer å mane frem handling i bedriften.

 

Silvija: Da har jeg lyst til å legge til et par ting. Jeg har holdt en del foredrag for bedrifter som egentlig spør: "okay, vi vil ha noe som, liksom, oversetter bærekraft for oss konkret". Og det jeg ser at de gjør ofte i etterkant som er veldig, veldig flott. Det er egentlig å invitere ansatte til å foreslå selv. Og så du må nesten hjelpe folk med å utvikle fantasien sin, og går litt fra, liksom, vi printer ikke så mye på papir lenger, og vi reiser litt mindre, til å komme med flere forslag. Litt sånn på tvers av hele denne her, dette repertoaret med 17 tema, og så at de etter hvert kaster seg på hverandres idéer, og liksom, at det bygges energi og eierskap rundt temaene. For ofte så er det de selv som vet hvor de største bærekrafts problemene ligger også, ikke sant? Og så tror jeg det er veldig viktig å jobbe med det konstruktivt og positivt, fordi vi har snakket litt i en pause sammen om bærekrafts shaming, ikke sant? Hvor du kan ikke være bedre enn paven på 17 områder, og det må være lov å ha litt forskjellige perspektiver på litt forskjellige ting rundt bærekraft. Så jeg vet ikke om noen av dere kan snakke litt om hvordan sørger vi for at ikke folk får helt som bærekrafts angst, og blir "shamet" fordi de for eksempel ikke vil være vegetarianere eller fordi de jobber i et oljeselskap.

 

Gunn: Jeg tror det er så mange paradokser innenfor bærekraft, så hvis du skal være redd for å på en måte fortelle om noe du gjør som er bra. Hvis jeg som bærekrafts-rådgiver synder på enkelte måter, kanskje jeg ikke er perfekt. Jeg spiser kjøtt, jeg reiser med fly i ny og ne, sant? Men hvis jeg da ikke skal føle at jeg kan snakke om bærekraft og alt det gjør for bedrifter, og alle de positive tingene jeg gjør innenfor bærekraft. Så på en måte, man skal ha lovt å være litt hyklerisk, man trenger ikke å være perfekt. Det er enkelte områder man ikke trenger å gjør alt perfekt innenfor bærekraft, men det på en måte, gir ikke andre rett til, på en måte, å shame meg på de tingene, og si at da kan ikke jeg uttale meg om bærekraft.

 

Silvija: Eller livet, forøvrig, gjelder bærekraft også.

 

Gunn: Absolutt.

 

Axel: Jeg synes Randers hadde et veldig godt innspill på det rundt, det var i forbindelse med stortingsvalget, at du skal ikke ha fly-skam. For det er ikke hver og en forbruker som kommer til å løse klimakrisen. Det må gjøres på et nivå litt høyere opp. Det er bra og tenke bærekraft i det man gjør og å engasjere seg personlig. Det er kanskje enda viktigere hva du gjør når de stemmer, som han skrev da, til stortingsvalget, og enda viktigere hvordan bedriftene opptrer og hvilke reguleringer myndighetene innfører. Det er kanskje til syvende og sist, og de sporene der går hvor ting løses. Jeg tror ikke vi kommer så langt hvis vi skal være la det være opp til hver enkelt å ta det bærekraftig valget hverdag hele tiden. Er bedre hvis vi går sammen nå og bestemmer noe i fellesskap.

 

Gunn: Det er jeg helt enig. De må opp et nivå, det kan ikke være opp til forbrukeren og ta disse valgene. Det må gjøres lett for forbruket... Ofte, det er noen barrierer for å gjøre grønne etiske innkjøp, sant? At det har med pris å gjøre. Det har med lav tilgjengelighet å gjøre, og det har med mangel på kunnskap. Og du kan ikke omvende hver enkelt forbruker. Så da må bedriften ta et større ansvar i forhold til sløsing av ressurser og nye råvarer, sant? Vi kan oppleve en tid om bare få år der vi har en ressursknapphet, der prisene og avgiftene på nye råvarer på grunn av at det vil være mangel på det, eller spesielt med klimaendringene som vil øke den ressurs knappheten. Og da må vi ha sirkulære løsninger og sirkulære design, og ting som får disse her ressursene inn i mange nye kretsløp. Vi må ha sirkulære forretningsmodeller som gjør at forbrukeren kan ta et prisbevisst godt valg der det ikke blir til søppel, innen få år og der en må kjøpe noe nytt, fordi at den skal ha denne lineære måten å tjener penger på, sant? Bedriftene må rett og slett ta et større ansvar, og de kan ikke vente på at forbrukerne skal etterspørre det heller.

 

Silvija: Jeg tror vi skal gå tilbake til interessenter, veldig kort, men hvis jeg oppsummerer litt sånn intern ledelse. Det jeg hører dere si er at det er kjempeviktig å bygge en helhetlig kultur. Det er viktig å gjøre det her, konkret, og relevant og personlig for alle ansatte. Og vi har eksempler av gode ledere. Jeg er veldig glad i måten DNV, Det Norske Veritas, og Remi Eriksen jobber med dette, for eksempel. Med, på en måte, man snakker om det mye. Man snakker om det konkret, man viser gjennom sitt eksempel også, ikke sant? Man har sluttet å reise altfor mye med fly, eller man balanserer det med digitale-møter for å fortsette å være effektiv på dette her. Og så tror jeg at tydelig eksempler og lett å gjøre rett, gjør det tydelig for folk hva det betyr for oss, og gjør det lett å gjøre rett. Jeg tror kanskje vi har mistet Axel her et øyeblikk, så vi avslutter denne samtalen nå. Og så møtes vi i samtale nummer fire, hvor vi skal snakke både om leverandørkjeden. Hvordan gjør man... Hvordan løfter man de, bærekrafts messig. Og ikke minst om det nye lovgivningen og nye økonomiske modeller som skjer konkret nå. Takk!

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Løren.tech. En lærings dugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten, på vårt online universitet, Lørn.univeristy. 

 

YOU WILL LØRN ABOUT:

Analyseverktøy for bærekraft Grønnvasking
Aktsomhetsvurderinger
Viktigheten av å inkludere interessenter
Åpenhetsloven
Sirkulærøkonomi

LITERATURE

1. Stuart Hart, Capitalism at the Crossroads
2. Grønn vekst - Per Espen Stoknes

TEMA: SUSTAINABILITY AND CIRCULARITY
DURATION : 13 min
DATE : 220620
CASE ID: C1210
More Cases in topic of SUSTAINABILITY AND CIRCULARITY
#C0323
SUSTAINABILITY AND CIRCULARITY
Datasimuleringer for bærekraftig landbruk

Anders Gundersen

Founder og CEO

Sensonomic

#C0326
SUSTAINABILITY AND CIRCULARITY
Matsvinn i dagligvarebransjen

Bent Sondre Nielsen

Gründer og CEO

Spot on Shop

#C0351
SUSTAINABILITY AND CIRCULARITY
Ikke vær lat - redd mat

Bendik Walderhaug

Markedsrådgiver

Too Good To Go